从线上到线下懂医学让丁香园敢于多走几步

孔明明

从PC端转战到移动端，再从移动端逐步延展至线下，在医疗综合服务领域深耕逾16年的丁香园时下已羽翼颇丰。

成功试水PC互联网

EW：如何评价丁香人才网和丁香通这两个率先商业化的产品？

LTT：当时因为找不到特别具体的商业化想法，我们就从一个最简单的产品先做了起来。我们看到，医生确实有找工作的需求，企业也确实有招聘医生的需求，那我们就把这两条线对接起来。丁香人才网是我们的第一个产品，到现在已经8年了，服务了3000多家企业。

这其实是一个无意中的选择。我们从边缘性业务切入的一个好处就是，医疗行业本身很复杂，先挑一些简单的业务，把团队和流程建起来，让大家先赚到钱，让整个公司先活下来，我觉得这些比什么都重要。你有了造血机能，心态是不一样的，这些会为你后面去做商业化打下一个很好的基础。早期做一个很复杂很高难度的产品或服务，对于10年前初出茅庐的我们来说，挑战就太大了，毕竟那时我们还没有那么强的商业感觉，那样做可能不是一个最好的选择。

EW：2009年之后，丁香园开始持续盈利。现在看，是哪些因素促成了这一战果？

LTT：起初做公司时，我们是这样的：打平，盈利，盈利之后亏损——因为要扩充团队了，一扩充团队就亏损——然后赶紧再去赚钱，总是这样。但2009年之后，我们开始不再出现盈完了又亏、亏完了再去赚钱的情况，基本上比较稳定了。一方面，从商业成长性上来讲，早期一定比较慢，但到后面，当商业进入高速增长阶段时，边际效应日趋显著，亏损逐渐被抵消掉了;另一方面，2009～2011年，我们对于互联网的认知程度也越来越高。

2008年之前，比如说去跟药厂谈digital marketing，当时我印象很深的是有一次，一家企业的负责人回了我一句话，他说，digital？di你个头啊。他根本就不能理解什么叫digital marketing，因为他只相信传统模式。但从2009年起，这些人也慢慢开始接受、开始尝试了。

2011年1月自美调研回国后，丁香园创始人兼CEO李天天决定力推用药助手这一产品，并逐步将企业战略中心转移至移动端To C业务。

EW：在这一成长过程中，丁香园经历过哪些关键性战术探索？

LTT：当我们去看一家企业的各种需求时，要知道其中的哪些需求我们能够满足。但有时企业往往希望你做得更多一点， 而多出来的那一点可能恰恰不是丁香园擅长的，这时就要摆正自己的位置——到底是不是为了多这一点，把那块也做了，即使明明知道那不是我擅长的。这是一个很关键的问题，要想清楚。

我们的定位还是希望能够最大限度地发挥丁香园自身的特长。特长体现在：一、我们有很强的互联网基因;二、我们对数据非常敏感。这两个因素决定了在挑业务时，我们的重点是去看它是不是基于互联网、是不是能够产生真正有价值的数据。如果这两项同时满足，那毫无疑问，肯定愿意大力地用公司战略资源去做;如果只有一项或者两项都不沾边， 那就要考虑一下。了解自己的特长和局限，这一点非常关键。

EW：据说2011年你曾去美国就移动互联网市场做过专项调研，都有哪些收获？这对丁香园后期发展有无直接推动作用？

LTT：首先应该承认，美国在移动医疗方面的探索确实比我们要快一些，因为环境不一样。2011年，移动医疗在美国其实也是一个比较新的行业。我记得很清楚的是，那年1月，我去美国参加移动医疗大会——这个会到今天还有，我每年都去参加，参会的目的就是看看新的动向和变化——会上看到了大量的App出来，眼花缭乱。

在这一过程中，我们发现，其中有几款产品可能中国的医生也会需要，比如说用药、新闻，我们当时也在这个方面有所探索了，但力度还没有那么大。回来之后，我们很快向前推。在此之前，我们有一个核心产品“用药助手”，2011年从美国回来之后，我就跟团队讲，要在用药助手这一块迅速发力。当时市场上至少有3个产品几乎是同时起步的，但到今天只有丁香园一个了， 其他几个基本上已经不再更新，用户活跃度已经很低了。

聚焦移动端To C业务

EW：丁香园做了哪些重要努力来保证竞争优势？

LTT：在中国做商业探索，还是要快一些，我觉得速度是一个很重要的因素。因为中国的市场竞争还是挺激烈的，如果慢一些，可能这个市场就没了，等你再抢回来，成本就很高了。当时我们抢市场抢得很快：第一，产品迭代速度很快;第二，推广速度也很快，因为我们已经有丁香园论坛这么一个平台了;第三，在对医生行为的分析上，我们能够找到很多可优化的地方。

我们当时有一个团队每天趴在后台，看用药助手用户的使用数据，一起在微博上看会员怎么骂，说好的一概过滤，然后把这些被骂的地方全都标记下来以待改进。迅速改进完之后，再回过头来告诉当时骂我们的那个人。告诉他之后，他会从原来的批评者变成一个支持者，自愿在微博里代为宣传、推广。速度，我觉得这是当时丁香园的制胜关键。

EW：从PC端转战到移动端，挑战大不大？

LTT：我觉得主要需要克服的是思维方式上的问题。我们原来在BBS上面，那是PC时代，因此在做移动端产品时，PC时代思考问题的方式往往需要做出调整。在移动时代，很多游戏规则都变了，跟PC时代完全不一样。我们从整个团队来讲，学习能力比较强，大家对于微信端的一些运营还是能够很快摸到一些规律，当然也走了很多弯路。比如说在移动App这一块，我们原来是做了30多个App，后来发现这么做是有问题的。为什么？第一，推广的资源被分散了，不够聚焦;第二，很多用户，比如说儿科医生，他们有时候也想看一下妇科知识，用户体验不好。所以我们现在把所有的30多个App集中到一个了，变成了一个叫“医学时间”的产品。

EW：从你个人来讲，你感觉自己是一个学习能力很强及思维调整速度很快的人吗？

LTT：我觉得创业还是得抓核心的东西，要搞清楚你服务谁、他需要什么，然后看一看哪些地方是自己擅长做的。举个例子，比如说从线上到线下这一块，当时也有很多人说，丁香园一下子开始做诊所了，你们一帮做互联网的人能做好诊所吗？ 我当时就觉得这个问题很有意思。我当时是这么回答的：我说，10年前也有人问过我这个问题，10年前的问题是，你们一帮做医疗的，能做好互联网吗？ 10年后变成，你们一帮做互联网的，能做好医疗吗？我觉得，我们对一个问题的认识和判断，还是基于我们对专业的理解。线下诊所反而是我们最熟悉的领域了，或者说是更熟悉的一个领域，因为我们原来所受的所有教育培训工作都是在这个系统里发生的，我们很清楚这个领域里面，公立医院里面有哪些地方做得不好。我觉得我这种转化，一方面是一种学习能力，但是也有很重要的一点就是，我们原来的这种专业的背景，让我们敢于去走出这一步。

EW： 2012～2014年对于丁香园来说是一个关键时段，在这期间你们在移动医疗方面都做了哪些尝试？

LTT：2012～2014年还是以探索移动产品为主。2012年，我们推出了一个很小的To C产品，叫“丁香医生”。这个App当时是做信息和内容方面的生产，但是没有投入很多的资源，我们就想先试一试、找找感觉，看看团队的反映怎么样。这一期间丁香医生积累了大几百万的用户，然后在2014年腾讯投资进来之后，我们从原来的探索性工作就变成了整个战略性的转移，从整个公司层面要讨论我们怎么去设计To C的业务。

当时讨论的时候，我们在信息端交流，还有在诊所这块，已经开始有探索了，后来提出了“ICE模式”，即Information Communication Engagement，从信息到咨询到服务。但ICE模式提出的顺序不是I，然后C，然后E，C是最后出来的，在“来问医生”2016年7月份上线之后。

EW：ICE模式对于丁香园来说，是否为一个生态搭建的描述？

LTT：对。I、E之前我们什么说法都没有，等来问医生推出后，我们发现，我们原来构想中的整体化的医疗服务出来了，就是从信息到交流互动、从线上到线下，这个模型是成立的，所以ICE模式是到后面很后期才提出来的。这是一个闭环，就像一个漏斗一样，最上面是满足信息的需求，然后满足个性化问答，那最后再满足就医的需求，这是一个由浅入深的递进过程。

线下诊所渐次布局

EW：线下业务对丁香园整个公司的战略布局来说，意味着什么？

LTT：如果缺了线下这一块，给患者的很多服务体验就是不完整的。我的一个观点是，医疗行业是一个整体性的服务。这个行业中的很多创业公司都是在某一个点、某一片、某一个段上 满足了某一个需求，但是没有形成一个整体化的服务框架，最后导致往往在变现的最后一个环节上，患者没了、跑了。他不在你这变现，或者不通过你去付费，那这个时候你的商业模式是走不通、不成立的。

EW：2014年把面向C端这件事情当作战略重心提出来时，整个公司有无具体发展方案？

LTT：我们的战略叫“提供可信赖的服务”。这里面有两个关键词，第一个叫“可信赖”，第二个叫“服务”。可信赖是说，希望靠我们生产的内容来把一些日常错误给稀释掉，通过内容的服务，与目标用户建立信任关系;第二个关键词“服务”是指我们直接为患者提供服务。

我把医疗行业划分为外围和核心两块，外围有很多服务，但核心就两个，医生跟患者。外围那些，让别人去做，这不是我擅长的，兴趣也不大，我最关注的就是医生跟患者之间的关系。我们对To C的战略是，通过可信赖的服务打造品牌，关注医患之间的所有服务，然后在里边挑选出来能够做得好、能够赚到钱的业务。

EW：最开始有做诊所的想法是什么时候？现在运营情况怎样？

到2016年7月“来问医生”这一产品推出后，李天天发现丁香园团队构想中的整体化医疗服务框架即ICE模式已初现轮廓。

LTT：做诊所不是2014年拿了腾讯投资之后才有的想法，2010年我们就已经拍了很多回桌子。那时我们就已经讨论，以后有机会一定要做个诊所，因为当时我们已经看到了医疗体系的缺点，也知道中国未来一定会有民营医疗机构很好的一片成长空间，只是我们当时没有人才、没有钱、没有资源，我们希望等条件成熟的时候，一定要做这件事情。

现在线下诊所我们已经做了4家，两家在杭州，两家在福州，3家已经投入运营。第4家今年11月份竣工，也是全科，在福州。明年我们还会再开4家。之前我们计划在北京、上海、广州开办诊所，但后来发现，运营诊所成本偏高，而且当地的医疗资源很丰富，这样我们面临的竞争压力就会很大，所以我们打算先把流程和基本服务模式跑通，再慢慢地“农村包围城市”。

EW：国家政策是否也是助推力量之一？

LTT：最近一年半，政策变化特别明显。这个领域里触动因素最大的就是政府的政策。这一年半中，无论是中央政府还是地方政府，对民营资本办医的支持力度都非常大，申请的流程简化了，进医保的已经从原来的审批制变成了备案制，民营医疗机构去买设备、用地都不做任何限制了。这是两年前我们很难想象的一个变化。

第二大驱动力就是消费升级带来的变化。 现在丁香园诊所的很多到店客人是85后，这些人愿意为一个好的服务、好的体验付费。再过5年，这个人群就会变成90后。我发现，人们的消费意识确实有变化，特别是90后。这是我最近这一两年看到的两个主要变化。

EW：开办第一家诊所时，遇到了哪些困难？

LTT：第一家诊所在杭州滨江，从2015年4月份开始筹建，11月份开出来，差不多花了8个月的时间。福州的那家我们称为第0家，因为是收购过来的，不是我们自己从头做的。其实后面我们面对的很多问题都是预估中的，比如说申请牌照时间会比较久，选址、招聘都不像传统诊所那样。但我们的做事风格是，一般认准方向后，无论有任何困难，都一定给他砍下来，不能因为出现困难就止步或绕弯子。

作为一家创业公司来讲，我们是没有退路的。所谓成功，在不同的阶段有不同的定义，我的定义就是持续地解决问题。如果都那么容易的话，凭什么轮到你来做，别人不早早地已经做完了。我觉得这就是创新者或创业者必须要去面对的问题。

EW：从一开始你们就决定一定要做自营的诊所吗？

LTT：对，最开始的这些诊所一定是自营，因为里面的服务流程、质量标准如果用别人的，会非常难控制， 而医疗行业最高的优先级就是医疗质量跟患者安全。我们可以说移动医疗很方便、很便宜、很快， 但这些永远都是次要的，最核心的就是医疗质量。而且自营过程中，流程、服务的标准化，你都可以按照自己的设计去完成。

如果一个诊所我连它的质量、流程都控制不了，那么信任就无从谈起，因为患者会对你的服务产生怀疑。所以我们坚持诊所至少在早期要自营，要摸索出自己的质量标准和服务流程，后面如果有条件，当然愿意在可能的情况下讨论加盟，但是早期如果没有这些诊所做基础，后边根本就是空中楼阁。

加固“护城河”

EW：丁香园也陆续投资了一些公司。你们投资或收购的标准是什么？

LTT：有两个前提，一个是跟互联网相关，一个是跟数据相关。只要跟这两个业务相关，无论是我们自己做，还是看别的公司，都是为了尽快补齐我们的业务短板。我们投资医疗信息化公司领健信息，第一它是互联网，第二它也能收集诊疗数据。我们熟悉的领域，自己去做，不熟悉的领域，就去投资它，核心还是朝着互联网和大数据这个方向去努力。

EW：目前丁香园衍生业务还有哪些？

LTT：诊所只是其中一块，除此之外我们还做了慢性疾病管理。慢性疾病管理最开始跟我们的诊所业务是挂钩的，即在患者离开诊所之后，我们提供一个7天内免费咨询的服务，因为我们发现很多患者离开诊所回家后，还是不知道怎么用药，患者跟医生的这种基于疾病的互动需求是真实存在的。我们发现，这一诊后互动模式可以复制到慢性疾病管理中来，所以接着就做了糖尿病管理，它脱胎于我们诊所的7天免费咨询。

EW：你对线下诊所的未来营收有着怎样的预期？

LTT：诊所本身是一个持续了200多年的传统产品，你让它突然变成互联网那种产品模式也变不了。我觉得还是要尊重行业规律，按照这一行业理应采取的方式正常运营管理好诊所，在此基础上扩展服务范围。

我们现在做诊所，为什么说可以做到短期内打平甚至盈利？因为通过互联网的手段，可以让翻台率提高，让服务能力有所跃升，比如通过诊所的慢病管理和可穿戴设备，可以服务更多的人。我们做诊所，需要参考餐饮加外卖的模式。我们知道这个模式肯定可行，因为在某些店里面已经开始尝试并且拿到了鼓舞人心的数据。我们有很强的互联网运营基因，我们知道可以通过互联网的方式延伸诊所的服务能力。诊所的未来营收还是以诊疗费为主，跟传统诊所相比会多出来一些，其他的也在探索。

EW：目前丁香园团队规模有多大？与之前相比，管理策略是否也已作出较大调整？

LTT：我们现在有800多名员工。团队管理正在从原来比较粗放的方式，向比较科学、比较精细化的方式转变。负责组织结构和人力资源管理的同事，会按照业务增长以及目前团队人数，算出一个人效比，如果你想增加人，要先讲明你的人效比是比以前高了还是低了。业务不光体现在销售上，还有其他很多指标可以考核。

内部的这种精细化管理，其实无论是从效能的提升，还是从成本的节约上，都可以给公司带来很大收益。公司比较小的时候，抢占规模可能更重要一些。当公司到了一定体量时，必须要去从内部去做精细化调整，不能靠原来那种粗放式管理去往前推。

EW：管理上的挑战大不大？

LTT：丁香园的企业文化还是做得比较好的，大家都觉得丁香园是一个非常热血的公司。管理上肯定会出现一些障碍，但我们的企业文化就是大家聚在一起，心态都比较好。

不只如此，在公司成长过程中，我们整个管理层也在学习，中间也不断地有外界高管加入进来，把他们的先进经验、好的理念带入进来。在此基础上，我们开始进行精细化管理，进行组织结构的一些重新调整、一些部门绩效方面更科学的评估，这些都可以让公司的管理更上一个台阶。不是所有担子都压在我一个人身上。

EW：你怎么看待这几年移动医疗的潮起潮落？

LTT：我觉得那种热潮好像不是真正改变行业的热，更多的还是一种概念层面或者想法层面的热。这其实是个很慢热的行业，前些年大家只是对这方面兴趣增加了、探索增加了，但是并没有让这个行业产生非常迅猛的变化。冷呢，我只能说是一些原来的探索失败了或者一些想法被证伪了，那自然就冷下来了。

我倒没有感觉到那么强烈的热和冷，我看到的还是一个比较正常的行业，整个创业就是一个试错、纠正、继续发展的过程。

EW：作为创业者，你个人感觉压力有大到不能承受的时候吗，压力主要来自哪些方面？

LTT：压力有，我比以前瘦了十多斤了，头发也掉了。我觉得压力还是来自对自身这种服务模式的探索。我更关注的还是公司的发展。我觉得这种压力就是你有没有发现一个问题，有没有认真地去寻找这个问题的解决方式。

EW：在你看来，丁香园真正的护城河是什么？

LTT：我觉得更多的还是体现在真实的用户增长和真实的公司营收上。应该说，相较同行，无论是用户增长，还是营收提升，我们都是做得相当好的。