实体店靠什么重新赢得消费者？

“未来的零售版图在哪里？不在线上，也不在线下，而是在消费者的心中。你的企业在消费者心目中有多高的位置，未来就有多大的市场。”在一年一度的零售界“两会”——2016中国全零售大会上，主办方中国连锁经营协会会长郭戈平用一句“得民心者得天下”开启了大会的讨论。

与往年充斥着对电商的焦虑气氛不同，今年的会上，已经鲜有人提及“如何应对电商”之类的话题。很重要的原因就在于“电商成本低”的论断，在当前的环境下已经不成立。

嘉御基金创始合伙人卫哲透露，2003年前后，线上获取一个活跃用户的成本是2～3元，而现在的成本不会低于100元，“也就是说互联网的土地成本涨了50倍”。电商企业经过了如实体零售早年跑马圈地般的疯狂扩张后，现在也进入了增长的瓶颈期。

越来越多的线上线下企业牵手合作，在跨界融合的大背景下，电商和实体零售又站在了同一条起跑线上。中国进入消费驱动经济的时代，谁能赢得消费者的人心成为这场新战役的主题。对于实体店来说，颠覆多年的旧思维，用新思维包装门店，显得尤为重要。

重新定位

过去零售商更多充当的是品牌商和消费者之间的一传手或二传手的角色，因此也被称为渠道商。麦肯锡资深特别顾问、哈佛大学费正清中心访问学者陈有钢认为，仅仅作为渠道商的定位，未来是没有好日子过的，“你的上游能直接找到下游，下游有想法直接与上游沟通，唯一辛辛苦苦打工挣不到钱的就是一传手、二传手们”。

事实上，零售商们是整个购物过程的拥有者，拥有商业地产，拥有客流和消费者。“前几年别人告诉我实体店没什么意思，现在又说实体店还是很有意思的。做实体店的，应该在全零售背景下思考如何开展业务模式。”陈有钢说。

万达网络科技有限公司总裁曲德君认为，无论是做购物中心、百货超市还是品牌，定位是关键。在市场急剧变化、竞争激烈的当下，最重要的是聚焦市场及分析客群，想清楚到底要做谁的生意，而且要用数据说话，不能简单靠经验拍脑袋做决策。

作为北京最大的连锁零售企业，物美商业集团已经尝试重新定位自己。董事长蒙进暹自揭伤疤，直指零售企业的劣根性：“20多年来，我们在确定卖什么商品时，都是以收费为导向的，很少以顾客需求为导向。”现在在他看来，弄清楚消费者想要什么，逐渐颠覆现有的商品管理模式，是零售企业回归本质的根本点。

那么，如何逐渐颠覆现有的商业模式呢？蒙进暹的观点是不变必死，但是任何一个正常经营的企业也不可能说变就变。“不要跟风，不要为做而做，包括网购。判断转型或者转变成功的标志是能够持续、稳定地赚钱。新的市场会产生新的规律，我们要认识清楚，结合自己所在的地区、行业和业态，以及自己所拥有的资源，找到符合规律的做法，逐渐改变。”

出售服务

新环境下的消费者之所以难以琢磨，最主要的问题在于没有弄清楚消费者的钱和时间花在了哪里。陈有钢引用的一份美国劳动局的统计显示，1980年，美国消费者58%的支出是购买商品，到了2015年，用于购买商品的比例下降到了38%;2003年～2015年，美国人周均购物时间下降了8%～10%，个人休闲运动时间则有所提升。

“如果我们的门店只是一个卖东西的交易场所，消费者在你门店所花的时间和金钱一定是下降的，你也会离消费者越来越远。”陈有钢认为，门店要做成顾客的接待店，而不仅仅是商品的分销点，毕竟门店有很多线上无法复制和触及的优势，比如说门店的销售人员给消费者带来了真正的信任和亲情感。另外，门店是一个五官商店，对顾客的刺激是立体的。

“实体店仍然是做好零售的资本，但是必须放在全零售的框架里面去定位，通过各种各样的活动拿到深度的客流信息，用于开发商品增长利润，开发增值服务加强消费者在门店的黏性。”陈有钢说。

大商集团总裁刘思军认为，门店要创造新的服务，但不是照搬照抄所有的服务，最后要让实体店成为消费者消费的临门一脚，让网上的东西成为搜索、比价、评价的地方。他以大商集团的门店为例，出售的每一件衣服都有电子价签，如果顾客对这件衣服有兴趣可以扫码收藏，再决定当时买还是事后买。如果没有当场下单，导购可以在未来这件商品打折促销的时候给用户发消息，提高商品的成交率。

在北京白领时装有限公司董事长苗鸿冰眼中，未来的零售应该是“五有零售”：第一，有格调的好产品，不能只卖那些是很实用但是格调不够的东西;第二，出售有梦想的生活方式，如果只是卖商品给客人，那么客人可以不来，甚至是抛弃你;第三，必须有情感交流的体验;第四，要做有魅力的服务，能让客人出门在店里买一杯咖啡，能把小狗寄存好;第五，要有情怀的引导和教育，零售行业如果不能以导师的方式出现在顾客面前，就没有资格把东西卖给顾客。

自有商品

差异化是零售商商品竞争力的重要特征，陈有钢认为，零售商要进入价值链的上游，去影响制造商，卖消费者真正需要的东西。“未来3至5年，自有品牌是每个零售商绕不过去的话题。自有品牌并不是指便宜的东西，也可以是贵的商品，但是自有品牌必须是个性化的东西。在美国，一些自有品牌的包装设计甚至要强于品牌制造商提供的商品。也就是说，自有品牌的零售性更强，能快速感应到消费者需要什么，供应链的调整也会更快。”

全球户外品牌商兼零售商迪卡侬在自有品牌上更有发言权。迪卡侬中国体育用品有限公司CEO张玥透露，欧洲拥有自有品牌的零售企业比例是40%～50%，而中国的比例只有大约10%。

在他看来，中国零售企业要转型到自有品牌之路是有道理的，只有做自有品牌才能掌控毛利和定价，可以实现商品差异化。更重要的是，消费者的评价可以直接反馈给企业和员工，这些从顾客手中获得的大数据，会对未来的研发产生重要作用。

关于自有品牌的发展路径，张玥认为有五大路径：第一步，从低价切入，绝大多数企业自有品牌都是从零到一;第二步，关注品质，低价不意味着可以忽略品质;第三步，发展单一零售品牌，迪卡侬创立20年后发展自有品牌，当时的品牌就是“迪卡侬”;第四步，发展细分自有品牌，例如迪卡侬后期开始按照运动品类划分不同的品牌;最后一步是比较有难度的，但也是国际巨头都在做的方向，就是优化自有品牌品类数量，比如美国的好士多，其品牌细化以后不是做加法，而是做减法，减少库存压力。

不过陈有钢也指出，中小企业做自有品牌不太现实，打地区牌是比较好的做法。“消费的趋势一方面是全球化，另一方面是本地化。全球化就是大家追求像iPhone这样的商品，但是在食品等商品上，消费者更需要个性化和本地化。”