技研新阳：谁决定了企业文化

王苏娜

无论是新阳人，还是它的供应商和客户，谈起技研新阳，绕不开的话题就是文化。除了到目前总共178期的《新阳之路》杂志，新阳有一个2.0版本的企业文化手册。这本小册子，对新阳的文化品牌、企业哲学、文化纲领、文化理念和文化载体做了条分缕析的刻画。除此之外，每年一个文化关键词，比如建厂20周年的“感恩”，今年的“精益”，都会通过公司的大小活动深入推进。

谈起企业文化，大家想到的可能多是如此种种。然而，到底什么是文化？

在我看来，走在新阳的路上，员工迎面走来大方地问好；郭文英作为集团总经理，每天与员工一同排队、坐在一起吃饭、唠家常，这些细节才是新阳的文化。

当然，文化是由表及里的。以上还属表相，往里走是企业的价值观或企业精神。价值观决定了企业领导者判断对错的标准和做事情的优先次序。

2014年，在技研新阳成立20周年之际，领导层讨论如何概括百年新阳梦。在“员工幸福”和“客户感动”哪个排先的问题上，郭文英和协助她管理的日本副总之间产生了非常大的分歧。“最后我坚持一定要把员工幸福放在第一。”在某些原则性的问题上，说话温柔的郭文英会显示出非常强硬的姿态，“因为只有员工幸福了，他们内心欢喜，才会开心快乐地做出好的产品；客户来，他们才会更加热情，客户才会感动。如果员工不幸福，他不可能做出好的产品，也不可能让客户感动。”

事实上，在“员工第一”作为百年新阳梦最重要一环被提炼出来之前，技研新阳就一直是这样做的。

从自建幼儿园到与小学、职校合作，郭文英首先解决员工的子女教育问题。而员工本身的成长也是郭文英的心头之患。2008年金融危机后，新阳领导层统一意见：坚决不裁员，利用订单下滑的机会，开展对员工的各种技能培训和员工特训营。也正是从那时开始，各种文化班、学历班应运而生，原本单一的岗位培训和日语培训变得丰富多彩起来。这些培训教育为新阳培养了90%以上的管理干部。

新阳的文化贯彻得如此成功，除了在文化被提炼出来之前，已经形成了适合这个文化的土壤，新阳还有一个秘密武器：TCC（Teams culture circle），班组文化圈。TCC以自然的行政班组为单位，效仿中国共产党“把支部建在连队上”的做法，即民主选举出来的圈长就相当于部队指导员的角色，负责文化宣导；行政班组长则是带兵打仗的连长。在TCC的各种竞赛、聚餐和文娱活动之中，公司的战略和文化潜移默化地传达给班组的每位成员，而成员间的团队凝聚力也日益增强。

我问郭文英，新阳是以代工为主的制造企业，主营业务利润率很低，新投入的自动化、信息化需要经过市场的验证，前途未卜。在这种情况下，新阳在员工教育、第二代教育包括宿舍建设上投入那么多精力和资金，你心里没有打过鼓吗？

郭文英非常肯定地回答我：“我不打鼓，这一点我一点也不打鼓。”她坚信，对员工的投入，一定会有超过预期的回报，尤其是对员工的培训、成长上的投入。她的理由是，对于制造型企业，最重要的是生产效率。“生产效率可能来自两个方面，一个是人的潜能，一个是自动化技术管理。”郭文英说，“如果员工懂事了，明理了，我们的效率会不断提升，这都是员工的潜能和智慧在发挥作用。”

因为新阳的文化留住了人心，产品的品质和服务得到了保证，客户才会放心地将订单交给新阳。这样一来，文化和绩效划上了等号。

新阳的文化还在发挥着更大的力量。

今年，日本投资方做出了一项重大决策，将日本母公司交给技研新阳，变成新阳的子公司，技研新阳变成了集团总公司，统辖其下包括日本在内的10家子公司，郭文英担任集团董事总经理，全权负责集团公司的管理。

要问新阳的文化到底是什么？我想那就是郭文英对生命的理解：爱生命，呵护生命，让每一个生命绽放。郭文英和她的企业文化部在文化推进上做出的所有努力，不过是让这种对生命的爱护由外而内地嵌入每一个普通员工的心灵。但是，若没有郭文英这位践行者，所有努力都将付之东流。