忽视流程，再努力也白费

李妮

制度管人，流程管事。在制度约束下按照统一的流程标准去做事，这就是现代管理的基本要义。只靠文化与个人能力维持，只能是治标不治本，管理终究还是需要与流程对焦。如何运用流程？一言以蔽之，就是避免在错误的地方发力。

流程，就是做事的顺序。这种顺序要保持绝对的速度和方向，否则就会滞留、逆流或者乱流，从而导致绩效低下，造成管理混乱等诸多问题。笔者发现，在人力资源流程管理中，HR经常会犯三类错误。

招聘录用流程设计繁冗

D公司员工近千人，每月招聘需求少则几十人，多则上百人，但每个岗位不论离职补充还是新增员工，编制内还是编制外，都需要层层审批直到CEO，并且要求纸版签批。

实际上，其中大量的招聘岗位只是基层岗位的离职补充，甄选面试环节也只到部门负责人，分管高管和CEO并不清楚候选人的情况，面对录用审批也就无从判断。而各个部门的招聘录用都要审批，也占用了高管们不少时间。另一方面，高管们因为工作繁忙，经常出现审批不及时的情况，耽误了部门用人。由于人力资源部门迟迟发不了OFFER，候选人在等待中难免会对公司的录用意向产生疑问，甚至因收不到OFFER而选择其他企业。

D公司录用流程繁琐其实事出有因。公司初创时，没有正式的招聘和录用审批流程。通常是由业务部门提出招聘需求，人力资源部负责招聘，候选人面试合格即入职。结果导致各部门随意扩张，人员规模迅速膨胀，人力成本激增。后来公司对招聘进行管控，要求所有岗位必须有录用审批流程，并且都要CEO签批。随着企业规模的扩大，这个规定也就一直沿用下来。

从人力资源管理发展历程来看，一个公司的人力资源管理一般都会经历不作为——作为——无为的过程。企业初创期，规模小，人员少，组织架构简单，所以很多工作处于无序状态，不需要严格的流程管理也基本能满足需要。当企业到了发展期，规模扩大，组织架构和管理层级更加复杂，如果不建立和完善制度和流程，很多工作都将陷入混乱，无从开展。

D公司目前正处于发展期，加强人力资源管理流程无可厚非，但未想到却矫枉过正，从一个极端走向了另一个极端。

如果公司已经处于稳定成熟的发展时期，一般来说，招聘基本都是“计划内”的。每年年底，HR结合公司业务发展做好新一年度的人力资源规划。在这项工作中，人力资源部需要和各部门负责人及分管高管或CEO充分沟通，确定岗位和编制。编制内的招聘，包括岗位离补、替换和新增（新增岗位和扩大人数）都是“计划内”的。这些岗位的岗位要求、薪资结构和水平在规划时应一并明确。编制确定后，年度招聘计划也随之确定下来，HR就可以据此按部就班、有条不紊地开展招聘工作。既然招聘需求已经在年初确定了，录用审批就应该简化。一般岗位审批至用人部门和人力资源部即可，只有管理层的用人审批才有必要由高管或CEO最后审定。

当然，当公司业务产生变化，临时需要用人时，人力资源部也免不了要启动“计划外”招聘。但即使要对人力资源进行管控，也不应该采用在录用时增加审批层级的方式来解决问题。一则公司高管和CEO可能会对计划外招聘需求本身存在异议，但直到录用审批时才驳回，致使之前的招聘面试成了无用功；二则即使公司高层对招聘需求并无异议，也会出现其他问题，使计划外招聘搁浅。笔者认为，人力资源部门遭遇计划外用人需求时，应先了解并初步判断需求的合理性，必要时提前与用人部门、分管高管或CEO沟通，并通过审批流程将招聘需求正式确定下来，将“计划外”招聘转化为“计划内”招聘，后续的录用工作只需参照“计划内”审批即可。

人力资源管理流程不是管得越细越好，也不是一成不变的。随着公司管理成熟度的提高，人力资源流程也要随之优化。首先就是要将问题分类，不同类型的问题，对应不同的流程。

处于初创期或快速发展期的中小型公司，其业务变动很大，但在制订人力资源管理流程时，仍然应该有目标管理的思想，有制订计划的意识。人力资源部可以缩短招聘计划周期，制订月度招聘计划。每个月底进行一次部门岗位和人员盘点。如果部门有扩大编制、新增岗位等情况，仍须保留沟通和招聘需求审批等流程，保证公司在可控范围内有序发展。

关于招聘录用审批，包括谁来审批、审批类项等等，均须根据公司实际情况决定。中等以上规模企业，一项工作涉及几个部门的，可由各部门分别对自身负责的部分进行审批，便于划分各自责任归属；如果企业规模较小，则可以省去录用审批流程，只要前期需求、中期甄选、后期入职的流程设计合理并严格执行，同样可以规范、高效。

流程设计有误

流程的优化，一般有取消、合并、重排、简化四种技巧。即：取消无附加价值的工作流程、操作或动作；如果不能取消，则考虑与其他流程、操作合并；或者根据需要对工作顺序重新排列；也可将工作流程、操作和动作进行简化。

L公司拓展某项全国性业务，要求人力资源部招聘区域销售人员30人。由于业务相对复杂，对销售人员的综合素质要求较高，人力资源部与业务部门沟通后，决定采用面试结合培训通关的形式进行甄选。首先由HR筛选简历并进行初试，再由用人部门复试。如果候选人在外地，则采用电话初试，网络视频复试的形式。通过复试的候选人由人力资源部组织，到集团总部进行为期3天的培训通关。具体流程是这样的：

第一天进行业务问答，即由人力资源部负责人、销售部门负责人、市场部负责人和董事长组成评委组，向候选人提1-3个问题，进行第一轮筛选。参加培训时约100人，第一轮通关后，只剩下30余人。通过第一轮筛选的候选人方可参加第二天的业务基础知识培训，经笔试合格者继续第三天的培训。第三天主要讲解产品及解决方案，培训结束后，要求候选人根据案例中的情景撰写方案。方案合格者通过第三轮测试，继续参加第四天的产品运营知识及情商提升培训。全部培训通过后，公司还要宴请通关合格的候选人，然而宴请也是甄选环节之一，评委要根据候选人在宴席上的表现进行评价，最终确定录用人选。

经过严苛的甄选，最终只录用了8人。人力资源部和业务部门辛苦大半年，耗费大量资金，岗位需求依旧难以满足。

不难发现，L公司招聘任务无法完成的主要原因就是培训通关环节设置不合理。从面试到通关培训，中间时间过长，在此环节就流失了不少候选人；培训第一天下午就进行业务问题问答，候选人对公司、业务都还不熟悉，很难回答如此专业的问题，于是不少业务能力较强或有业务潜力的候选人被淘汰下去。

为此，L公司人力资源部试图去掉培训中的通关环节，或将通关改在试用期，结合通关成绩和试用期业绩确定是否转正。但这一想法被公司高管否决。人力资源部只能对流程进行优化。一是聘请专业的测评机构在培训通关前对候选人进行能力和胜任力测评。由于测评不受地域限制，能更好地筛选出匹配度较高的候选人，给公司减少住宿、路费等成本；二是将面试与培训通关之间的时间由之前的半年改为一个月；三是将三轮通关变成培训——笔试——问答面试的流程，给候选人留下充足的时间去学习和准备，使他们能够发挥自己的真实水平。此外，对问答面试还设置了统一的打分标准，避免评价过于主观；最后由人力资源部根据笔试和问答面试的成绩和权重算出总成绩，确定留用人员。

通过优化甄选流程，L公司人力资源部和业务部门用4个月时间完成了80%的人员配置。

缺少时间结点要求

Y集团公司在全国设有多个分公司和办事处。总部人力资源中心负责整个集团的人力资源规划及编制管理、集团招聘需求管理及总部人才招聘、总部培训管理、集团薪酬绩效管理和薪资发放以及社保等统筹管理。各分公司设置综合助理，负责分公司一般岗位的招聘、入离职手续办理等人力资源事务。然而，总部人力资源部发现，分公司经常是员工已经离职很久了，才将离职信息提交上来，耽误总部做离职减员，给公司带来损失。还有的分公司新招聘的人员已经入职，而入职审批却迟迟还未发起，于是为入职时间的确定带来争议。总部人力资源部与分公司综合助理多次沟通却收效甚微，类似问题仍时有发生。

对于有众多分公司的集团型企业来说，总部人力资源部如何处理好与分公司的关系，既给予分公司充分的权力，便于其开展业务，又能统筹管控分公司人力资源工作，保证总部人力资源政策的实施，这的确是一个难题。

在这个案例中，分公司综合助理除了日常招聘和办理入离职等手续外，还承担着传递人员信息的职责。而总部人力资源中心也自有一套详尽的入离职流程。从过程来看，分公司综合助理按照分公司的流程步骤完成了整个操作，但问题的关键在于流程中并没有规定具体的时间结点，导致综合助理传递信息不及时，影响了总部的相关工作。

因此，HR在进行流程设计时，一定要对时间结点做出明确的规定，并在制度流程中准确表述出来。此外，对于重要时间结点要有相应的考核措施，明确规定出奖惩措施。一旦未按流程和规定的时间结点操作，即可依据制度进行惩罚，营造出按制度流程办事、重视制度流程的氛围。尤其是对跨区域的分公司、办事处，一定要严格按照制度和流程进行管理，而非凭感觉或者靠“人治”。