浅谈企业成本精细化管理若干问题及措施

蒋海英

摘 要：成本管理是企业管理工作的核心内容之一。精细化的管理能够帮助企业控制财务支出，资金花费得更有计划性，提高企业的综合竞争力。本文将简单介绍财务管理中成本精细化管理的概念，分析当前企业的成本管理中存在哪些问题，应该采取什么样的管理措施。

关键词：企业；财务成本；精细化管理

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）29-1-2

0 引言

财务成本既可以是企业生产产品的成本，也可以是企业为了产品或者服务付出的劳动成本。由于成本的形式多样，具有一定的流动性，所以成本管理模式难以固定。为了提高企业的成本管理水平，在市场竞争当中具备一定的竞争力，有必要对企业的成本管理方法加以改进。精细化管理就是针对这种情况所提出的管理理念。精细化管理就是为了提高企业的生产效率，增加企业的经济效益，通过精确的计划、决策和考核来开展企业的生产经营。精细化成本管理的实行，能够控制企业的成本，降低企业消耗的资源，提高企业财务管理的管理效率与管理水平。

1 企业成本精细化管理内涵

精细化管理主要包含管理思想、管理目标以及管理过程几方面内容。管理思想就是以各种精细化管理的具体措施来帮助企业进行科学决策，保证企业资源的配置达到最优，通过精细的管理行为提前预警风险，按照量化的管理标准保证风险的可控性；管理目标就是要与企业的经营目标保持一致，以企业效益最大化为目标；管理过程就是要确立标准、详细的操作规范，从而让各个部门、生产环节和工作岗位共同协作。

具体到成本管理中，成本精细化管理的内涵主要体现在：对成本管理当中的各个环节进行细化，明确各个相关工作岗位的责任范围，使传统的成本管理工作领域得到拓宽，融入企业经营生产的各个环节当中，成本管理精细化力求从“人治”变为“法治”，不断地挖掘企业缩减成本的空间，力求企业的经济效益达到最大化。

2 企业成本管理存在的若干问题

2.1 员工参与意识不强

目前企业在实际成本管理中普遍存在员工参与意识不足的问题，具体来讲，部分企业发展规划中虽然体现了精细化成本管理理念，但是大多数部门及员工认为成本管理只与领导和财务部门有关，与自己是无关的，换句话说就是员工对成本管理没有认同感，这也反映了现今部分企业对员工成本控制的“责任田”划分不明确，导致员工对自身企业成本核算不具备较强控制意识，仅仅是关注经营活动或者是日常生产，对成本核算以及预算等等工作完全依赖于财务部门管理，由此也就形成了全员参与意识较低的状况。

2.2 缺乏科学的成本预算

部分企业缺乏对成本方面的预算，或者是成本预算还不够完善，主要是体现在成本预算编制不科学及预算过程控制存在欠缺。预算编制不科学，如：部分企业只编制年度预算，没有具体进行月份预算和季度预算，导致存在季节性销售情况下，实际完成进度与年度预算执行进度没有可比性，对比结果可能会导致领导产生错误的判断和决策；预算过程控制欠缺，体现在一部分企业虽然对于成本预算有完善的事前预测和事后分析程序，但对于预算执行情况的动态跟踪管理以及纠偏措施相对较弱，部分企业甚至缺乏预算的全过程控制，仅仅是强调成本预算具体下达。

2.3 成本控制措施单一

有些企业对成本控制的方法和手段比较单一，比如：责任中心未进行责任分解，成本责任主体不明确，实际成本与目标成本存在差异时，落实不到责任人，导致无法追究责任，最终的结果就是“法不责众”，不了了之。又如：费用控制只注重总额控制，不注重单耗控制，就有可能总额不超预算，但单位变动成本超计划或超预算，从而导致表面上大幅度节约了成本费用，但实际上企业毛利率却大幅下降的局面。

3 对企业成本进行精细化管理的若干措施

3.1 提高全员参与意识

精细化管理要从提高员工的参与意识着手，具体来讲，首先管理层要重视，在管理层的支持推动下，进行必要的宣传动员工作，将全体员工都是成本管理责任人的理念从上到下逐级传达给所有部门、所有员工，要让员工明白成本管理不仅仅是财务人员的职责，良好的成本管理需要各个部门协同配合来完成，在此基础上，再将成本责任进行分解，具体落实到各部门、各班组、各岗位上，使各级员工都成为成本管理的参与者，针对责任人细化预算编制，落实责任主体，量化到部门，甚至个人，使各部门各员工对自己的责任田负责，最后要结合激励机制，鼓励员工创新，实现技术革新和新产品新工艺研发，奖惩并举，充分调动员工的积极性。

3.2 科学划分可控成本及不可控成本

可控成本和不可控成本科学和合理的划分，是成本实现精细化管理的必要前提。站在空间视角，成本的可控性与企业管理权限和相应的管理层次之间具有较为紧密的内在关系，如：对于一些部门是不可控的成本，但对于其他部门就有可能是可控的成本，因此要尽量将所有成本细分，一一为其找到对应的责任部门，尽可能地将所有不可控的成本都转化成可控成本。站在时间视角，一个时期内的不可控成本实际上是另一个时期的可控成本，如：一般认为房屋设备相应的折旧费用是不可控成本，但在前期可行性研究论证阶段实际上是可控的，如果在进行项目上马决策前的设计时做好投资的控制，那么实际上项目投产后的绝大部分成本就已锁定，可以说，设计阶段的成本控制比投产之后的大多数成本控制措施都要好，效果更明显。在合理划分可控成本及不可控成本的基础上，再构建完善制度针对可控成本强化管理，必然能够达到事半功倍的效果。

3.3 改进成本控制措施

笔者认为，成本控制措施的改进，可以从几方面着手：

一是全员控制，成本控制属于系统性工程，需要不同部门以及不同班组的良好配合，将成本控制嵌入到所有工作环节中，这就需要企业能够对各部门职能、各班组作业等进行客观分析，制定出系统的控制方案，尤其需要将实际工作职责予以具体化，针对不同岗位设置具体职责标准，将成本管理责任真正地落实到企业各个岗位、工作环节和日常作业中；

二是动态控制，传统的成本管理偏重于事后核算和事后分析，往往错失了在第一时间发现问题和解决问题的时机，从而失去了控制的意义，因此成本控制要讲求时效性，不仅要按月、季、年，甚至按周、按日定期进行管控，还要不定期对执行情况进行检查，及时发现偏差，及时分析原因，及时采取措施纠偏和改进，这样才能达到控制的效果；

三是重点控制，着重控制成本的主要因素和敏感因素，如热电企业供电标煤耗、吨标煤产汽量、管损等是衡量能耗高低的主要指标，当管网线路上用户减少或蒸汽用量减少，就会导致热网管道管损增加，进而影响供热效率，使供热成本大幅上升，因此企业就应加大对此项指标的管控，如在春节工厂放假季节性用汽减少等情况下，企业可优化供热管线的运行方式，从而降低管损，达到降低成本的目的。

4 结论

企业内部的成本管理是一项内容繁多、流程复杂、涉及人员和工作量都极为巨大的工作。财务精细化管理，就是以提高企业生产效益为目标，以财务行业标准和国家法律法规为依据，通过管理目标、管理职能、管理过程的划分，来进行企业的精确计划、精确决策和精确考核的管理模式。企业在进行成本精细化管理时，要注意整体管理体系的协调性，运用科学方法进行分析决策，采取具体措施，实现资源的最优配置，提高企业的经营效益。

参 考 文 献

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