高校后勤社会化服务模式改革探究

刘晓婷, 卢　琦

(上海交通大学 后勤保障处, 上海　200240)



高校后勤社会化服务模式改革探究

刘晓婷, 卢琦

(上海交通大学 后勤保障处, 上海200240)

结合上海交通大学的后勤社会化改革实践,通过对后勤各类服务模式进行的研究、比较与分析,从管理体制、运行机制等方面指出高校后勤服务社会化过程中存在的主要问题,阐述了建立“管选”后勤模式、从模拟的甲乙方体制发展为真正的甲乙方体制、加强专业化队伍建设等举措及取得的成效,为建成具有中国特色的新型高校后勤服务保障体系提供了可供借鉴的经验。

后勤社会化； 服务模式改革； 管理体制； 运行机制

高校后勤工作是学校建设一流大学的重要保障。随着高校事业的不断发展,对后勤工作的要求越来越高,计划经济体制形成的“学校办后勤”的模式难以适应学校发展的需要,其中一个重要的原因是无法真正实行购买服务模式。因此,构建高校后勤社会化改革的购买服务模式,建立真正的甲乙方体制是必然要研究的一个课题。

1　高校后勤社会化改革的重要意义

1.1国家对于高校后勤社会化发展的战略规划

高校后勤工作作为一项基础性和保障性的工作,是高等教育事业不可缺少的组成部分。改革开放以来,随着高等教育事业的不断发展,尤其是高校急剧扩招,计划经济体制形成的“学校办后勤”的模式越来越难以适应学校发展的需要,进而出现了后勤资源严重不足、服务水平不高、管理效率不好等切实问题；同时随着社会主义市场经济体制的逐步确立,中国社会服务行业发展迅速、日渐成熟。教育部于2011年发布《高校后勤中长期改革发展规划纲要》(以下简称《规划纲要》),其中明确提出高校后勤社会化最终目标:到2020年,建成以“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业规范自律、部门依法监管”为主要特征的、具有中国特色的“新型后勤服务保障体系”,基本实现高校后勤的社会化、专业化、现代化[1-3]。可见,国家历来重视高等教育事业,也十分重视直接支撑高教事业的后勤工作,对其进行宏观把握、顶层设计、战略规划。

1.2高校后勤科学发展的客观需求

高校后勤从传统的“学校办社会”转向“社会办学校”,从“自管自办”转变为“自管自办自选”，进而发展为“管选”模式,都是与时俱进、科学发展的直接体现。如今不论从日益突出的市场经济发展特点出发,还是从社会各项事业的发展水平出发,甚而从高等教育国际化办学的趋势出发,后勤这一既具政治属性、又富社会特色、还具经济本性的实体都需进一步调整思路，做出改革。同时随着后勤各种历史“包袱”的逐步解决,以往人员、资源等裹足前行的种种制约慢慢消释,也为后勤自身新的发展创造了条件。

本文涉及的“管”“办”“选”即“管后勤”“办后勤”“选后勤”。“管后勤”是指高校后勤保障部门作为学校行政职能部门,代表学校管理后勤工作,履行后勤保障工作的规划、组织、监控、协调的职能；“办后勤”是指高校通过成立后勤集团等多种方式自行承担后勤服务工作；“选后勤”是指高校向社会企业购买专业化的后勤服务方式。

2　高校后勤服务中存在的问题

2.1“自办”后勤制约服务改革发展

当前高校后勤大多采用的是一体化的“自办”后勤或者模拟甲乙方的“管办”后勤模式。“自办”后勤模式有利于学校后勤公益性的把握、控制与实现,从而维护师生的切身利益；同时也有助于解决高校在教育事业改革发展中产生的人员妥善安置、资源优化等。此外,还有利于通过经营活动为学校的其他方面提供一定的经济支持,实现反哺与补给效应。在这些有利因素的影响下,无论是一体化的“自办”后勤模式还是模拟甲乙方的“管办”后勤模式,已经在现有条件下形成了惯性与依赖,很难打破。但同时,“自办”模式在本质上是计划经济体制下形成的“学校办社会”的旧格局的变形延伸,在当前形势下,已经开始产生制约学校发展的诸多问题，如“自办”后勤的管理层级多、链条长、职能交叉、权责模糊、效率低下、后勤服务的质量与水平不能适应师生日益多元化、国际化的需求以及学校发展的需要。所以利弊权衡,“自办”后勤不是长久之计。

2.2“模拟企业化”运行机制假象

管理体制决定运行机制,尽管当前在高校模拟甲乙方模式中,乙方采用的是企业化的运行机制,自主经营、独立核算、自负盈亏[4-5]；然而“自管自办”的后勤体制已经从根本上决定了这种企业化的运行实质是 “模拟企业化”的运行机制[6-7]。首先,模拟甲乙方的产权无法清晰,乙方作为学校的部门,以服务学校为己任,受学校的统一领导,其服务行为也受学校的宏观规划指导,所谓自主经营只能对外,无法对内。同时,乙方往往无偿占用学校的资源进行后勤服务与经营,没有真正体现企业的自负盈亏。其次,当前高校对模拟乙方多采用“大承包”的投入机制,而非社会服务企业按行业标准、运行成本等衡量测算的服务价格,按服务质量与顾客满意度评价的服务水平。按“先服务后付费” 程序来执行,本质上就是行政式的经费拨款。再次,后勤乙方在用工方面实现校内用工与社会用工并行的模式,但在机制上二者各行其是,也不符合社会用工的要求,极易产生诸多用工的风险。最后,近年来随着社会对经营资质等各方面的把关越来越严格,后勤乙方作为非法人的诸多经营活动已无法开展,自主经营也受到了很大的限制。总体而言,当前模拟乙方的企业化运行仅仅局限于管理角度,鉴于学校对于投入机制、考核评价机制、资源配置机制等多方面的行政式对待,“管办”模式下的后勤实难形成真正企业化的运行机制,学校也就很难实现向真正的乙方购买服务的目标。同时,这种“伪企业化”的运行机制在一定程度上容易形成经营活动下的利益顽石与资源浪费,形成模拟运行下的成本假象与市场垄断,阻碍购买服务的发生。

2.3服务改革中后勤人员面临的双重难题

如果说，天将降大任于斯人也的痛苦过程需要一个人来印证，那他，就是最直观的体现。从2008年伊始，初出茅庐的他一步步的成长为一名合格的桥梁工程技术人员，再一步步到现在的独当一面的常务副经理。“不经历风雨，怎能见彩虹”，他喜欢这一句歌词，因为他总是能品味到风雨后的甘甜。本来学房建专业的他，在大学毕业就碰到了人生的第一个难题，重新学习铁路建设。每天干最累的活，不断向老工友学习，不懂就问是他最好的标签，回到寝室后还自主学习到深夜，刻苦钻研遇到的问题。

经过十几年的后勤社会化改革,高校后勤队伍中采用合同制的员工逐年增加,但是,征地工及学校事业编制的人员还没完全消化。以上海交通大学为例,截至目前，后勤人员共计1 400余人,其中学校事业编制人员约占总人数的30%,合同制人员约占总人数的10%,剩余劳务工约占总人数的60%。社会化改革首先要解决的就是人员的合理安置问题,其中劳务工与合同工人员均可根据合同规定执行,而对于事业编制人员而言,因为要保证这些人员的基本利益不受影响,还需兼顾其长远的职业发展,所以必须要具备足够的岗位供现有人员进行选择,但学校合适他们的岗位并不多；与此同时,对于后勤事业编制人员的安置还不能引发因无合适岗位选择而产生的僵持与失控问题,否则极易发生人员的思想波动与行为冲动,导致不稳定问题的出现。

高校后勤具有支撑学校整体发展、满足师生切身需求的重要功能,也发挥着维护学校稳定、保障师生权益的重要作用。在此过程中,学校的宏观调控必不可少，全面引进社会企业必然削弱这种调控力度,很多高校目前推进购买服务的进程比较曲折的原因之一，就在于无法有效地权衡学校后勤的政治性与经济性、市场性与公共性之间所产生的矛盾[8]。

3　高校后勤社会化服务模式改革实践

3.1建立“管选”后勤模式

《高校后勤中长期改革发展规划纲要》提出,高校后勤社会化改革的最终目标强调的两点是“市场提供服务、学校自主选择”,并在改革任务中再次指出:要引进社会优质资源,逐步减少高校自办后勤的市场份额,实现从以“自办后勤”为主向“选后勤、管后勤”为主转变,后勤社会化改革的目标与路径是实现“管选”后勤,其改革路线框架见图1。

图1　高校后勤社会化改革路线框架图

3.2从模拟的甲乙方体制转变为真正的甲乙方体制

这一实践主要针对传统老校区。早在1994年学校率先成立了后勤管理委员会,形成了总务一处、二处与校区分部3个准企业化的运营单位及1个完全企业化运行的上海交大达通实业有限公司,植下了社会改革企业化运作的萌芽。1999年在全国正式拉开改革大幕之际,学校成立上海交大后勤发展有限公司,系上海高校第一家后勤整体转制的实体公司。2000年,成立后勤集团,与1999年成立的后勤保障处形成模拟甲乙方模式。2001年成立以教育服务产业投资管理为主体的上海交大教育服务产业投资管理(集团)有限公司,将市场经营从学校服务体系中剥离,逐步实现“以外养内”的目标。此后几年,上海交通大学的后勤经过整合发展,乙方形成了7大服务与经营实体的中心格局。这种模拟甲乙方模式代表了当前多数高校的后勤模式,以此展开研究具有代表性。

2015年,学校经过多番调查研讨后,形成了建立“管选”后勤的改革设想:一是合并甲乙方管理职能,建立新的后勤管理机关,实现监管职能的统一，下设综合、餐饮、能源、校园管理等若干职能科室,代表学校开展后勤的规划管理、监督调控、质量建设、服务评价等职责。二是“办选”分离,实现后勤中心实体的分类发展,按照高校后勤服务性、公益性的特点与要求,将原后勤实体中心的公益性板块(校医院、能源中心等)纳入新的甲方运行,以实现对后勤核心领域的绝对调控,实现后勤维护学校稳定等政治性功能。此外,将餐饮、绿化、物业、交通等内容逐步整合发展,进行挂靠管理,随着原有事业编制人员的自然减员以及后勤相关公司业务的延伸发展而消亡。三是购买服务,实现“管选”后勤,此时原自办实体或者消亡、或者转型并入新的后勤服务法人企业,学校只需形成科学规范的购买服务机制,向社会企业公开购买服务,形成真正的甲乙方模式。

3.3加强后勤人员的队伍建设

高校后勤肩负服务育人的特别功能,首先要引导后勤干部牢固树立改革的意识与观念。改革需要自上而下的推动,需要强有力的领导者与执行者,否则举步维艰、难以推进。后勤社会化改革是个系统复杂的工程,是综合性、深层次的动作,必须合众人之心、集众人之力,否则推进难度很大。所谓“人心就是力量”,要通过多种形式培养并引导后勤人员对改革的正确认知与一致认同,除了领导的示范效应,还要形成骨干的辐射效应,由此从点到面、逐步铺开。其次要提升后勤骨干队伍的现代化管理能力。“管选”后勤模式下,后勤要建立一支结构合理、人员精简、动态发展的骨干管理队伍,代表学校履行规划、管理、调控等甲方职责。何谓管理,管“事”理“人”,对于后勤骨干队伍而言,“事”就是购买服务、深化改革这两件事；“人”就是后勤内部的管理人员、提供服务的社会企业以及以师生为主体的后勤服务的对象。

近年来,学校后勤集团加强后勤管理人员的培养关、优化出口关,通过合理设置岗位职级、优化薪酬体系等方法吸引年轻人才加入后勤队伍,使后勤成为学校年轻干部的锻炼平台,打造一支“有领导气质、能凝聚团队、会现代管理”的骨干队伍,实现后勤队伍“干事有舞台、发展有空间、成长有通道,各在其位、各尽其能、各得其所”,逐步实现“管后勤、选后勤”职能。

3.4构建信息化一站式服务

高校是信息化与国际化的前沿,也是腹地。随着后勤社会化改革的深入,信息化建设将更加重要,信息化是管理效率提升的重要手段[9-10]。在“管选”后勤模式下,后勤甲方机构精简、人员缩减,面对庞大的后勤服务内容,需要更加高效快捷的管理方式与载体。因此,信息化建设无疑是必然选择,建立网上信息化一站式服务平台,将后勤服务汇聚一体、连成一线,给师生带来更快捷、便利的服务体验,也为后勤服务的评价创造了更直接、有序的反馈互动平台。高校后勤还应营建国际化的校园氛围,建设外籍人士在校园内的“无障碍生活环境”，如设立校园中英文指示牌、打造有高雅品位的休憩环境、配置国际学术会议的一流茶歇、适应不同国籍师生的差异化就餐服务、嵌入校园巴士的中英文双语报站系统等措施，同时后勤管理队伍也应该走出去,到国外高校去学习后勤服务等方面的管理经验与模式。如此,在信息化与国际化的带动下,后勤的整体文化建设也会随之得以提升。

4　后勤社会化改革成效

高校后勤社会化改革自1999年拉开大幕至今,已走过了10余年的时间。各高校在国家的战略规划下,结合区域发展与自身实际,走出了多元多样的深化改革之路,形成并积累了不少有益的经验。改革的成效主要表现在以下几个方面。

4.1完善制度管理

制度是管理和治理的外在表现,在当前的法治社会,制度是管理中最重要的方式与手段[11-13]。内部管理需要加强制度建设,外部与企业的契约化管理关系更需要加强制度建设。近年来,上海交通大学编制了“校园商业管理与价格指导办法”“水电收费管理办法”“餐饮管理条例以及学生大众伙食的价格补贴办法”“食品安全管理规定”“购买服务的准入退出办法”“后勤服务的考核与评价办法”等,通过健全而完善的制度来实现管理的科学、规范、高效。

4.2打造优质规范的社会服务型企业

高校后勤从高校“母体”中剥离后,转为企业化管理,与社会企业处于同一起跑线上展开竞争。从转换体制入手,通过引进先进的管理理念,降低成本、提高效率、改善服务、搞活机制,逐步占领了餐饮服务、物业管理、校园交通等市场,使高校后勤服务体系遵循市场经济规律,逐步从学校中剥离出来,形成了新的模式[14-15]。近年来,学校后勤系统引进了部分社会企业,如保洁公司、巴士公司等,积极贯彻“精细化管理、贴心式服务、高水平后勤”的传统服务举措,推出了包含各色美食、农副产品、免费维修、健康咨询、生活服务、花卉园艺等6大类20多个服务项目的“后勤服务一条街”“校运会美食嘉年华”“中德饮食文化交流节”等活动,荣获了“中国校园物业服务实体(企业 )百强”称号等多项荣誉,得到全校师生员工盛赞。

4.3转变后勤人员的传统观念

高校后勤社会化改革将后勤职工推到了市场第一线,他们的思想观念和精神面貌发生了转变，他们清楚地认识到改革的必然趋势,从过去的“要我做”变成了现在的“我要做”,打破了原先吃“大锅饭”的形象,高校后勤服务质量得到显著提高。转换体制后,后勤人员的服务态度大大转变,服务日益规范,使后勤各类服务保障工作能顺利地开展。

5　结语

高校后勤社会化改革要切实推进市场经济指导下的契约化的运行管理模式,建立分行业测算的投入机制、服务与经营分类发展的运行机制以及经济性与社会性并重的考核评估机制。同时,积极发挥学校后勤企业的保障与弥补作用,确保社会化改革中购买服务进程的稳定实现,进而形成后勤社会化改革的新气象,最终建成以“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业规范自律、部门依法监管”为主要特征的具有中国特色的“新型后勤服务保障体系”,基本实现高校后勤的社会化、专业化、现代化。后勤系统将紧跟学校发展步伐,以师生满意为原则,创新服务内容、丰富服务内涵,全面打造优质服务,成为学校“创世界一流”的坚强支撑。

References)

[1] 袁贵仁.以科学发展观为指导不断深化高校后勤社会化改革[J].中国高等教育,2005(24):6-7.

[2] 徐国权、沈燕明.购买服务:高校后勤社会化改革的路径选择[J].中国高教研究,2010(8):70-71.

[3] 胡征宇.社会化进程中的中国高校后勤[M].杭州:浙江大学出版社,2009.

[4] 魏静.中国地方政府购买服务:理论与实践研究[D].上海:上海交通大学,2008.

[5] 吕美行.政府购买服务的理论探究[J].卫生经济研究,2003(12):9.

[6] 孙秋梅.高校后勤社会化改革管理模式研究[D].山东:中国海洋大学,2009.

[7] 曹升元,陈国政.近十年高校后勤社会化研究热点考察分析[J].现代大学教育,2007(3):87-92.

[8] 冯宝军、张思鹏.高校后勤社会化改革的服务外包模式研究:以D大学为例[J].管理案例研究与评论,2014,7(1):46-57.

[9] 陈兴桂.高校多元化后勤管理模式的研究与思考[J].中国高教研究,2006(5):65-66.

[10] 胡征宇.市场经济条件下的中国高校后勤:全国高校后勤“十一五”理论研究成果精选[M].杭州：浙江大学出版社,2010(3).

[11] 刘改焕.我国高校后勤社会化改革中困境与对策研讨[J].改革与开放,2010(4):102.

[12] 黄益方.高校后勤社会化改革路径选择[J].高校后勤研究,2012(2):21-23.

[13] 徐国权，沈燕明.高校后勤购买服务的市场准入制度研究[J].高校后勤研究,2010(4):11-12.

[14] 罗继森. 高校后勤社会化改革成效与问题初探[J].市场论坛,2011(8):18-19.

[15] 詹步强.高校后勤社会化改革主要模式的比较与优化[J].高等探索,2011(5):111-113.

Exploration on reform for service modes of university logistics socialization

Liu Xiaoting, Lu Qi

(Logistics Department ,Shanghai Jiaotong University,Shanghai 200240,China)

Based on the practice of logistics socialization reform in Shanghai Jiaotong University,and through the research,comparison and analysis of the logistics service modes,this paper points out the main problems existing in the process of socialization of the logistics service in universities from the aspects of management system and operation mechanism,and expounds on the measures and effects of setting up the“Management and Selection”logistics mode,developing the simulation of the A-B party system to the real A-B party system,and strengthening the construction of professional team,etc.,so as to provide experience for reference to establish a new type of university logistics service system with Chinese characteristics.

logistics socialization; service mode reform; management system; operation mechanism

10.16791/j.cnki.sjg.2016.10.069

2016-06-06

刘晓婷(1969―),女,浙江宁波,硕士,经济师,主要研究方向为高校后勤管理.E-mail：xtliu@sjtu.edu.cn

G474

A

1002-4956(2016)10-0274-04