关于兼并重组企业的人力资源管理的研究

龚立翠

[摘  要]面对日益激烈的市场竞争，企业要想获得发展必须想办法做大做强做优，很多企业想通过企业并购来发展壮大自己。然而，大多数企业都达不到预期效果，甚至降低本企业的价值，最终并购失败。失败的原因有很多种，然而他们却往往忽视了人力资源的整合问题。企业要想使并购成功，必须重视人力资源整合问题，对目标企业实施全面详尽的调查，提前制定完整的并购规划，想尽办法留住目标企业的核心人才，积极有效的与新企业员工进行沟通，这样才能取得并购成功。本文就企业并购过程中可能出现的人力资源风险进行剖析——如何正确理解并发挥人力资源部门在并购重组后的作用，将是焦点所在。无论是战略上，文化上的整合，还是招聘，培训，激励等各人力资源环节都重中之重，并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。

[关键词]兼并重组  人力资源  管理沟通  慎重裁员  企业文化

中图分类号：TG333.7 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）22-0233-02

一、被兼并重组前企业的人力资源管理基本状况

1.从战略的高度没有认识人力资源的重要意义

兼并重组企业被兼并重组前大都还是沿袭过去的管理，企业没有建立现代企业制度。企业经营管理层没有从战略的高度认识人力资源开发与管理的意义，对人力资源的开发管理工作不够重视，对企业人力资源开发与管理工作的投入也不多。导致企业各类人才缺乏，严重阻碍了企业的生存和发展。

2.企业没有形成一种有效的统一的激励机制

兼并重组企业被兼并重组前由于生产经营状况较差，经济效益差，因此企业大都还是沿袭过去的分配制度，干好干坏一个样。那些忠于职守，为企业做出了突出贡献的人员也得不到任何奖励，并且职工福利待遇基本没有。这便很难充分调动各类员工的工作积极性。

3.企业没有形成一种规范的统一的竞争机制

兼并重组企业被兼并重组前由于经营状况较差，因此在用人管理上很难形成制度化、规范化。公开、公正、公平选聘员工就更难成为现实。而且在用人管理过程中带有很大的随意性，很难形成人才竞争机制。企业中还存在任人唯亲、因人设岗的现象。有的个别单位仍然存在有制度不能执行的现象，人事管理过程中还是按过去的老套路，积极的用人机制还没有形成，人才竞争机制的氛围还没有形成。

4.企业没有建立有效的绩效管理考核办法

兼并重组企业被兼并重组前大都没有建立有效的绩效管理考核办法。没有从本质上认识和感受绩效管理的作用和意义。对员工的工作状态、行为和结果没有一个的管理考核办法，即使有一些管理措施，也是比较原始的、粗放的管理办法。

5.企业没有实施有计划的持续不断的员工培训计划

兼并重组企业被兼并重组前由于经济状况较差，因此在职工教育工作方面存在如下缺陷：（1）企业领导对职工培训工作不够重视，导致企业没有正常的培训机构，没有专门的师资队伍，对职工教育培训投入更是少之又少。（2）职工教育培训工作不注意实效，培训和使用脱钩。（3）人才流失严重，企业职工教育培训与企业人才流失陷入一种恶性循环。

6.企业文化建设停滞不前

兼并重组企业被兼并重组前基本上没有一种健康向上、富有激情的企业文化融入到每一个企业员工的心中。因此整个企业员工团队精神不强，企业文化建设对企业的动力支持不强。

二、企业购并中的人力资源整合存在的主要问题

1.人力资源整合计划制定问题

并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：（1）交易缺口;（2）转化缺口。前者可以通过并购谈判、讨价还价来弥补;而后者需要通过并购整合战略来实现。许多并购企业将更过的精力放在了交易缺口的弥补上，缺少周密的人力资源整合计划。一种较为普遍的经验模式是，将并购和整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。

2.管理层与员工有效沟通问题

在并购中，如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑心理，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理。管理层的信任度一旦下降，员工的自我保护意识就会增强。每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。这样会形成交流的机制越来越复杂。交流渠道的延长，使正式渠道的沟通越来越困难。此时非正式渠道的各种小道消息就会填补这个信息交流上的真空。在这种情形中，并购方管理层的正式说法也会引起人们对其真实性的许多怀疑。无论管理层怎样诚心诚意地设法与公司各阶层员工沟通，都可能遭到失败。

3.不重视核心员工的去留问题

许多企业在并购中，依据一些并不科学的裁员标准，如以年龄甚至性别作为裁减标准，导致一些优秀人才被裁减。对被并购方高层主管的去留问题仅仅依据被并购企业的业绩来评价，而不从客观条件上加以分析;对于被并购方的核心员工，并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的挽留方案，仅仅凭借该员工业务主管的评价，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就做出谁好谁差的结论，并据此裁员或做出不合理、不系统的保留措施。即使保留核心员工，但安排的职位不合理，也会引起他们的离开。这不仅使并购企业失去了核心技术、核心客户，而且给对手企业增强了实力，给他们带去了客户和市场，减弱自己在技术和市场上的竞争能力。因此，忽视核心员工的保留问题将会给企业以后的发展带来隐患。

4. 企业文化整合问题

某些企业将资本运营视作企业发展的唯一有效途径，对企业并购本身没有一个正确的认识，只考虑如何通过并购来猎取利益、扩大自己实力，根本不花很多的精力进行并购后的整合，特别是一些企业对文化整合的作用缺乏认识，忽视文化整合，不进行文化整合或者生搬硬套不适宜的企业文化体系及制度到被并购企业，从而引起被购方与并购方的矛盾，甚至会导致并购的失败。因为任何文化都经历了长期积淀，也包括企业文化。在两企业进行并购重组后，原有企业文化依然会在重组后企业中延续并存在。因此在企业并购进行之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突等困扰，加大了双方并购进行中文化整合的难度。此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样容易看到效果，因此在并购过程中很容易被忽视。

5.企业并购危机预案缺失问题

不少企业在并购整合的过程中，因为没有重视企业并购危机以及相关并购危机的公关，往往付出了惨重的代价。危机具有突发性、不确定性、破坏性、公众性、复杂性、双重性的特点。鉴于危机带来的危害巨大，因此企业要做好处理危机预案。企业进行并购的过程也是组织优化、人员重组的过程，这中间不免会出现裁员、降职、调岗的情况，从而在被并购企业员工心中产生不满、紧张、忧虑甚至仇恨的心态，这些可能不会直接表现出来，但会通过一定的形式表现出来，例如：散播不利于企业的流言、员工之间互相猜疑、大量核心员工的离职，甚至影响到生产产品的质量问题，这些都不可忽视。在并购危机中最严重的就是员工以罢工、示威游行甚至暴力等极端方式，这会给企业和社会带来不可估量的损失。

三、完善企业并购中人力资源的整合有效措施

1.目标企业主管人员的选派

并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法，就是从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员，前往被并购企业担任整合主管。只有派员对目标企业进行直接控制，才能保证并购方经营的执行和并购整合效果的发挥。整合主管必须具有较强的感召力、诚实和正直的个人品质，这对于留住人才是极其重要的。主管人员选派不当会造成目标公司人才流失，客户减少，经营混乱，影响整合和并购目标的实现。如果并购方对目标企业经营业务不熟悉，又找不到合适的主管，则应继续留用目标企业的原企业主管，而通过各种报表及时掌握该组织的经营状况，进行间接的控制。要注意的是，选派人员到目标企业作主管，不应在并购后立即实施，应有一个适应性过渡期。

2.加强交流和沟通

及时、坦率的沟通是并购顺利进行的润滑剂。并购后，双方的员工都会有一些顾虑，如并购企业员工怕变动原有位置，影响今后的升迁;目标企业的员工怕受歧视，有当“二等公民”的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。当员工理解了兼并收购的动因、目的及效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。在沟通的过程中，尊重是最重要的。并购企业的领导和员工不应以胜利者的姿态出现，不应给人以高高在上的感觉;否则会加剧被并购企业员工的不信任感和抵触情绪，加快人才流失的速度。

3.努力缓解员工压力

并购交易完成后，应采取切实有效的措施，来帮助员工减缓心理压力，可选择的途径包括以下几种：（1）明确新企业的目标。目标是对未来行动的预期安排。当人们的目标明确时，就会更加努力地改善自己的行为绩效。（2）尽快落实岗位分工。因为并购交易完成后，工作岗位一天不确定，员工的紧张心态就一天不能消除。所以应尽快明确员工岗位分工。（3）？帮助员工控制心理紧张。并购会给员工带来心理压力，这是不争的事实，当压力感强化到一定程度，如果不能得到释放，就会出现人力资源流失，破坏组织资源。因此，当压力出现时，应该对其进行有效控制，目的是把压力控制在适当水平。

4.尽力留住优秀人才

现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。例为了留住具有战略性的关键人员，在并购后的人力资源整合中，对关键人员要采取怀柔政策，要运用3I原则，即提供尽可能多的信息（Information）、给予包容（Involvement）和诚实相待（Integrity），这必将提高两种文化背景下人力资源整合成功的概率。留住人才的具体措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，提升职务，信任，给高级经理人员股权或期权奖励、新增奖金、福利、红利等等，以激发员工产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。

5.慎重对待裁员

企业在并购整合过程中，裁员是不可避免的。但为了维持员工对企业的信任，建立员工对自身工作的安全感，最好的办法是对裁员尽可能地公开、透明，并建立清晰的标准来衡量谁去谁留的问题，能大大减弱员工的疑虑与恐慌。在许多并购情况下，被并购企业里有的重要人物会拒绝接受新的制度，阻碍必要的变革，或者反抗新的主管;他们容易煽动反抗情绪，并用抵制态度影响其他人，这对并购后的整合工作极为不利。因此，并购公司解雇反对派是并购成功必不可少的一步，而且一定要坚定、公开、不留情面，决不能姑息纵容;有些被并购企业的员工能力差且又不愿学习，或者责任心差，不能履行自己应尽的职责，这些员工也应被解雇。这样做，可以向整个公司传达一个信息，即新企业不能容忍庸才或不履行职责者，这对被并购企业的有能力、有贡献的员工是一种激励，给他们带来更多晋升和重新安排职位的机会。

参考文献

[1]谢明亮.人力资源整合：企业并购整合的突破口[].辽宁行政学院学报.2006年（4）

[2]胡仪元.社会制度更替的机理与模式研究[].陕西理工学院学报.2006年（4）

[3]郝敏玲.浅析国企企业家人力资本定价问题[J].黑龙江科技信息.2007年（10）

[4]徐丽、胡仪元.企业品牌文化的构建研究[].生态经济.2008年（8）