以结构化研讨提升集体决策效率

张丽娜

决策问题关系事业兴衰成败，特别是在关系到人民群众切身利益大事的正确决策不仅能凝聚人心，推动发展，而且能造福百姓，增强后劲；反之错误的决策不仅会贻误发展，而且会损害党在人民心中的形象，因而政府的科学民主决策至关重要。组织集体决策是现代领导者的重要职能，然而在集体讨论决策中，往往会出现“废话多、牢骚多、争执多、无重点、无主见、无新招”等“三多三无”现象，严重影响决策效率，而且会助长形式主义、官僚主义等衙门作风蔓延。如何在集体研讨中进一步集思广益、凝聚智慧，提高决策效率，笔者认为，结构化研讨是一种行之有效的方法。

一、结构化研讨的内涵与操作原则

（一）结构化研讨的概念

结构化研讨是近年出现的一种新型学习形式和会议研讨方式，它是指围绕某个大家共同关注的主题，在主持人（催化师）引导下，根据解决问题的逻辑思维过程将研讨结构化，即逐段进行查摆问题、分析原因、提出对策建议，在此过程中综合运用头脑风暴、团体列名、鱼骨刺图和四副眼镜等多种研讨方法，分步骤、多角度开展研讨的一种形式。

（二）三大操作原则

1.以需求为基础，研讨主题结构化

讨论的主题只有源于与会者工作实际且为其最关心的、最急需解决的问题，才能激发其积极性。因此应紧扣上级工作部署和与会者工作实际，设置研讨主题和分课题。一是以组织需求为基础设置主题。研讨主题应与当前重点工作推进结合起来。当前的工作重点难点是什么，结构化研讨的主题就围绕什么展开。二是以与会者需求为基础民主聚焦分课题。围绕研讨主题，与会者都有各自最想通过研讨解决的实际问题。如果讨论主题大、参会人多、涉及部门广，可分组进行研讨。在会议通知中，可提前告知研讨主题，并要求参会者根据主题提交一个最想解决的难题，组织方及时将问题梳理汇总，确定各组的分课题。

2.以与会者为主体，研讨成员结构化

为了真正让与会者积极参与，畅所欲言，成为讨论的主角。一是成员组成结构化。小组由组长、催化师（也可由组长兼任）、组员和记录员组成。二是责任分工明细化。小组长（催化师）负责催化和引导成员用恰当的方法和规则开展研讨，记录员最好2人，一人负责在显示板上记录主要观点，另外一人负责电脑详细记录发言所讲数据和典型事例。三是研讨规则强制化。讨论中严格遵循“五不”原则：即必须发言且不重复别人观点，每次发言不超过3分钟，别人发言时不打断、不批评、不质疑。如有疑问可在小组讨论中质疑、澄清、补充完善。

3.以问题为中心，研讨流程结构化

一般分为四个阶段：首先，根据主题民主聚焦最亟需讨论的分课题。其次，小组围绕主题进行三段式研讨。即：查摆问题——分析原因——提出对策。每一阶段穷尽所有的问题并梳理汇总后再进入下一阶段，在最大程度上调度组员的“能力储备”和“经验储备”。第三，小组代表向全体汇报，其他小组对其观点进行质疑、补充和完善，领导和专家现场点评；最后，深化认识，形成最终决策。

二、以结构化研讨进行集体决策的具体方法

结构化研讨需要借助一些方法来规范参与者的思维和行为。

（一）查摆问题——头脑风暴法

头脑风暴法由美国创造学家奥斯本提出，本意是突发性的脑风暴，即运用脑力冲击问题。目的是让大家在一个自由、轻松的氛围中尽情地遐想，激发自己的想象力，让思想自由流动，在与别人的讨论中产生新的思想火花。主要步骤：

（1）主持人介绍情况：简明扼要地阐明问题，鼓励所有的人积极思考，多多益善贡献观点。

（2）个人自由发言：最好用具体实例，鼓励在别人观点的基础上创造。

（3）小组讨论：解释澄清某些观点，合并同类观点，激发新观点。在充分讨论的基础上选出最突出的3～5个问题、形成小组一致意见。

（二）分析问题——团体列名法、鱼骨图法

针对查找到的问题应认真分析原因，将根源查深查透，这一阶段可首先使用团体列名法。它是一种更加结构化的头脑风暴法，可以最大限度地收集小组成员的意见，使团队成员的意见得到更充分。主要步骤：

（1）思考环节。保持会场安静，主持人要求小组成员在限定的时间里独立思考并记录自己的观点（通常3～5个），此环节不发声、不讨论、不影响其他成员。

（2）发言环节。分轮次进行，每轮每人只能说一个观点且不重复别人的观点，逐轮进行直到穷尽所有观点。在此间，没有观点的成员则跳过。

（3）讨论环节。每个成员针对所有记录的观点，都可以提出疑问，发表意见时，以举手为先，主持人注意控制时间和秩序。

（4）决策环节。可用鱼骨刺图法对讨论结果进行分析归类。

鱼骨刺图法由日本管理大师石川馨先生提出，是一种归纳和发现原因与结果极方便而有效的方法，也被称为“因果图”。它是将头脑风暴法、团体列名法找出的因素按照相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚的分析方法。这种方法适用于查找深层的因素，提出对策解决问题。主要步骤：

（1）明确要解决的问题，写在右侧鱼头处；

（2）用头脑风暴或团体列名法集体讨论可能的原因；

（3）将所有的原因归类并命名；

（4）将讨论结果画到鱼骨上；

（5）围绕类别或列出的原因继续问“为什么”，发展小刺。

（三）提出对策——Smart法则

这一阶段可用头脑风暴法、团体列名法等，让成员畅所欲言，积极贡献智慧。但在提出对策的过程中，人们经常会犯一些基本的错误，如过于理想化、不符合客观情况、不容易执行落实等，所以这一阶段首先应指导成员用SMART法则进行思考。SMAR法则是目标管理应遵循的基本规则，由五个英文字母构成，各代表不同的要求：

Specific：措施要是具体的，可操作性；

Measurable：措施要可衡量，要量化；

Attainable：措施要通过努力可以实现；

Relevant：措施要和问题有相关性；

Time-based：措施要有时间表，有时限。

（四）集体决策——四副眼镜法

通过前三个阶段，小组已充分调动组员智慧形成决策方案。但该方案是否科学完善还需要集体的讨论研究。小组向全体汇报后，其他与会者可用“四副眼镜法”对其方案进行质疑、补充和完善。

（1）万花镜：比喻看世界缤纷多彩。带此眼镜者应对新生事物多鼓励肯定，应以乐观、积极、充满希望的视角，对提出的“对策”讲赞成意见并说明理由。

（2）墨镜：比喻看问题冷静和严肃，意味着小心和谨慎。带此眼镜者应分析决策可能的风险或负面成分，表达反对意见并说明理由。

（3）望远镜：比喻视野高远，总揽全局。带此眼镜者应从全局高度和长远战略眼光思考问题，对决策的科学性提出意见并说明理由。

（4）放大镜：比喻视角放大、扩大基础层面。带此眼镜者应充当基层执行者角色思考问题，讨论对策的真实可操作性，并讲出理由。

三、结构化研讨进行集体决策的优势分析

（一）强化问题导向，有助于破解工作难题

结构化研讨是以问题为导向，以破解难工作难题为目标。研讨的主题源于大家的工作实际且为其最关心的、最急需解决的问题，可以有效激发大家参与讨论的积极性。各种研讨方法务实管用，有助于充分挖掘其潜能，贡献其智慧。“建设性”的强制规定保证小组成员积极参与讨论，且获得均等的各抒己见机会，有助于激发大家思想活力，进而引入深度思考，提出更有价值的观点和对策，这种研讨方式最大的优势是它采用的是一种相互启发和借鉴的模式，构建了一种经验共享的学习模式。在研讨过程中，成员之间不同的观点相互碰撞，可以激发大家的发散性思维、逆向思维、创新思维，这对于提高大家的独立思考能力、创新能力和分析解决实际问题的能力具有十分重要的意义。

（二）克服垂直思维影响，有助于培养立体思维模式

垂直思维即与会者在讨论发言时，习惯于按照现象—原因—对策的逻辑顺序一气呵成，全盘端出，虽逻辑严密、结构合理，但受个人知识、阅历和工作经验等局限，无论是现象、原因还是对策，都不能概括完全。如果大家都按照这种垂直思维方式发言，成员之间就缺乏充分沟通交流，集体智慧难以碰撞出火花，结果导致认识、分析问题不够深入，细节探讨不够精确。结构化研讨则注重运用水平思维，即在一段时间内，大家先查找问题、穷尽所有问题后再找原因，对原因进行汇总归类后再一起提出对策建议，从而把人们思维的不同阶段划开，让思维慢下来，使垂直思考嵌入水平思考中，培养起立体思维。同时四副眼镜法等方法也促使大家用不同视角思考问题，从而使问题探讨的更加深入和精确化。

（三）克服“群体盲思”现象，有助于决策的科学化、民主化

群体盲思是一种共识危机，指在一个凝聚力极高的群体内，绝大多数成员都赞成群体中某个成员（通常是领导者）的意见。结构化研讨要求成员互相平等，鼓励发扬民主精神，做到自己发言时不重复别人观点，别人发言时不打断不批评不质疑，主持人（催化师）在整个研讨的过程中只是倾听者和引导者，不会对研讨的内容进行过多的评价，成员就能够克服胆怯心理，畅所欲言，积极表达自己的观点。既培养了个体“和而不同”的勇气和意识，又培育了群体容忍异议的决策文化，成员能够畅所欲言，群体才能进行自我反馈，形成科学的决策机制。

作 者：中共重庆市九龙坡区委党校副校长

责任编辑：张 波