实现企业领导成效的根本途径及评定

孙庆武，贺善侃，郭世昆

(1.东华大学 管理学院，上海 201620；2.交通银行北京市分行，北京 100037)



管理研究

实现企业领导成效的根本途径及评定

孙庆武1，贺善侃1，郭世昆2

(1.东华大学 管理学院，上海 201620；2.交通银行北京市分行，北京 100037)

企业领导成效是企业领导实施活动后所获得的预期的好的效果和功效。实现领导合力、建立系统信任和构建学习型组织是实现企业领导成效的三条根本途径。领导合力是实现领导成效的首要途径，系统信任是实现企业领导成效的基础，学习型组织的构建是实现领导成效的保证。企业领导成效评定需要开放性的多样性标准。领导成效的评定除了需要关注绩效、态度、行为、认知等四种考量因素以外，还需要针对不同的要求，以开放、宏观的心态，制定不同需求的标准，以达到客观的多样的考量要求。

领导成效；系统信任；领导合力；学习型组织；领导成效评定

成效一般指所获得的预期的好的效果和功效，它包含两个意思：一是指收到效果，二是指功效。领导者或领导群体有目的地实施领导活动于领导对象和客观环境，从而获得领导成效(裴大新，1986)。企业领导成效是企业管理的核心内容。实现企业领导成效是做强企业、挽救危机的首选。当前，世界政治、经济、环境的复杂多变，经济全球化、信息化日趋明显,企业边界模糊，如何通过实现企业领导成效实现企业目标变得更加突出。本文试图从领导实现途径角度进行研究。

一、文献综述

国际上对领导成效的研究，主要集中在德国和美国。美国学者斯蒂芬·罗宾斯(Stephen P·Robbins)(《今日管理学》,2009),提出了研究企业领导成效的五个变量：领导效果、领导者的特质与风格、追随者的特质、领导者的行为和领导情境。金杰·拉皮德·伯格达(九型人格与领导力，2010)提出了将九型人格与个人职场能力相结合，探讨了各种不同人格类型的人关于领导成效的提升问题。美国领导管理发展中心负责人保罗·迈尔则提出了领导力的五大支柱：具体化的思考、计划和平衡、热情与渴望、信心与信任、贯彻始终与责任，从这五个方面分析领导力和领导成效。哈佛商学院管理学教授、美国美敦力公司前主席比尔·乔治主要是从真诚、领导者特质、领导风格、领导模式角度对领导成效进行了研究。2011年以弗罗里达国际大学希尔教授为首的研究小组，通过对25年(1986—2011)的关于领导成效文献的研究，总结、界定了领导成效的判定标准，并进行了进一步的论证，对领导成效的进一步研究奠定了基础。

国内研究学者对领导成效的研究，集中于行政领导中的领导艺术与领导方法方面。例如：以被称之为鸿篇巨著的《领导全书》(邵光远，2006)和《中国共产党的执政能力与领导哲学》(奚洁人,2011)为代表，内容都十分丰富，但研究的内容是关于执政能力与科学决策、用人艺术、关系协调与危机应对、创新思维等方面的，直接涉及领导成效的内容较少。在实践研究中，也以行政领导研究为主，例如《市县党委领导活动中的成本与成效博弈》(张书林，2013.11)和何宁湘峰博士《以学习促进领导成效的提升》(领导科学，2011.5)。直接以企业领导成效为研究目标的较少，并且主要是研究企业的绩效、领导风格、领导模式等间接性研究企业的领导成效，例如：《跨文化企业视角下领导模式的理论构建》(孙飞燕，2012.6)，等等。

从以上可以看出，国际上对企业领导成效的研究主要集中于领导成效的影响因素、判定范围和标准上，而国内对领导成效的研究主要集中于行政领导，并且大多通过间接性研究。因此，寻求怎样的途径来提高企业领导成效和评定还有很大的研究空间，本文将从提高领导成效原则的视角对企业领导成效的实现途径进行分析。

二、实现企业领导成效的途径

(一)领导合力是实现领导成效的首要途径

1、领导合力

当前，很多研究者认为企业的领导成效关注的核心应该聚焦在领导者自身*曹嘉懿：《领导合力,“核”在哪里—访东华大学博士孙庆武》,《现代领导》，2011年5月上半刊。。实际上，在当前日趋复杂企业中，领导成效的实现更多地取决于领导合力。领导合力是企业为了实现预期目标，领导者对人、环境、资源三因素进行合理配置而产生的作用力和影响力。人的元素包括领导层、被领导层和企业相关人。环境是指综合的与企业目标实现相关的广义上的环境，包括软环境。资源是指与实现领导成效相关的物质资源。这三种元素在社会许可的条件下，进行科学构建、配置，发挥最大的协同作用，产生有利于实现企业目标的作用力，即领导合力。它具有“化学反应”的1+1>2的作用，这个合力决定了领导成效。

2、领导合力形成

领导合力的形成需要领导者与追随者具有较高的匹配度。领导合力的形成，是领导者与追随者在团队工作中，在目标、方式方法、个人能力及品质等诸多方面相互认同、契合。领导者要将自己的领导行为、领导风格与下属的准备度相匹配。而追随者必须具有企业要求具有的能力和发自内心的主动意愿，也就是说要有很高的准备度。准备度与领导成效具有正相关的关系，保罗赫赛博士提出的情境理论已经有所论述。而准备度和匹配度与领导成效的关系在实践及研究中表明也是具有正相关的关系(见图1)。

图1　领导成效与准备度和匹配度的关系

从图1可以看出，领导成效I是与准备度R和匹配度M成正相关的关系。因此，领导成效的实现或者提高，必须要提高匹配度和准备度。

领导合力的形成需要“顺势而为”。影响合力形成的因素是十分复杂的，它包括团队成员对共同愿景的认可度、领导者和追随者的素质、意志、能力以及环境的稳定性，此外，还包括事物发展的态势或趋势。这个“势”，是指发展趋势，包括“人”的变化趋势、企业的变化趋势、行业的变化趋势，以及整个环境的变化趋势。中国人讲究“天人合一”和“道法自然”，这个“天人合一”就是人和物(包括环境)相互融合、合力合为。“道法自然”则是遵循规律，顺应趋势。领导者要正确地判断趋势，加以引导，做出“顺势”的决策，达到“帕累托最优”。

实现领导合力，需要完成从“我”到“我们”的转变。北京大学管理学院教授、中国领导力研究院院长刘峰认为，领导力不是个人的能力，而是通过被领导者体现出来的集体能力。实际上这种集体的能力就是领导合力的体现。

很多人认为，领导的真正含义是关注自己的需要，让自己足够优秀，然后培养自己的追随者，让他们按照自己的领导方向行事，自己走到权力的巅峰，即实现了领导合力，实际上这是一种错误的思想。诸多领导案例表明：只有当领导者不再关注自我需要，而是关注如何帮助自己身边的人成长，让别人和自己一样，都成为高能力、高素质、高意愿的，乐于为企业发展竭尽全力，贡献聪明才智的 “我”，并让更多的“我”变成“我们”而形成合力时，领导成效才会真正体现。例如：日本企业团队精神是世界上一流的，他们的企业文化中之一就是，在自己的企业内部，没有“你们，他们”，只有“我们。”(见图2)

图2　从“我”到“我们”的转变*[美]比尔·乔治，彼得·西蒙斯：《真北》，刘祥亚译，广州：广东经济出版社，2008年版。

资料来源：Gill· George,Peter·Sims：true north

3、实现领导合力最大化

领导合力的最大化必须是高层次上的高匹配度。领导合力最大化应该是企业人、物以及整个环境所配合形成的最大张力。领导者与被领导者的各方面的“差距”不能太大，不但要保持高匹配度，而且还必须是高层次的匹配度。在实践中，很多企业领导者是十分优秀的，但企业的运营状况却非常糟糕。原因之一就是匹配度不够。因为在这个团队中，团队成员的能力、素质距离领导者的水准差距太大，造成狮子领导羊群的现状，狮子和羊群无法形成合力，并且羊与羊之间也没有形成合力，最后的结果是当狮子倒下时，这个公司就走向崩溃的边缘。如果高层领导能力有限，而管理层或执行层其他成员却具有很好的领导才能，结果是造成羊领导狼的局面，最后企业走向混乱。

自愿程度影响领导合力的实现程度。领导合力的实现可以根据自愿而实现，也可以是通过外界因素影响而实现。通过自愿，减少各种管理成本，产生更高的效率，也更能激发潜能和超乎想象的创造力，往往能超额完成原定计划。通过外在强制力或诱惑力或其他因素也可以实现领导合力，但成本高，实现的难度大，并且难以持续，员工心情往往比较压抑。可见，虽然领导合力可以用强制力、诱惑力形成，但最好是在没有外在压力的条件下自愿形成。只有自愿形成的合力才更具稳定性、可持续性，可以称之为“绿色领导合力”。绿色合力促进实现领导合力最大化。

(二)系统信任是实现企业领导成效的基础

1、系统信任

信任是除“权力”和“金钱”之外的企业三大主导因素之一，是当代经济活动的核心。信任是对企业员工进行领导的基础。当前，世界越来越虚拟化，企业规模越来越大，程序越来越多，组织边界越来越模糊，企业活动会面机会越来越少，这些新现象让信任起到更加重要的作用。

系统信任是指系统内部人与人之间、人对环境以及人对资源的信任。这种信任不仅仅是对相互间能力的信任、品质的信任，还包括对资源利用的信任、对组织环境的稳定性以及事态发展趋势(共同愿景，制度，发展趋势，采取的措施、对各自所处环境所做的各种分析与判断)的信任。这种信任既包括领导层与被领导层之间的纵向信任，也包括领导层内部和被领导层内部的横向信任。在这个系统中所有的团队成员都有“操作信任(operational trust)”关系。每个团队成员都保持对其他成员的清晰意识，相信他的一切。行动中相互依赖，互助互补(见图3)。

图3　系统信任图

系统信任的最直接的作用提升领导成效。英国人才基金会经过调查研究发现那些领导者能信任员工的企业，能容许不确定性并提供空间的组织的业绩会更好，而相互信任力比较差的业绩也较差(如图4高绩效企业的领导者对他们的职员都表示出的真诚与信任)。

图4高绩效企业的领导者对他们的职员都表示出的真诚与信任

注：百分数表示领导者对员工的信任 资料来源：人才基金会(萨利·毕培和杰里米·克迪，2011)

通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇被称之为美国企业界最佳领导者之一。他在培训、管理公司的过程中始终注意建立相互信任。例如他在公司推广的“解决问题(work-out)”活动，要求必须要实现两个目标：一是员工与上司之间必须相互坦诚，建立信赖关系；二是充分授权，让具体工作的人员拥有更多的权力。正是他对下属的信任，公司才取得了巨大的成就，并且他的追随者后来也都走上了重要的领导职位。包括：联信公司的劳伦斯·博西迪(Lawrence Bossidy)、固特异的斯坦利·高特(Stanly Gault)、Coining的格伦·海纳(Glen hinter)、USF&G诺曼·布莱克(Norman Blake)、McDonnell Douglas的哈里· 史通西弗尔(Harry Stonecipher)以及通用信号公司的麦克尔·洛克哈特(Michael Lockhart)。

2、建立系统信任

建立系统信任是个十分复杂的问题。既有现实的条件，也有历史的、文化的传统理念。在现实中，在没有外在约束力和环境保持稳定的条件下，建立系统信任的关键是人的因素，即领导者与追随者都必须要有好的“修炼”——既有人性的修炼，也有能力的修炼。这个系统中的人必须是具有一切美好愿望、崇高心地和高能力的 “单纯的人”，他们彼此“事事信任”，“时时信任”，最后才能形成系统信任。在企业的内部，一旦有了信任的“渗透和传染”，便会慢慢积淀为一个企业的文化。这种信任力发挥“奥卡姆剃刀”的作用，把各种猜忌所带来的风险和额外成本剔除出系统，从而减少了成本，凝聚力量，实现领导成效。可以把系统信任看做是以下的图案。

图5　系统信任图案

系统信任如同是固定桌子三条腿的固定绳索，或者称之为固定物。有了固定物，上级、中级、下级才能共同组成一个真正的系统，才能完成自己的目标。如果这三条腿，有一条腿不相信自己的组织，导致固定组织的绳索或固定物损坏，不能发挥自己应该发挥的作用，其他两条腿无论如何都不可能完成自己的目标，这个组织也就随即消亡。

系统信任可能是客观存在的真诚的信任、主动的信任，也可能是外在约束力的强制压力下的信任，甚至是欺骗性的信任。最理想的系统信任是认同型信任，它是单纯的主动的信任，这种信任能保证公司的长久发展，可持续发展，形成良性循环。

不信任案件在企业的发生随处可见，其中2010年“国美之争”案件最为典型。很多专家学者认为是现代企业制度和伦理道德的斗争。实际上，是国美集团系统信任危机的爆发。领导黄光裕(上级)对以陈晓为代表(可以看为中级)的高层管理人员完全失去信任，包括人品的信任，认为陈晓会成为掌门人控制公司，会损害自己的利益；同时，也是对陈晓能力的不信任，认为陈晓没有能力成为掌门人，不能把公司治理得更好；与其相对应，陈晓也对他的上级(黄光裕)产生了怀疑，既有对他人品怀疑——违法进监狱，也有对其能力的怀疑——黄光裕在监狱中，不能根据当前瞬息万变的市场环境做出科学的决策。幸运的是，这个时候下层——广大员工还没有对所有上层和企业失去信任。如果有一天，他们对公司的所有上层和企业失去信心了，这个时候国美就会出现黄光裕和陈晓都不愿意看到的后果——企业走向萧条和死亡。

案例和图例表明，系统信任是领导合力的基础，它的建立有利于领导合力的形成。反之，如果没有系统信任，领导合力不但不会产生，而且领导层内部还将处处掣肘，破坏原有的合力，造成领导成效低下，阻碍企业的发展。

(三)学习型组织的构建是实现领导成效的保证

企业领导成效的实现关键在人。高效的企业领导成效，必须要有个高效的领导决策团队、管理团队和实施团队。这三者不是相互割裂的关系，而是相互沟通、信任的关系。并且，由于当前社会信息量巨大，不可测的因素随时发生，需要高修养、高素质、高才能的人对企业进行构建。彼得·圣吉在第五项修炼中对于如何构建学习型组织从西方人的角度提出了自己的思想和看法。根据他的理念，结合当前中国企业的现状，中国企业建立学习型组织应该把握以下几条原则。

一是企业内部的修炼。无论是领导者和追随者，他们的修炼，除学习管理知识、领导知识、技能以外，更多地应该加强人的品质、性情的修养。尤其是在当前金钱成为衡量成功标准的今天，诚信、真诚的基本品质的修炼显得更加重要；再者是领导者人性修养。首先是内心必须是真诚的，无论哪种领导行为必须真诚；加强胸怀的修炼，要敢于乐于听不同的意见，敢于剖析自己，敢于接受批评。要假定人心是好的，批评提意见是为了企业更好；另外还要加强学习能力的修炼。没有学习就不能进行知识更新，遇到新的问题就没法进行有效解决。

二是用系统的观点看待企业内外的环境。企业领导成效的实现需要与外界发生各种关系。如何保证企业与外界进行正常运转和获得支持是不可或缺的。中国企业的环境与西方发达国家的环境不同。西方发达国家各种制度相对健全，契约思想、制度传承基础好，整个社会的文明程度较高，受到企业外部影响的因素相对较少。而中国当前还处在发展阶段，再加上中国企业文明程度相对较低，真正的企业领导人才匮乏，势必造成领导成本增高，领导成效低下。

最后，转变领导理念，领导模式走向协商、分享已经成为不争的趋势。同时，作为企业领导者必须要摆正顾客、员工和股东三者的顺序。以股东利益为先的思想需要去除。

三、企业领导成效的评定

领导成效正如同领导力的定义一样，不同的人具有不同的理念。如何评定领导成效是存在争论的。在评定领导成效之前必须要先解决好评定的前提问题。

1、组织领导成效评定的前提

为了更好地研究领导成效的评定问题，必须解决领导成效的五个基本前提问题。(详细内容见表1)

表1　领导成效的基本前提问题

表中的这五问题是具体组织领导成效评定的基本前提。解决了衡量领导成效由谁来衡量、怎样衡量、在什么时段内衡量以及在哪个规模上和层次上衡量的基本问题。对衡量领导成效的“边界”或“域”可以给予很好的界定，为领导成效评定奠定基础。

2、企业领导成效的考量因素

绝大多数研究者是根据个人、团队或者组织的影响后果来评估领导成效的*[美]加里·尤可尔：《组织领导学》，北京：清华大学出版社,2010年10月第一版。。这个影响后果就是领导成效考量的因素。根据国际研究的主流，在该项研究中，研究者一般归结为四个考量因素：绩效、态度、行为、认知*Nathan J.Hill,Leslie A.DeChurch,Toshio Murase,Daniel Doty,Searching for Outcomes of Leadership:A 25-Year Review,Joural of Management,2011.3.。具体内容见表2：

表2　领导成效标准分类

领导成效的考量除了研究以上微观的考量因素以外，还需要针对不同的要求，以开放、宏观的心态，根据实际制定多样性标准，以达到客观的多样的考量要求。

第一个考量指标是确定多样性指标及实现程度。由于企业的目标不同，因此企业领导成效的考量因素也不同。领导成效不仅仅要从经济绩效、态度、行为和认知的指标上考量，还需要从环境指标(环境污染程度、污染范围、消费者安全情况等)上进行衡量；还需要从政治指标(如社会稳定、就业问题、国家安全问题、国际关系等等)上进行衡量；有的还需要从人道主义和时间上进行衡量，等等。

第二个考量指标是追随者和对领导者的协同作用的实现程度。企业领导成效的实现是有领导者与追随者共同作用的结果。如果能够实现协同作用，领导成效将会更加容易实现。相反，如果这两个因素无法实现协同作用，或者协同作用实现的不够，那么企业领导成效的实现程度将会受到影响。协同程度决定了领导成效实现的程度。协同作用的研究主要内容应该涉及到领导者与追随者是否相互满意？领导者满足追随者的需要和期望如何？追随者喜欢，尊重，赞赏领导者吗？他们信任领导者吗？是否意识到她或他是正直诚实的？他们是否十分忠诚地执行领导者的要求？是否愿意抵制、忽视或推翻他们？领导者改善了工作的条件了吗？为追随者创建自信了吗？提高他们的技能了吗？对他们的心理成长和发展是否有贡献？另外，追随者负面的态度、认识和信仰，提供了对于领导者的间接的考量指标。例如，这种间接的考量指标包括旷工、自愿离职、牢骚、对高层管理抱怨，申请调离，工作怠工，故意破坏设备等。

第三，可以根据目标进程的质量认识对领导成效进行考量。考量内容应该涉及到领导者是否加强了领导团队的凝聚力、成员的合作、成员的承诺和成员对团队获得成功目标的信任？领导者是否通过团队加强了问题的解决和决策的制定，是否以建设性的方式促进了不同意见和冲突的解决？领导者对于角色分工做出贡献了吗？对于组织的活动做出贡献了吗？对于资源的积累做出贡献了吗？对于处理变化和危机的团队准备做出贡献了吗？

另外，在研究领导成效考量因素过程中，要考虑到对领导成效可以产生决定性影响的法律、制度、文化、风俗习惯等因素的影响。

四、研究结论及政策建议

通过从对企业领导成效的实质和实现途径的研究得出：企业领导成效就是人、资源和环境通过协同作用，实现企业原定目标的程度。实现领导合力、建立系统信任和建立学习型组织是实现企业领导成效的途径和保障。只有通过协同作用实现领导合力才能更好地实现企业的领导成效；也只有在信任的基础上，才能保证人、资源和环境的帕累托最优，才能形成领导合力，从而实现领导合力最大化，完成企业目标。建立学习型组织是实现企业领导成效的组织保证。对领导成效的评定可以从综合指标及实现程度、领导者与追随者协同作用实现程度以及目标进程质量三个宏观方面进行考量。

通过上述研究结论可提供如下政策启示：

一是评价企业领导成效没有简单的答案。合适的标准选择依赖于目标和做评估的人的价值观。引导、保证正确的价值观不仅仅是教育本身的问题，也是企业的问题。

二是需要解决中国绝大多数企业都不具备批量的系统的培养出商业领袖和管理者的能力的问题；解决中国缺乏大量的顶级的领导力和管理领域的专家问题；尽快落实对领导力培养的教育问题，更重要的是落实解决科学的教育机制问题。

[责任编辑：王成利]

国家人文社科一般项目(2014年)“上海自贸区试点人民币资本项目开放与风险防范研究(编号：14BJY178)”；2013年度上海市教卫党委系统党建研究重点项目：“基层服务型党组织建设研究”。

孙庆武(1974-)，男，东华大学管理学院博士生；贺善侃(1947-)，男，东华大学管理学院教授，博士生导师；郭世昆(1980-)，男，交通银行北京市分行中级经济师。

F272.91

A

1003-8353(2016)09-0188-05