浅析医院成本管理新理念

王新利

摘要：在面临着我国医疗体制改革逐步成熟与完善下，在市场竞争日趋激烈下，加强成本管理是每个经营主体都面临思考的问题。但是医院尤其是公立医院不但要考虑成本运营的模式与手段，同时还要考虑社会责任与公益性。那么如何在提高服务质量、占领市场、扩大收益的前提下，有效地降低成本，将新的成本管理理念应用到医院管理中来，使其更加有效地为医院的健康发展助上一臂之力是医院管理者们不可回避的话题。

关键词：公立医院 成本管理 对策探讨

在全球经济低迷的今天，市场竞争日趋加剧。在医疗行业中无论是公立医院还是私立医院都日趋饱和，这种情况下，只靠片面地增加病员，提高收益已经无法适应市场的需求、社会的需要。新的体制打破了“以药养医”僵局，在求生存、求发展的客观现实面前，如何设定成本的目标、范围、分摊、归类、分析、控制是医院应该首要考虑的问题。本文分析了目前成本管理的状态以及原因，并提出具有针对性的解决方案，以此作为医院管理的小小参考意见。

一、加强医院成本管理的必要性

现在市场竞争日趋饱和，所以说外部环境对于每个医院来说几乎是基本一致的。因此降低医院成本，进而增加医院利润空间，使其在竞争中立于不败之地是医院管理的重要手段。另外，目前几乎每个医院都进行承包责任制，那么加强成本管理有助于医院成本的考核细化，更有助于医院内控的管理，最终达到提高医院的经济效益与社会效益双赢的目的。

二、目前大多数医院成本管理的现状

（一）医院成本

大体上是指医院在预防、治疗、理疗、康复等一切医疗活动中所需要消耗的人力、物力、财力等货币价值体现，它从另一个侧面反映了医院经营活动。具体包括人员经费、药品、卫生材料、低值易耗品、固定资产的折旧、无形资产的摊销、以及开展经营活动所需要的期间费用等。

（二）医院成本的现状

对于许多医院尤其是公立医院来说，由于受以往事业单位体制的影响，上到主管领导下到一般员工都是重视医疗、重视技术，对管理尤其是对成本管控思想意识比较淡薄。再加上对于医院来说医护人员比较受到人们的青睐，财务人员被看做等同于后勤服务人员，这样其人员素质与业务能力与实际工作就有一定的差距。从而就导致成本的理念、基础工作、分摊的方式与方法、管理的力度都存在的一定弊端。

三、产生上述现状的原因

（一）对成本管理缺乏科学的认识

成本管理不是简单的四个字，它不仅需要具备很好的财务基本功，而且还需具有较高的经营管理水平，是业务与管理的有机整合。它不是单一的财务工作，它是一项与外部环境相适应的内部自我管控工作。但是目前许多医院都将成本管理看做是成本核算，甚至还没有真正地做好成本核算工作。如许多领导只重视总成本、看业绩，不对成本的构成进行细分，这种粗放式管理模式导致成本核算不全面。在这种理念下，许多科室为了创收，千方百计地收治住院病人，不注意本科室的成本管控，这样不但影响了医院的服务质量以及社会形象，更与医院的长期发展目标相违背，容易产生短期行为。另外医院为了扩大自身的知名度，盲目地扩大生产规模，投资高科技设备，但是由于医护人员以及市场环境与其不相适应，结果导致该设备无法正常运行，这样的案例比比皆是，这样既增加了医院的无形成本，也影响了资金的正常运转，更浪费了医院的现有资源。

（二）成本核算的基础工作不到位

目前许多医院仅成本核算这项基础工作就很不到位。一般都是重视经费、轻视核算；重视采购、轻视日常管理；他们缺乏对实务的日常管理工作，尤其是对一些价值不高的固定资产，为了核算方便经常计入到低值易耗品里。同时对库存物资的占用也缺乏严格的管理制度与手段，使实务资产没有在医院留下封闭的、多层次的运行轨迹。另外许多医院没有成立专门的成本管控机构，一般都是由财务人员兼管，由于财务工作具有时效性，月底月初的工作量很大，再加上许多财务人员的业务能力与工作水平有限，这就导致许多医院的成本基础核算工作缺乏层次感与明细程度，并且对基层的基础资料也缺乏监督与管控，财务部门成了月底汇总、月初报送的机器人。

（三）成本分摊不尽合理

我们知道医院是“一线”的服务部门，它与制造生产企业不同。但是它具有“人道主义，救死扶伤”的义务同时，它还具有经营创收的企业性质。所以还必须在加强提高服务质量、提高医疗质量、改善医患关系的同时，合理地降低成本，扩大利润的空间，因此细化成本是加强成本管理的重要举措。所以许多医院都提出了“谁受益，谁承担”的成本划分模式。如全院公用的水费、电费、消毒费等公共费用按照一定的比例分摊到了个科室，但是这种方式表面看似乎合理，其实大不相同，从而导致许多科室相互不满，影响了科室之间的协作。另外许多隐形成本没有分摊到成本管控中来，使得成本管理不具有全面性。如对无形资产的摊销以及大型科技设备的计提以及重置都没有分摊到各个科室，再如内部自制药剂的成本与外部其他成本没有详细分解到各个部门，这些让成本核算缺乏准确性，进而影响了成本管理的质量。同时也影响了医院的一些经营方案的制定与落实。

四、对目前一些医院成本管理存在的问题应采取的一些建议

（一）加强成本管理意识，全面理解成本管理的含义

首先要知道成本管理不是医院主要管理人员的意识所决定的，也不是某些科室的自我核算，它是一项复杂的系统工程，它需要全员的参与以及全员整体素质的提高与认识。所以无论是医院领导还是一般工作人员都要先参与到医院成本管理的培训与辅导学习中来。通过对不同级别、不同岗位、不同工种的成本管理培训活动，让全体员工都在各自的岗位中明确自身的责任与义务。其次建立成本管控领导小组，专门负责成本管控工作，并由主管领导亲自担任，主要负责对成本管理的全过程进行监督与指导工作。当然在这里要集体讨论与成本相关的制度的建立、业务流程的安排、数据的收集、资料的整理与分析工作，这也是做好成本管理的关键一步，医院要向先进单位学习与请教。

（二）建立相关制度，加强基础核算

对成本管理有了正确的理解，在此基础上便可结合本单位的实际情况建立健全相关的成本管理制度，这是做好成本管理的最基础工作。因为有了制度，工作就有了依据。如岗位责任制、库存盘点制、资产的划分制、成本的划分与分析制度等等。有了上述许多制度做为人们行为工作的准则，那么就要做好成本核算的基础工作。首先从基层各科室做起，科室首先进行自我核算，月底与成本考核部门进行核对，如有差错再查找原因，最终达到基层核算的真实可靠。其次加强材料等在用、库存的核对工作，做好材料三级账的设立与登记工作。最后要加强信息化系统建设工作，有助于成本管理的科学性与完整性。因为成本管理无论是从数据上还是从信息上工作量都是很大的，并在时间上比较紧凑，所以要建立全面的完整的成本数据库，实现与会计科目、人员编制以及信息化系统的对接，最终达到信息的共享、数据的统一、成本运营管理的有效。

（三）实现目标成本法

我们上边分析过，目前医院成本的分摊不够完善合理，导致许多科室意见不统一，影响部门之间的协调与互助。那么用重新归集成本的分摊办法，即作业成本法，将参与成本有关的一切活动都动态反映在成本里，并且按照不同的依据进行分摊。其理念是以与成本有关的作业为分摊对象，这样确保分摊依据的相关性与真实性。在有了正确的归集方法下，我们可以采用目标成本法根据市场与患者的需求以及本院的业务状况和各个科室的实际情况制定出各科室的消耗定额，再进行动态的跟踪与管理。同时还运用量本利分析法以及趋势分析法对该成本的运行走向进行动态分析，通过分析找出不足、把握规律，写成分析报告，为后期的医院内控管理以及其良性动态循环提供了有利依据

（四）成本管理与绩效考核相挂钩

将成本管理指标作为绩效考核中的考核项目，更好地让全员重视管控成本，使一系列的成本管控工程真正落实到位。

五、结束语

综上所述，我们可以看出，加强医院成本管理是改善内部环境、适宜外部发展趋势的需要。也是医院立足于发展战略目标，站稳市场、稳扎稳打的重要手段。做为事业单位，医院依赖于过去的体制；做为社会的公共服务机构，医院有着肩负的重担。所以在医院实行成本管理新的理念、新方法与新手段的确有一定的难度。但是我们相信经过一段时间的摸索与实践，医院成本管理一定会做得更好，使之服务于医院其他的各项工作与管理。

参考文献：

[1]平海波.医院成本管理的新模式[J].财经界.2014.16

[2]梁桂凤.基于新形势下医院成本管理现状与未来发展趋势探索[J].时代金融.2014.11

[3]胡淑兰.如何强化新医院会计制度下医院成本管理[J].行政事业资产与财务.2014.36