基于战略为核心的财务管控模式设计与管理实践

■/张晓涛

基于战略为核心的财务管控模式设计与管理实践

■/张晓涛

本文在研究财务管控模式设计基础上，结合我国大型企业集团的实践经验，对我国大型企业集团采取适合自身发展的财务管控模式，采取适合公司发展阶段特点的财务管控模式提出创新观点。

财务管控模式设计实践

一、集团财务管控模式的设计与管理实践背景

（一）现代公司集团化和国际化发展的要求

信息化时代以来，随着财务管理升级的发展加剧了公司竞争的可能性，伴随管理会计和战略成本管理的映入，造就大批具有股权结构清晰，核心竞争能力强的大型集团公司。国内市场国际化所带来的竞争挑战，集团化转型已经成为经营组织体制管理中的重要形式，为集团专业化，最优化的特性，竞争力的发展，改变我国在世界国际经济结构和经济发展模式创造了条件。

（二）国内市场国际化所带来的竞争挑战

国内竞争趋于国际化。中国重型汽车行业北汽集团、中国重汽、中国一汽集团、上海汽车集团、江淮汽车集团、东风汽车集团占据较大份额。陕汽集团必须与国际一流大企业汽车集团在国内市场上“同台共舞”、“同台竞技”，才能求得生存和发展。就需要提升国际竞争力和品牌知名度，承担起中国重型汽车企业集团振兴民族工业的重大责任。据研究分析，全国有85%的集团公司按照内控制定了财务管控模式，只有少数的企业成功，海尔集团独创的“人单合一”管控模式，在财务管控方面做了大量的探索和尝试，IBM是操作型管控模式的典型，联想控股是典型从事投资管理的，这样的集团公司（联想控股）是靠近于财务管控型的创建模式。

（三）宏观经济增长需求

当前形势下，在消费、投资、进出口三大需求的强劲拉动下，中国经济由快速增长进入调整增长期，我国国内GDP年增速达10%以上。2015年中国宏观经济增长步入新的增长时期，预计下一个五年规划下，国内GDP在宏观政策、经济模式双因素支持下将稳定增长。GDP增速预测（见图1）。

图1　中国GDP增长预测图

（四）典型汽车集团公司行业竞争需求

在国家有关政策的指引下，全球经济总体保持复苏势头，中国汽车市场仍然保持较快的增长速度。随着汽车市场的快速增长，中国汽车公司的自主研发和创新能力得到增强，中国汽车产业的组织结构得到升级，集团公司的实力，技术水平、市场占有率同步提升。据2015年调查，商用车销量排行榜依次分别是：东风汽车、北汽福田、中国一汽。2010年以来，我国重型汽车生产企业的产销显示，陕汽集团，中国重汽和北汽集团是中高端重型汽车的典范，一汽集团，东风集团是中低端重型汽车市场的主力军（见表1）。

表1　典型汽车集团公司行业分析

二、集团财务管控模式的设计与管理实践的主要做法

集团公司以财务系统管理理论为指导，企业财务风险管控为指导，从战略成本的需要为前提，以通过从集团公司与产业行业比较分析，构建集团公司财务控制模式研究主要成效，在借鉴西方集团公司财务控制模式的基础上，结合我国实际，阐述构建陕汽集团公司财务控制模式设计和集团公司财务管控模式完善措施，建立有效的财务管控模式设计与实践。

（一）编制财务工作“十三五”战略规划

十二五期间，财务战略规划以风险控制强，价值创造为指导思想。结合公司的十三五经营战略规划，财务会计部做为陕重汽集团财务管理部门，将秉承以产品全生命周期价值提升为核心，在财务系统践行服务型制造战略，继续以“细化核算、精益管理、掌控风险、提升价值”为财务系统年度工作指导方针。财务战略规划中明确第一个五年财务规划（2002年-2007年），财务管控模式属于集权型，第二个五年财务规划（2008年-2012年），财务管控模式属于集权型与分权相结合型，以集权为主，第三个五年规划（2013年-2017年），财务管控模式属于相结合型。在集团中长期规划和财务战略地图指引下，让财务管理在公司战略中实现管理效益，具体落实财务战略规划的指导思想。

（二）集权基础上适度分权

根据集团发展规模，适当选择集权基础上适度分权交融模式，选择一个适合本企业发展阶段，本企业生产经营的管控模式，本企业发展规定和时期的模式，搭建集团公司财务管控的核心框架。母公司应对其重大的战略决策，投资抉择，发展规划，项目投放等重大事项应实施集权型管控模式；对生产经营方式，财务管理方式等可控范围内实施分权型管控模式。

（三）财务风险与预警系统

借助财务风险预警系统这个强大的系统，为企业提供企业经营财务风险，信息决策信息。实施财务风险预警，从源头上规避财务风险，减少经营风险，为获得企业价值最大化，提高市场占有率有积极作用。满足公司不同管理层次的需要，筛选出财务关键监控指标，建立控股集团公司的财务预警系统，优化资源合理配置，保护债权人及投资人的利益，提高公司整体资产效益。

（四）实行总法律顾问制度

在公司股东大会和董事会健全情况下，创新实施总法律顾问制度，形成上下连接、环环紧扣、权力制衡的监督机制，发挥监事会和审计监督职能，开展一级法律专员审核，二级总法律顾问审计，三级公司高管复审的“三级复审”环节。从管理角度进行全员控制，有效对内部控制进行评估，以提高企业内部控制的实施效果，为企业的内部控制制度有效运行“保驾护航”。

（五）集团资金结算中心形成

在企业集团主要财务负责人和总会计师的领导下，根据公司经营发展所需资金的充裕度，设立集中资金管理模式，强化资金流通，降低资金成本，确保整个集团货币资金的安全有效运行。成立集中资金模式——虚拟现金池，完善资金授权批准、审验流程，加强资金控制。为了财务目标与公司目标保持高度一致，发挥集团资金整体运作的优势，提高集团公司资金的使用效率、周转效率、资金资源的聚合协同效应。提高现金透明度，避免实际资金多次划转，减少系统风险，减少利息支出，积极为集团公司，拓展金融融资服务。

（六）建立评价考核体系

在年终考评时参照经营成果与战略目标完成情况结果进行考评，从会计管理角度以杜邦关系指标体系为核心，揭示公司综合财务指标与公司绩效体系。以公司发展战略为领头，以创造企业价值最大化为目标优化配置财务资源，设置国内对财务管控指标体系的贡献率指标和社会回报指标管控财务风险，设置以平衡计分卡为代表的价值评价体系和以社会增加值为代表的综合指标体系控制经营成果。形成集团公司与部门考评联合管理部门进行，制定权重考评加权计算，结果直接与公司战略挂钩，与绩效管理挂钩，评价考核结果将作为决策班子成员考评任用的重要参考。

三、集团财务管控模式的设计思路

（一）以效益为核心的管控思路形成

效益为核心的管控思路是大集团公司管理模式和管理框架的基础。考虑到集团公司管理层各领域层次不同，突出在财务管理决策存在偏差，导致财务管控上缺乏风险意识，使财务管控水平与企业效益目标要求的程度很远。公司应以效益战略为目标，赢得社会信誉度、创造价值。

（二）以可控为目标的全面预算管理

集团公司推行全面预算，以战略为引领，以市场环境为基础，在年度预算框架内，以紧贴市场，创造效益，提升管理、降本增效、稳健经营。按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总、综合平衡”的程序对年度预算进行细化分解和动态调整，确保公司全年最优价值目标和最大预算目标的实现。为细化预算管理项目导向，通过精益成本管理，实施紧贴市场的价效评审分析和效益评审分析，优化结构、传导市场信息、锁定成本、提升效益。

（三）坚持成本效益原则和长远性与现实性相结合原则

成本效益是衡量财务管控模式设计的基本尺度，成本效益平衡性是财务管控模式设计应遵循的首要标准。通过梳理企业成本树，筛选成本控制点，财务信息的动态评估，引导全员参与生产，全员管理企业，全员关注成本利润的思路，使集团公司成本与收益得到最优组合。要具有战略眼光，充分规划集团公司的中长期发展战略。要从我国公司的现实情况出发，提出最适合本公司做强做大的管控模式，保证眼前利益与长远利益的高度统一。

（四）构建基本财务内控体系

健全法人治理结构，在组织管控模式实行现代内控体系，以财务设计有效性和执行有效性为控制点，确定不同内部控制深度和广度，目前内部控制的核心点，明确各阶段的控制计划、控制目标和控制任务，建立集团内控防范管理模式，覆盖整个级层见（图2）。

图2　财务内控体系

（五）创建全面财务风险数据库

从制度、流程设计有效性和执行有效性两个方面，建立财务系统风险控制矩阵，以掌控风险并规避风险，进行以内部单位评估、穿行测试为主，外部中介结构评估、穿行测试为辅，寻找制度、流程设计及执行缺陷，寻找风险控制关键点，建立风险控制矩阵锥形和逐步完善财务风险数据库实现公司效益最大化。

（六）构建财务管控金字塔体系

基于生产作业企业形成过程财务管控是执行有效管理活动的核心，是金字塔管理体系中的有机组成部分。以发现，解决，分析问题，归纳问题为维度，形成相互协调和集成运行是当代财务管控的解决过程和层次的集成发展趋势。

图3　财务管理金字塔体系

［1］白万纲.集团管控之财务管控〔M〕.北京：中国发展出版社，2008.

［2］吴振民.集团企业母子公司财务管控研究〔D〕.首都经贸大学学位论文，2009.

［3］王吉鹏，杨涛，王栋.集团财务管控〔M〕.北京：中信出版社，2008.

［4］欧阳华.我国企业集团财务风险管理系统研究〔D〕.西南大学，2006.

［5］唐宗福.财务管控模式选择研究〔D〕.西南财经大学学位论文，2009.

［6］郭全中.集团公司治理与管理体制研究〔D〕.中国人民大学，2004.

◇作者信息：西北大学经济管理学院

◇责任编辑：罗敏

◇责任校对：罗敏

F275.5

A

1004-6070（2016）05-0052-03