怎样搞砸一场培训

文/风里_李峰

怎样搞砸一场培训

搞砸一场培训有三招：选错课、找错人、废武功。

文/风里_李峰

风里_李峰

理性、逻辑的分析工具或许可以解释冰山上的显性问题，然而冰山底下，与“人”有关的部分或许才是决定性因素。我们开设“心理与商业”管理杂文专栏，心理学领域的研究者会为我们揭示诸多商业现象背后隐含的奥妙。

培训经理沈青刚刚开启焦虑模式。这种模式是周期性的，一年一次。公司年会例行要组织一场培训。公司创始人董事长张德非常重视这一年一度的盛事，上次年会，他认为是搞砸了。沈青觉得很冤。她好不容易请到一位张董特别欣赏的著名讲师，可是参训的高层和中层经理们并不买账。沈青天天琢磨：究竟怎么才能搞定这场培训呢？

悲催的培训经理

怎么算搞定？学员评估不好，肯定培训效果不好；学员评估好，却并不可以证明培训效果好。就好比家长带着孩子吃饭，点的是蔬菜牛肉，上的是油炸薯条冰淇淋，孩子吃得再高兴没用，因为家长觉得不健康。培训经理的痛苦在于，既要让学员满意，又要让老板满意，而后者更重要。两者同时满意，难上加难。

培训管理与其说是门学问，不如说是门艺术。什么柯氏评估法、培训需求调研，都是浮云。柯氏评估一看学员反应，二看学员学习结果，三看培训前后的工作表现，四看公司经营业绩提升。卡特皮勒大学的前校长用数据说话，我曾亲耳聆听他分享如何把培训价值货币化。他问内部客户（培训学员的主管上级）：其用货币衡量的业绩增长有没有培训的功劳？如果有，具体贡献了多少业绩？内部客户说这怎么衡量呢？他就让人家按最保守的估计，结果培训的价值减去培训的直接间接成本，居然利润很高！我打心眼里佩服校长的高明，不过较起真来，你也可以说他就是在掩耳盗铃。

培训经理如果不能像卡特皮勒大学校长那样“数据胜于雄辩”的话，唯一的生路就是期望管理了。真正卓越的培训经理，有超群的判断力和人际理解力。而一般的培训经理就不见得灵光了。

比如培训经理郑欣欣。她的老板说“就喜欢马老师那种风格的”，于是欣欣就选了一个长相酷似马老师的：光头、留胡子、一身中装，说话很快。其实，老板的真正意思是马老师那样的职业背景（在大企业干过）和教育背景（金融专业的博士）。培训经理张华自知判断力不灵，就干脆请两个备选老师，让她的内部客户（各位高层领导）去挑。结果很悲惨，内部客户挑了来自香港的陈老师，培训却搞砸了。可见喜欢归喜欢，满足培训需求归满足培训需求。陈老师很会聊天，但课程内容只有20%涉及客户渴望学习的教练式辅导技巧，而80%是关于领导力的自我修炼。

决定一场培训成功的偶然因素太多了，但失败能够让培训经理学到更多的东西。很多培训经理就像沈青一样，做了很多该做的（do's），但是他们没去想明白，一场本该精彩的培训是怎么搞砸的，就是说，怎样坚决不做不该做的（don'ts）。

搞砸培训有三招：第一招：选错课；第二招：找错人；第三招：废武功。

一把再好的锤子，也拧不了螺丝

某一线奢侈品牌希望通过培训提升呼叫中心员工的客户服务技巧。培训机构精心选用了一位有10年以上客服经验、理论扎实、善于互动和启发的老师，效果却让客户不满意。培训经理总结了很多导致失败的原因：案例和讲解与公司实际结合不紧密、学员不适应启发式教学、游戏玩完了没有总结到位、甚至培训师穿着不够时尚……其实这些都是次要原因。主要原因只有一个，那就是选错课了。真正能够解决这个奢侈品公司问题的，是开发内部培训师讲授“how to”课程。培训师的通用行业经验代替不了特定行业经验。

一家国际保险公司请一家国际培训机构做培训，由于不了解客户的业态，客户首先要给培训师做培训，这个过程漫长而艰难，以至于客户方的培训经理抱怨：“我付钱，却还要来教你们？”毫无悬念，培训的效果非常糟糕。现在看来，这家客户应该自己去开发课程培养内部讲师。

一把再好的锤子如果拧不了螺丝，效果赶不上一把最低档的螺丝刀。培训经理说了，明明客户的问题是螺丝嘛，我找了一把不错的螺丝刀啊，怎么砸了？后来她才明白，一把十字花螺丝刀拧不了一字口的螺丝。

明明客户的问题是螺丝嘛，我找了一把不错的螺丝刀啊，怎么砸了？后来她才明白，一把十字花螺丝刀拧不了一字口的螺丝。

好老师凤毛麟角

虽然行家都说，学员是学习的主体，但搞砸培训却不能怨学员不爱学习。无论怎么说，培训师都是培训成败的最关键因素，可能没有之一。我预测这个铁律可能要持续一百年。先要让按摩椅代替按摩师，e-learning才可能代替培训师。

很多人想当培训师，很少人成为出彩的培训师，就像麦霸很多，唱歌好听的少。在培训师阵营里面，愿意成为注意中心的多，能够吸引学员注意力的少；哗众取宠的多，真才实学的少；煽情的多，传道授业的少。

培训师必须读万卷书，促进别人学习，必先自己学习。培训师必须行万里路，培训地点遍及各大都市，甚至偶尔发生在邮轮上。太多人想做这个行业，太少人真正做得好。因为很多人有料无趣，又有很多人有趣无料。就算一个人有趣有料，是个出色的演讲者，却不见得擅长培训，因为培训的真功夫包括演讲，却远不止于演讲。正如英国文豪萧伯纳（George Bernard Shaw）所言，“能者行之，不能者为师。”（“He who can， does. He who cannot， teaches.）真正有本事的人哪有工夫培训别人，早早经营管理公司去了！

有几个品类的培训师可供“采购”。第一类叫做名人（celebrity），至少圈外人也知道他是谁，最最有名的名人必须妇孺皆知。名人不用精通任何领域，不用口才好，出场就行，讲什么都行。名人适合全体员工参加的、培训需求不确定、励志性质的培训。采购名人要注意预算要够，名人往往毁誉参半，所以要老板喜欢的那种。

性价比非常高的一类培训师叫做专家（高调说是master，低调说是contentexpert）。之所以成为某个领域的专家，肯定是下了苦功夫的，在各自领域有系统见解，融会贯通，著书立说。他们很难同时具有口才和情绪感染力，更不用说有控场力。很多教授面对企业内训学员，稳稳坐下，就着一杯茶，低头看着讲稿，一路讲下去，无目光接触、无互动、无视听辅助、甚至无课间休息。还有一类专家来自著名大企业，有实战经验，但不会概括总结，对成年人学习规律一无所知，一个半小时讲90页PPT，学员不厌倦才怪。如果你的学员求知若渴、教育程度较高、思维敏锐、能够触类旁通，那么专家型培训师最合适。大师最怕强势的老板和极端实用主义的学员，强势老板会觉得大师的东西太理论、不实用，甚至会跳出来唱反调，曾经有一位老板当场把一位女教授说哭。极端实用主义的学员会觉得老师讲的东西跟实际工作脱节，他们要鱼，不要渔。

最主流的培训师实际上叫做引导师（facilitator），他们大多不是专家，也大多口才一般，但情商通常较高，深知成年人学习的规律，他们与课程融为一体，整个课程几乎每一分钟都是设计好的，培训效果取决于课程与学习情境的匹配。所以，不能指望他们对课程有任何改动，哪怕微调，培训经理必须用心考察课程是否对路。如果你的学员智商高，求知若渴，那么对不起，这类课程往往略嫌肤浅，培训师往往无法有效回答超出课程之外的任何深刻问题。这类培训师适合培训需求明确的学员。

最后还有一类培训师，姑且称作煽情类的。情绪感染力极强，如果你的学员教育程度较低、学习动力弱、培训需求不明确，这类培训师比较合适。培训效果就是娱乐。要特别注意培训师煽动的价值观是否跟企业一致。

我们可以从两个维度区分四类培训师（图1）：权威性（专业造诣+知名度）和情绪感染力。有权威性没有情绪感染力的，属于教授型。有情绪感染力没有权威性的，属于演艺型。两者兼备的，属于宗教型。两者皆无的，属于向导型。

图1　四类培训师

培训师有不同培训风格，学员也有不同学习风格。David Kolb从两个维度解析学习风格：有人习惯通过观察学习，不太愿意参与角色扮演和课上作业；有人习惯从亲手做中学。这类人不太愿意看太多的视频和演示。有人习惯概括抽象逻辑，受不了天马行空的培训师，哪怕他（或她）才华横溢；有人习惯感受直觉顿悟，受不了一板三眼的结构和太多抽象概念。的确，从学员反馈来看，同样一位培训师上同样一门课，总有一些人觉得讨论太多，而另外一些人觉得讨论太少。在我看来，Kolb理论最大的启迪在于，培训师必须照顾到不同学习风格的学员，众口难调也要调。

很多习得无助的培训经理对培训师带来了负激励。折腾培训师是某些培训经理无意识缓解焦虑的一种方式。

废武功

课选对了，人找对了，有的培训经理却把培训师的武功废了。

废武功分两步走：第一步，传染焦虑；第二步，盲目定制。

培训师也是人，需要管控。某港资医药公司HRD精于此道。她介绍培训师的时候说了几句：这位老师很有料，大家尽管问问题，问题越深刻，老师越出彩。能榨出多少知识就看你们了！学员和培训师的“血条”瞬间就满了。另一家制造企业的HRD则完全失控。他让培训师即兴点评他们正在力推的平衡计分卡，兴致正浓的培训师口无遮拦地批评了客户企业对平衡计分卡的各种误用，害得客户企业的总裁叫苦不迭。本来他们推动这个项目在内部遇到的阻力就大，培训师这一点评，虽然到位，却帮了倒忙。

培训师不仅需要管控，也需要激励。可惜，很多习得无助的培训经理对培训师带来了负激励。折腾培训师是某些培训经理无意识缓解焦虑的一种方式。安排培训师面谈、列出一长串名单安排培训师电话访谈……多次折腾下来，培训师难免不被传染上焦虑。很多培训师最怕课前见培训经理，一方面是觉得消耗大量时间和精力，更重要的是害怕那种负能量。唯有真正优秀的培训师不被传染，并且能够抚慰培训经理那颗无助的心。

在确保培训有助于提升业绩的前提下，培训需求调研不一定要大张旗鼓，但必须弄清楚两个问题：

第一，问谁？（谁是利益相关者？谁定义培训成功？）学员、学员的直接上级、大老板，当然都是利益相关者，更重要的是，主要由谁定义培训成功？“这个问题，是革命的首要问题。”（毛泽东《中国社会各阶级的分析》）

第二，问什么？（哪些是关键？）优秀的培训经理知道，哪些信息必须与培训师明确沟通。我经常使用的一个表格（表1），基本包含了认真的培训师最渴望获得的信息。

关于企业，条目1-5是企业官网上一般可以查到的信息。有意思的是第6项，核心价值观和禁忌。核心价值观绝对不是为了宣传而喊的口号，是企业第一领导人内心深处最最看重的为人处事原则，可能只有一条，而不是两条，更不是标语式的“团结、勤奋、求实、创新”。我问过苹果公司的一位高管，他想了想说，“我们的核心价值我理解就是excellence。”同样重要的是企业的禁忌。苹果公司的高管告诉我：你们穿成这样，会被轰出去——当时我们穿的是西服套装。也许有的企业家特别不喜欢杰克·韦尔奇，也许有的特别讨厌乔布斯，培训师知道这些禁忌之后，就不会造成不必要的麻烦。第7～8项要牢记，时常把学习内容链接到公司战略和挑战上来。

表1　培训调查表

学员人数也很关键。有些企业希望最多人获益，而且貌似更划算。但100人的培训和10人的培训，会极大影响培训师的培训方式。第14条也非常重要。一群喝了很多心灵鸡汤的学员，一般不会觉得多喝一碗有什么惊喜。

而让培训师武功尽废的，是最大程度的定制课程。定制是奢侈品，轻易不要碰。除非你有足够的预算，而且有足够的等待时间。做过课程开发的人都知道，这是个漫长而艰辛的过程。有经验有标准的培训师都知道，一门课不讲十次是不会精彩的。

为写此文我采访了大量培训经理和培训师，各位表示，搞砸培训属于小概率事件，但对搞砸的原因诊断大多不到位。由衷感谢这些被采访者，更希望沈青同学所代表的培训师通过此文，彻底关闭焦虑模式。