行政推动、学术内生与市场引领

张胤 温媛媛

摘要：学术因素是学科建设的主要因素，但并不是唯一要素。本研究将学科建设视为一个包括了行政力量、学术力量与市场力量构成的三方博弈的理论模型，该模型在实践中分别演化成三种学科建设的现实模式，即行政推动模式、学术内生模式以及市场引领模式。本研究结合世界一流大学的一流学科成长案例，分别对三种模式展开了讨论，并就推动我国高校学科建设及“双一流”建设提出了建议。

关键词：学科；学科建设；行政推动模式；学术内生模式；市场引领模式

一、学科建设理论模型及其现实模式

（一）三方博弈下的学科建设理论模型

正如国务院发布的《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》所传递的讯息表明的那样，一流学科是一流大学的支柱。那么一流学科又是如何从最初的孱弱状态成长为日后令人艳羡的强盛局面呢？许多人倾向于将此归结为学术发展的结果，亦即认为某学科不断发表论文、承接项目、产出成果，最终就必然会成为一流学科。这一判断当然在很大程度上具有正确性——毫无疑问，学科建基于学术之上，学科水平最终取决于学术水平。但这种基于纯粹学术逻辑的观点完全没有考虑到制约学科发展的其他重要因素。学术水平固然是决定学科建设成就的基石，但学科成长和建设问题远比单纯的学术进步复杂得多，它包含但不等于纯粹的学术行为，还有许多学术之外的因素，比如行政意志、市场需求等都对于学科能否顺利成长，乃至成为一流至关重要。

事实上，任何以促进学科成长为目的的建设行为，即学科建设，究其本质而言都可以视为是三种力量的博弈结果。首先是行政力量，这种力量拥有强大的调配学科建设综合资源的权力，主要被负有学科布局决策权的大学领导者所掌握；其次是学术力量，这种力量来自于学术发展自身的规律，主要为从事具体学科研究工作的学者所掌握；最后是市场力量，这种力量能够带来丰富的学科建设经费，更可以转化为丰厚的利益，主要为产业界所掌握。由于每种力量都试图按照自身的期待和方式影响学科发展乃至塑造学科形态，因此它们的博弈从根本上决定了学科建设的不同策略和方式，并且最终导向不同的学科建设路径和发展结果。从理论上来说，一个最优化的学科建设模型应当能均衡地兼顾三方各自的考量，形成合力，从而使学科的发展得到每一方不偏不倚的全力支持而达到理想发展状态（见图1）。

（二）学科建设的三种现实模式

然而，现实情况则是，三方力量不太可能完美地达成均势，往往是其中一方力量在特定学科的特定建设过程中占据主导地位。所以，一个由行政、学者以及市场三方力量形成的绝对平衡点在实际中是不存在的，学科建设的主导权最后总是由最为强大的一方所决定——或由行政力量主导，或由学术力量主导，或由市场力量主导，三者必居其一。所以，学科建设的理论模型在现实中通常演变成为三种模式，即行政推动模式、学术内生模式和市场引领模式。不同模式之间的差异主要可以从两个维度来区分：维度一，学科建设的主体。即建设某一学科的决策由谁做出、凭什么做出。维度二，学科建设的手段。即依靠什么来建设学科，以及建设的方式（见表1）。

二、一流学科建设之路：来自实践的若干启示

无论是行政推动模式、学术内生模式，还是市场引领模式，在建设一流学科的过程中都客观存在着，并且每种模式都有许多成功的经验，同样也有很多值得殷鉴的教训。

（一）行政推动模式

行政推动模式，顾名思义是一种主要由行政力量引导的学科建设模式。其特点是，拥有行政决策权力和资源调配权力的行政领导者对学科发展进行全局研判后，选定优先发展的学科，给予这些学科密集的，全方位的，包括政策、人、财、物等各种资源的支持，从而推动学科成长。

1.领导者主导的“全局研判”

毫无疑问，在行政推动模式中，学科建设的主导者是学校领导者。在这一模式下，学科得以成长的前提条件是首先要接受这些负有学科建设决策权的领导者的“筛选”，只有那些通过遴选的学科，亦即领导所属意的学科才能得到优先支持和发展。当然，这并不是说某个或者几个领导者的个人选择选定了学科。恰恰相反，通常领导者做出的选择绝大多数是与相关部门、专家以及其他领导者反复磋商、多方征询意见后的“全局理性决策”。它通常是针对某个学科在学校学科发展的“布局”中所处位置和可能前景的综合判断，例如该学科是否具有“发展前途”、该学科是否符合学校学科建设方向，以及该学科是否能够获得足够的资源等等。当然，领导者个人对不同学科的“偏好”成为影响因素也不能完全排除。

香港科技大学的学科建设提供了一个比较典型的“领导者决策模式”案例[1]。其创校校长吴家玮明白：“香港不是一个国家，资源有限，绝对养不起一所样样都能出人头地的大学。科大要能对得起香港人，又要立足于国际一流，必须以精取胜。就是说，把仅有的资源集中于精选出来的少数学科和专业，尽力把这些学科和专业搞得出人头地。”秉持这样一种理念，他为学校选择优先发展的学科制定了三条标准：一是是否对香港的经济、社会和文化发展起到作用，对中国有所贡献？二是是否能找得到该学科或专业的一流学者来做带头人？三是是否找得到足够经费支持，为教研人员提供充分的资源和良好的条件？根据这三条标准，吴家玮对一些典型学科的成长做出了判断。以物理学科建设为例，在遴选学科发展方向时，他排除了很有前途的高能物理和等离子物理，其理由是这些方向如果做实验研究，那么学校无法负担昂贵的设备，而做纯理论研究又没有竞争力。反之，在吴家玮看来，凝聚态物理，包括半导体、激光、薄膜、相变、液晶和纳米科学，既能呈现科研活力，还能启动香港的科技工业，填补传统制造业北移后留下的空隙，因此要“重力出击”。再看数学，吴校长认定为了配合香港经济社会的实际需求，纯数学研究不是发展重点，重点应该放在统计、精算、应用力学、流体力学、计算机理论等应用数学上。总之，这种学科建设模式的基础是充分信任领导者的大局观和综合理性判断，将学科建设的决策权授予校长。而就本案例来看，吴校长无愧于这种信任，他的学科建设策略无疑是成功的，香港科技大学迅速建成了一批有世界影响力的学科，进而帮助学校成为世界新兴高水平大学中的一员。

2.行政权力保障下的密集型资源投入

在该模式下，一旦领导者做出决策，就意味着有强大的行政力量作为后盾，也就说只要进入领导者决策发展范畴之内，那么这些“幸运”的学科就将成为学校学科发展的支持重点，获得各种充足的资源保障。

以哈佛大学美非系的成长为例[2]。最初在创办的几十年内，美非系并没有什么大的发展，在学科水平方面表现平平，甚至被视为是一个“垂死的学科”。直到1990年，时任哈佛校长的博克和文理学院院长、经济学家罗索夫斯基延揽到在美非研究领域颇有建树的年轻学者亨利·路易斯·盖茨，开始了对美非系的建设与改造，并且这也得到了此后继任校长陆登庭的大力支持。自此，美非系得到了资金、人员、地产各种资源的支持。校长陆登庭还亲自出马，协助盖茨延揽其他一些著名的学者，如社会学家威廉·朱利叶斯·威尔逊，历史学家依夫林·布鲁克斯·希金博瑟姆，以及哲学家和宗教研究家科尔内尔·韦斯特等。在这样全方位和大力度的支持下，加之盖茨又募集了高达四千万美元的巨额捐资，且与哈佛各个院系建立了非常密切的联系，并通过研究方向和方法的改造，从而成功地建立了W·E·B·迪布瓦美非研究所。自此，这个原先的濒死学科发展为一个关于美洲和非洲研究的“梦之队”，还产生了一系列连锁反应，带动其他一些全世界最好的一流大学，如普林斯顿、哥伦比亚和耶鲁大学等相继把美非研究作为优先发展的学科。

（二）学术内生模式

学术内生模式是一种依赖于学术内部成长的模式。它源自于学者对自身所在学科的“忠诚”，例如对本学科的信念、责任感、研究兴趣，或者仅仅是一种“执著”。在这一模式下，主要凭借学者自己的努力和推动，以不懈的学术成果累积为主要方式使得本学科逐步发展壮大。

1.学者持有的“学科情结”

“学术内生模式”具有一种内在的矛盾。一方面，它依靠学科内的学者来推动学科发展，从学术的视角上来看，这无疑是最为合乎学科发展内在逻辑的。但是，另一方面，从全局视角来判断，“学术内生模式”只是一种学者的自发行为而非是理性的战略决策，因为虽然每一个学科都有其独特的价值，但是具体到某一所高校而言，学者个体化的选择与学校的整体发展战略和学科布局却有很大可能会背道而驰。例如，学者们经常会期望将学校有限的资源投入一个在领导者看来没有前途的学科方向上来。所以，此时的学科成长几乎完全依赖于置身其中的学者的努力，而非来自于行政力量的刻意关怀。因此当这些学科崛起之时，往往会带来某种“意外之喜”的感觉。

在这种情况下，该学科中的学者群体，甚至是单个关键学者的个人努力变得至关重要。例如，普林斯顿大学被称为“数学之都”，而该学科的强盛主要来源于普林斯顿大学数学家们的努力，如因博弈论获得1994年诺贝尔经济学奖的数学家纳什，还有因对“费马大定理”的成功证明而获得了1998年菲尔兹特别奖的安德鲁·怀尔斯等人。这些学者的学科研究方向本未受到大学的特别关注，纳什患有精神疾病，而安德鲁因为长期不参与普林斯顿大学学术事务，被称为“隐形人”。但是正是他们的坚持，使得普林斯顿大学的数学学科长盛不衰。而哈佛大学却提供了一个著名的反面例证，由于失去了一位重要的人物——塞缪尔森，造成了哈佛大学经济学系的一场重大灾难，学者们认为这正是哈佛大学为何经济学研究长期落后于麻省理工大学的症结所在。这两个例子从正反面分别说明了关键学者的推动对于学科成长的巨大影响——学者留则学科兴，学者去则学科衰。

2.学术的执着和成果积累

“学者推动模式”下的学科成长，是较为典型的以学术进步为驱动的成长方式。当这些学科在没有受到大学的关注的时候，没有决策层的刻意支持，也没有额外的资源。在这种情况下，学科的初期发展几乎完全依靠学者个人的努力——在很多时候，学者们仅仅依靠对学术的忠诚和信念支撑着他们将学科推动下去。此后，如果一切顺利，随着学科整体学术水平的提高和成果的逐渐积累，学科开始由弱变强，从而引起决策层的关注并获得支持。自此，学科成长便逐渐由学者的自发行为逐步转变为大学的组织行为。

复旦大学生物多样性研究的发展在某种程度上诠释了“学者推动”的意涵[3]。复旦大学生命科学院历史上曾在系统学、进化生物学和生态学诸学科上就有过杰出的成就，还出现一批杰出的生物科学家。但是后来由于大学生物发展的首选转为分子微生物学，这导致了传统生物学发展的滞后。但多代学者们不离不弃，经过不懈努力，研究开始逐渐取得突破，成立了中国第一个生物多样性的专门研究机构。其发展情势就此终于得到改观，引起了学校对这一研究机构的重视，并开始获得各种支持，促使学科得到巨大发展。

（三）市场引领模式

市场引领模式来自于知识经济时代日益增强的市场影响力。一批新兴大学成为“创业型大学”，市场因素成为影响这些大学学科发展的重要因素。企业与大学的合作增加了企业的技术竞争力，也让大学学科找到了新的动力，从而促使企业与大学获得双赢。“市场引领模式”就是这种以市场的需求作为学科发展的主要导向，以市场的力量推动大学学科成长的模式。在这种模式下，市场通过提供丰富的经费资源，努力把学科引向它所感兴趣的领域。

1.市场带来的利益互惠

“市场引领模式”产生并兴盛于美国高等教育界。彼时，学者们呼吁美国的大学校长们“必须停止这样的想法，即市场动力无法与办学宗旨和办学价值相一致”，结果这逐步导致“传统非营利性大学和营利性大学的界限开始崩溃”，许多传统名校也开始日益“相信市场”。[4]目前，根据美国国家科学基金会所引用的一项全国性调查表明，美国从事生物化学研究的企业，90%以上与学术机构建立了密切的关系。[5]

在这一模式下，学校从耻于言利转变为意识到市场资源对学科发展的重要支撑作用，从而逐渐与市场建立一种合作共生的良性机制，即市场需求引领了学科发展，学科发展成果服务了市场需求，为产业界提供了大量利润。而产业界反过来将其一部分利益转移给高校，再次反哺学科发展。以麻省理工学院（MIT）为例[6]，其工程学科是毫无疑问的翘楚，而它之所以如此强大，除了拥有顶尖的学术人才支持外，还与之能够与瞬息万变的市场需求相适应，从而获得市场支持有关。由MIT师生独立创办或通过该校转让专利许可建立的企业总数达4000多个，有1065家企业的总部设在学校所在的波士顿地区，其中80%是以知识创新为基础的高新技术企业。这些企业雇用职工总数达110万，年销售额为2320亿美元，年收入达1160亿美元。MIT每年产生400～500件发明，与企业达成60～80项技术许可协议，申请专利150项左右，接受技术许可的企业有很多大型跨国公司。对开拓新领域或改进新方法的发明，MIT技术许可办公室采取许可成立新公司的方式将其推向市场，每年许可的新公司达20个左右。

2.形式多样的“产学研合作”

由于市场自身的高度灵活性，使得市场在引领学科发展时体制极为灵活。市场通过许多方面影响大学学科成长。例如，通过对学科直接投入大量资金资助学科建设，促进学科生长；通过企业与大学联合参与合作研究，带动大学学科发展等。

斯坦福大学的学科成长与市场互动的经历为我们提供了无数个经典的产学研合作案例。有学者指出，如果说在1965年之前，是斯坦福影响了硅谷和塑造了硅谷的话，那么在1965年之后，斯坦福与硅谷之间就形成了一种盘根错节的关系，硅谷实际上也在塑造着斯坦福。[7]现在的硅谷早已不是斯坦福的硅谷；反过来，它拥有斯坦福并为斯坦福提供了一个开放性的世界性平台。斯坦福大学为了加强与硅谷的联系，允许大学教师去公司兼职，甚至允许他们离岗创业一段时间。不仅如此，斯坦福大学还吸收当地公司的工程师和科学家作为兼职学生在斯坦福接受高等教育，开展合作研究项目。这些举措显著增强了公司和大学之间的联系，既为高校的学科发展提供了资金支持，又使得学科发展方向与经济社会发展的方向更为协调。斯坦福大学的计算机学科在全美排名高居第二，这显然与其和硅谷发达的IT产业所形成的密切的合作关系有着重大关联。

三、“学科花园”：学科建设模式的一个隐喻

综上所述，在世界各国一流学科的现实成长建设过程中，三种模式的应用从来都不是孤案。它们基于不同的决策主体，采用了不同的推进路径，也因此具有不同的特点和利弊。

行政推动模式以“理性决策”为基石，从所谓“大局”出发，利用行政权力对学科成长做出取舍。一旦做出决定，便对重点关注的学科投入相当丰厚的人、财、物力，使这些被重点关注的学科迅速发展。从理论上来说，这是资源利用效率最高、突破可能性最强的一种学科建设模式。然而，这里有两点问题值得注意：一是正当性问题。在以行政权力做出集中资源支持一些学科的决策的同时，必然在实际上剥夺了另外许多学科的发展权甚至是生存权。虽然从管理层面来说这是可以理解的，但在某种程度上这是行政权力对学术权力的“越界”。如果这种“越界”没有相应的制约机制或者成为领导层的一种“习惯”，那么从长远看对学术发展和学科建设将是破坏性的。二是正确性问题。由领导层做出的战略管理层面的“理性决策”并不能当然地保证其从学术层面而言也是“理性”的。谁更清楚学科发展的趋势？谁更明白学科发展的突破点？又有谁更知晓学科发展的路径呢？显然，并不是高层领导。恰恰相反，越向下、越接近学科本身的人员才越满足这些条件。

学术内生模式以学者为主体来推动学科建设。作为洞悉本学科的发展方向，掌握学科发展前沿知识的人才，学者推动学科的发展比较吻合于学科自身发展的轨迹。从理论上来说，这种模式更能从学科内部发展需求的视角出发，遵循学科发展的内在规律。但是不能否认，学者的“执著”有时候会演变成一种学者的“固执”，近乎盲目地对本学科的“忠诚”在很多时候恰恰背离了学者应有的“理性”，以至于即使面对一个注定“没落”的夕阳学科，该学科的学者们仍然可能不合时宜地不离不弃，而这并不是一件好事。此外，就现实而言任何高校也不可能依照各学科学者的诉求来均摊有限的资源。所以，是顺应于国家建设、学校发展的大方向以获取学科成长必要的条件，还是固着于所谓学科自身的发展轨迹，这是症结所在。

市场引领模式的基石则是来自于市场对于新技术的需求和获得更多利润的渴望。毫无疑问，现代大学再也无法回到象牙塔时期，市场作为现代经济社会最活跃的要素已经给大学学科成长打上了深深的烙印，影响了大学发展的方方面面。市场提供了学科发展的资金，还解决了学科成果的应用问题，这为学科的可持续发展提供了一条新的出路。但是，市场具有天生的逐利性，这与学科本身的学术性与非功利性背道而驰。所以，如何能够既深刻运用市场因素促进学科成长，又同时坚持大学学科的学术独立性，其实是相当难以把握的尺度。

总之，每一种模式、每一种力量的运用都有其合理性和局限性。那么我国学科建设，特别是冲击世界一流大学和世界一流学科的“双一流”建设究竟从中能获得哪些启示呢？如若将学科建设比作打理一座花园，则可以认为：首先，没有布局的学科发展就如同废弃的花园那样杂乱无章。从某种意义上来说，大学领导者需要扮演的是一个“学科花园”设计者的角色，要精心谋划各种“花草”（学科）的结构和分布。但是，领导者在优化设计的决策过程中，不能单凭个人感觉或者好恶，而是始终要坚持理性的态度和民主的方式，增强研究和论证，特别要恰当地将决策权下移给更为专业的院系和学者，以避免决策浮于空中，成为脱离实际的空洞描划。而且，应当尽量避免这种模式的滥用，尽可能少地干预学科自身成长规律，不去人为地选择或者抛弃一些学科，而是为所有学科成长营造一个和谐的环境，让它们在合乎学术逻辑的轨道上自由生长。

其次，学者们更像是“学科花园”的园丁，他们永远是学科成长最主要的依托力量，他们的悉心培育才是“学科之花”开花结果的真正动力，所以在学科建设中要真正地信任并尊重学者们的专业意见。但是同时也要清醒地认识到，学者又是有偏向的园丁。他们毫无保留地关注自身所在学科的发展，而对于该学科在学校学科布局整体框架内的定位和作用不太在意，因此发挥学者的作用必须要与学科整体发展的全局规划以及学校发展的整体战略的考虑结合起来，避免一叶障目。

最后，市场力量类似于游览“学科花园”的游客。他们对“花园”的欣赏以及由此而投入的资金支持使得大学有资源和动力把学科建设得更好。不过，市场具有强烈的功利性，它并不真正了解，也不关注所有学科的本真价值，它只看重它所需要的那部分。所以学科建设既要借重市场的力量，又要与市场保持适当的疏离；既要满足企业的需求，又不要单向度地沦为迎合企业的无休止的逐利欲望的牺牲品。对于这个尺度的把握，美国创业型大学的崛起及其一批新兴应用型学科的快速成长为我们提供了有价值的借鉴。

参考文献：

[1]吴家玮.同创香港科技大学——初创时期的故事和人物志[M].北京：清华大学出版社，2007：88-89.

[2][美]布瑞德利.哈佛规则：捍卫大学之魂[M].梁志坚，译.北京：北京大学出版社，2009：58.

[3]陈家宽.大学教育与科学发展战略研究[M].上海：复旦大学出版社，2007：25-26.

[4][美]理查德·鲁克.高等教育公司：营利性大学的崛起[M].于培文，译.北京：北京大学出版社，2007：65-66.

[5]于惊涛，武春友.美国校企合作案例及评价标准研究[J].研究与发展管理，2004（10）：89.

[6]田旻，曹兆敏.麻省理工学院技术转移成功因素分析[J].科学学与科学技术管理，2006（10）：25.

[7]阎光才.斯坦福的硅谷与硅谷中的斯坦福[J].教育发展研究，2003（9）：90.

（责任编辑 陈志萍）