温氏怎么养出8亿只鸡

唐亮

从广州出发，上广佛高速一路向西，经佛开高速、广明高速，下113省道，全程3个多小时才能到达新兴县簕竹镇石头冲村。这里前襟新兴江，后枕屋背山，相传鸡神福德正下凡于此，新兴县以三黄鸡闻名粤西。

石头冲村，正是当下创业板市值第一股温氏股份的发祥地。2016年上半年，主营商品肉鸡、商品肉猪养殖的温氏股份预计净利润可达69.73～74.70亿元，竟然占到整个创业板所有企业净利润的1/3。

还有一个惊人的数字：温氏仅去年就出产了7.44亿只商品鸡，连起来可绕地球6圈，全球第一。

素以“穷得叮当响”著称的粤西，却走出了农副养殖行业的巨擘，中国农业产业发展史上的一个传奇。这其中有着怎样的际遇、人为，以及商业模式的打磨、资本的创新？

大同理想，全员持股

当我们把温氏与华为，这家公认的中国最具全球竞争力、最具创新活力和持续盈利能力的公司相提并论的时候，我们究竟在谈论什么？

温氏的发轫要追溯到半个多世纪以前。

1957年，教师温北英被错划为“右派分子”，发配回老家石头冲村务农。郁郁寡欢中，温北英靠养鸡消磨时光。前面三批鸡苗都因鸡瘟死光了。

但温北英不顾村民讥笑，上山采集草药，给鸡防病；把自家老宅的墙壁砸出一个个窟窿，让鸡在冬天可以自由进出取暖……人和鸡在一个屋檐下生活了二十年，渐成远近闻名的养鸡专家。

据《温北英的伊甸园梦》记载，右派经历让温北英谨小慎微，低调做人，与人为善。同时，他接触了大量儒家、佛家经典，深信“大同思想”，骨子里又憋着一股“乡村建设运动”的干劲。

多年后，“大同思想”变成“同呼吸、共命运”的温氏企业文化，温北英也提出了他所理解的“全员持股”资本治理结构，即“同创（业）共富（裕）”。

1978年，温北英被摘去右派帽子，成为新兴县城食品厂的养鸡技术员。五年后，他停薪留职，与其子温鹏程，同宗兄弟温木恒、温金长、温湛，同班同学严百草（又名严居然），县食品公司站长梁洪初，簕竹公社党委书记温泽星，八人各出资1 000元，创办起簕竹鸡场。

这就是温氏集团的前身。 “七户八股”可谓温氏“大同思想”的首次实践，但也暗藏股权治理的玄机：温北英与温鹏程一户两股，成为最大股东；梁洪初、温泽星因有“公家”身份，起到一定保驾护航的作用；其他股东都是值得信赖的“熟人”，兼具养殖技术，其中严百草目前担任温氏集团总裁。

在后来的发展中，温氏直系持股比例越来越少，目前只有15%左右，现任董事长温鹏程仅占4%左右。表面上看，温氏、严氏持股比例低，但因其他股东数量越来越多，持股越来越分散，“大同思想”反而保障了创始家族对公司的控制，形成稳定的治理结构。

而就当时情形，全员持股的首要现实意义在于融资。

1985年，簕竹鸡场种鸡饲养规模仍然只有1 000只。为扩大养殖规模，温北英号召鸡场30多名员工投资入股，募集了十几万元资金。

1986年，温氏产值连翻数倍到36万元，1987年增长到100万元，1988年达到235万元。

1989年，为节约饲料物流成本，簕竹鸡场开始承租、自办饲料厂。1990年，簕竹鸡场发行内部股1万股，面值100元；1992年，按370元/股收回原股票，又发行面值1 000元的内部股。据此，温氏在年纯收入只有数百万元时，就形成了年产20万吨的饲料生产规模。

1994年1月，簕竹鸡场启动股改，设A、B股，每股100元。其中A股达21万股，共担风险，分红不封顶；B股达3.6万股，养殖户与推销户也可认购，月月领取红利，并可在财务部交易转让。

换句话说，早在上市之前，温氏就已前瞻性地在企业内部建立了内部股的融通机制，可以自由地议价买卖。对一家偏安一隅，身处传统产业的企业来说，这殊为不易。

股改事成，资本已达数千万元的温氏集团横空出世。

随后十多年，温氏连续增资扩股，股东数量一度达到8 250人。

事实上，在那个民营企业融资艰困的年代，温氏并非执行全员持股融资、进而成长为千亿级企业的孤例。就在几百千米外的深圳，与温氏发展时间几乎完全一致，华为也启动了全员持股制度，而后成为科技产业界擎天一柱。

同在广东、相近的全员持股制度，虽然名声与规模难与华为比肩，温氏却被企业界和管理学界盛誉为“农业里的华为”。

公司+农户，旱涝保收

遗憾的是，1994年3月16日，就在股改之后，全员持股的设计者温北英因病去世。

每年的清明节，温氏集团管理层都会拜祭温北英；他的出生地石头冲村被视作温氏发祥地，是当地一项特色旅游项目“温氏集团参观学习之旅”的必选景点；当年“七户八股”的开会场景，作为全员持股的见证，也被一比一复制搬进了专属的展馆。

即便去世20多年，温北英似乎还“活”着，除了他的全员持股制度，还有一项其首创的商业模式：公司+农户。

时间轴拉回到1986年。当时，温北英的二儿子温鹏程发现簕竹镇家家都有养鸡的传统，但自己去县城买饲料，再卖鸡太麻烦了。他向父亲建议，采取“场户结合，代购代销”。

但具体怎么弄，当时没有人清楚。机缘巧合，刚好有一位当地农户何凤林，经营砖窑生意失败，希望赊购一些鸡苗回去养殖。温北英考虑到他技术不够，且养鸡存在风险，可能债上加债，于是免费给了他鸡苗，还提供了饲料、药物和技术服务，并在最后帮忙出售了肉鸡。

与何凤林一道“赊鸡苗”的，还有其他34户，他们只用了几年时间就告别了泥胚房，住上了小别墅；而温北英发现，借助农户提供的养殖场及其自身的闲散劳动力，温氏省掉了“最大成本”，冲出了小小的簕竹鸡场。

很快，“场户结合，代购代销”发展为“公司+农户”商业模式，即温氏提供鸡苗及其他一切物资、技术、销售服务，农户提供养殖场和人力，大家合作赚钱，“齐创共享”。

企业价值观的践行从来都要历经九九八十一难。1989年，肉鸡价格急降，如按代购代销执行，合作农户将遭受致命打击。温北英急召股东商议，最后狠下心来变“代购代销”为“保价收购”，相当于用公司的钱贴补农户损失。

此举大获人心，农户纷纷加入温氏合作养殖，并称为“捞温氏”。

类似事件在温氏历史上层出不穷。1997—1998年发生禽流感，温氏赔了两个多亿，公司差点倒闭；2005年，温氏把养猪赚到的44亿元中的36亿元赔给受H5N1疫情影响的养鸡户；2013年，受H7N9影响，温氏巨亏30亿元，但农户损失不大。

企业界、学界评议温氏，均认为温氏企业文化基因中的“利他”性，助其得以形成巨大的规模。“舍得舍得，舍不得就得不到”，而多数企业恰恰局限于“舍不得”。

不过，温氏的“利他性”，建立在“全员持股”的基础上——“全员持股”不但为“公司+农户”的开源提供了本钱，还能抵消相当程度的风险。与温氏同时期发展起来的当地养殖企业，均因疫情导致的资金问题倒掉了，只有温氏屹立不倒。

1998年，温氏合作农户达到8 500户。当年发生一件标志性事件：温鹏程当选董事长，结束了温北英去世后温氏三年无董事长的“空窗期”。

温鹏程完善了“公司+农户”商业模式，如政府补贴、保证金制度，并将其从养鸡复制到养猪、养鸭上。

以四川省仪陇县温氏合作模式进行说明：如果自建500头规模养猪场，圈舍投入为32万元，每头养殖成本为1500元，合计为107万元；如果与温氏合作，圈舍可获政府与温氏的双重补贴，自投只需19.8万元；关键是，农户没有养殖成本，只需向温氏交纳每头100元的保证金，总投入为24.2万元，相当于其自养的22.6%，优势明显。

温鹏程上位后，温氏利用“公司+农户”的模式优势大举扩张，先后落子于福建、江苏、广西、湖北、浙江、四川、海南……养殖规模、产值均大跨步增长。

2007年，温氏合作农户达3.63万户，收入跨过百亿元关口。

互联网+，千亿+千亿

从战略上看，温氏堪称最早在中国打造以养殖业为核心、全产业链经营的企业。不过，繁盛之中，还是有某种风险潜在滋生。

温氏之后，“公司+农户”商业模式在传统农业产业内迅速普及。但是企业无法实现对农户的全天候监控，食品安全难有保障。

可以想象，一旦发生严重的食品安全问题，百亿温氏也将不复存在——悲剧终归没有发生，这可能得益于二代掌门人温鹏程的“技术狂热”。

温鹏程与他的父亲温北英绝非“中国传统意义上的农民”。1992年，温北英极具前瞻性地提出与华南农业大学动物系达成技术合作，并出让10%股份。此举招致其他股东强烈反对，幸得温鹏程坚定地站在父亲一边，才促成温氏从“农民经验”升级到“科学经验”。

在农业企业里，温氏每年研发投入3%以上，其自主创新能力堪称走在产业发展前端。比如良种改造，温氏育成很多具有自主知识产权的良种鸡、良种猪等等，有些达到全球领先水平；比如饲料配方上的创新——高粱在饲料中的配比，既保证了饲料安全性，又使营养价值可替代玉米，这项科研配方每年至少节省了几个亿的饲料采购成本。

——假设仅仅如此，温氏还不至于成为今日之温氏。在学界有一种声音，这家最土最传统的企业，本质上是高科技公司，是互联网公司。

乍听让人难以置信。事实上，温鹏程曾用286电脑做局域网，使用386电脑做服务器。最关键的是2003年，当时中国人还不甚明白物联网概念，温鹏程却已经在实践了。到2009年，温氏就已提出权力下放、数据上移的战略，进而构建出大数据互联网的卓越运营系统。

在一次公开采访中，温鹏程曾透露其野心：利用农业大数据提供“即时决策”上的便利；基于物联网、互联网+，对整个业务做到360度无死角监测；温氏也会对电商进行探索研究。

2005年，借助第三方，温氏在行业内率先启动ERP平台化，对集团财务、养鸡、饲料、养猪、药品销售实施信息化管理。

细究温氏技术路线，大多经过购买第三方服务、与第三方合作、自主研发三个阶段。自主权的提高，受益于温鹏程投入巨资建设的规模逾百人的IT技术团队，以及数个规模庞大的云服务数据中心——2011年，温鹏程甚至上马了行业内“独一份”的物联网研究院。

2009年，温氏已能自主开发具有80多种功能的信息化平台。通过物联网，在任何一个地方，使用者都可以通过手机或电脑，详细查阅到每一个家庭农场的饲料用量、药用量、病鸡数量，并全部有大数据分析。

2010年，温鹏程又提出“倍增计划”，“把5～6人养殖1 000头猪，升级为1人养殖1 000头猪”，使得农户收益倍增。

“倍增计划”的本质就是智能化、自动化。

起初，温氏引进西门子的PLC控制器，但成本高达2万元/套，且仍需要大量人力劳动。后来，温氏转而与高校、服务商合作，再尝试自主研发。

2012年，带有温氏标签的物联网控制器下线，成本仅为2 000元/套；对畜禽栏舍环境、饲喂、清粪等情况可以进行智能化识别与控制；每一个农场的温、湿度、喂食、采光、通风、喷雾等都可以实现即时监控、指挥。

在石头冲村，温氏元老养殖户温志开率先使用上这套系统。以前，他和老婆两个人养5 000只鸡，现在一个人就能管理15 000只鸡，“老婆在手机上按按键就能养鸡”。

敏锐的资本市场很快就捕捉到温氏革命性的跨越。

在“公司+农户”模式下，温氏利用农民自有宅基地发展养殖，以当前规模计算就节约了上千亿元投资；如能再向水平参差不齐的农户提供标准化厂房、设备及养殖技术，温氏实际上变成“养殖业平台公司”，仅仅是向市场提供分布式养殖系统便可估值又一个千亿元。

拥有30多年的积淀，两千亿元市值想象空间的温氏即将引爆资本市场。

2 000亿元巨擘，最后的温氏

事实上，温氏一直在寻求上市，融资、内部股财富变现的渴望从未减退。

第一次尝试是1998年。然而，“股东超200人”成为温氏通向资本市场的天堑，全员持股的大同理想遭遇现实尴尬。

2002年，温氏将新兴县养猪公司“华农温氏”改制为股份公司，并寻求上市，但因同样的“股东超200人”问题而搁浅。

2008年，温氏将动物保健业务拆分，组建大华农，改制后再次寻求上市，却遭遇暂停IPO。

2009年，温氏尝试借壳华农温氏上市，却第三次因“股东超200人”被拒。

2011年，大华农转而创业板IPO。

2012年，温氏与中金公司数度接触，商讨整体上市事宜，却第四次栽倒在“股东超200人”面前。

五次上市全部夭折——温氏年收入从几千万元增长到2014年的387.23亿元，生猪上市量从0增长到1 218万头，位居全球第二。温氏，一度被戏称为农林领域最著名的、最庞大的非上市企业。

转机出现在2013年12月16日。证监会发布新规，温氏在整体改制为股份制公司后，可申请核准为“非上市公众公司”，再申请挂牌上市。

随后，温氏迅速向广东省股权托管中心申请公司股份托管。2014年9月，证监会认定温氏为非上市公众公司，一切上市障碍得以清除。

考虑到IPO排队的煎熬，2015年11月2日，温氏最终以吸并大华农的方式完成创业板上市。

全员持股下的6 700多位温氏股东非富即贵，实现财富变现；其总市值曾一度达到2 500亿元，相当于8个牧原股份，10个圣农发展，36个罗牛山，62个西部牧业。

此时，距离温北英实践“七户八股”已经过去32年，“同创（业）共富（裕）”的梦想终究是圆了。

然而，面对远超同行的市值，资本市场还是响起质疑的声音：巨擘温氏能够持续吗？

长江证券出具的研报称，随着人口老龄化和城镇化叠加，农村劳动力供给短缺，加上收入增长缓慢，养户存在弃养可能。

一个数据似乎证实了这种猜测：2015年，温氏养殖户为5.52万户，比2012年还要低，已有5年时间徘徊于5～5.6万户区间。

而且，还有更棘手的环保问题。在一些养殖大县，粪便造成的土地污染严重，一些地方已经开始实施限制性政策。

以上种种，都在说明温氏的“公司+农户”模式面对挑战，也在某种程度暗示：中国再难出现第二个温氏。

据接近温氏的人士透露，温鹏程亲自抓管环保问题。在他的办公室里，显示器上除了经营数据就是环保数据，可以看到每一个改良的水池子出来的水质情况。而在过去几年里，温氏已经在环保技术方面投入了十多亿元。

温氏正试图通过“产出效应”化解环保问题。比如，在温氏旗下一个活禽交易中心，每日产生数十吨废水，经过十一级净化处理后，水质可超普通自来水，可循环使用，而净化处理所节约的成本可以与自来水水价相抵。以一套净化设备80万元的投入计算，需要4～5个月的时间收回建设成本。

温氏也相应抬高了养殖户的加入门槛，欲与温氏合作，必须首先通过环评。

显然，温氏站在新的历史拐点，前方是一个“质”比“量”更为重要的时代。

据了解，温氏当下正试图布局食品加工产业及电商。尤其是后者，温氏已战略入股美团与大众点评的合并公司新美大，其自有的O2O食品生鲜店已在深圳铺开，正处于摸索阶段。

在一次分享会上，温鹏程曾说，温氏已经规划到2019年以后做什么了，这几年必须要把基础打好。

届时，温氏是一家养殖企业，或是一家高科技平台企业，还是一家农业全产业链企业——只有等待时间的检验了。