1919杨陵江：解读O2O价值链

孙锋

杨陵江昨晚失眠了一整夜。

为了在镜头前显得有神，杨陵江为微红的眼球滴了几滴滴眼液。但这些并不影响他坐在记者面前，条理清晰地分析1919，声如洪钟。

杨陵江身边的员工爆料，他们的杨总每天很少能睡满5个小时。其中最有力的佐证，是他微信朋友圈文章的发布时间，几乎每天都是0点、0点45、1点……

精力充沛。杨陵江拥有这一典型的创业者基本面。

睡不着的杨陵江有更多时间思考他的1919。10年左右的时间，不分昼夜的追赶与超越，1919这个酒类直供企业硬是在酒企环视，群雄恶拼的西南地区，从一个小公司做成了资本市场上酒类零售第一股。

从内生逻辑上讲，这是一只曾经“别人不屑于拍死”的“小强”的野蛮生长史。在沉疴已久的传统酒水门店管理上，创造了一套基于“最后一公里”的数字化新系统。更由此上溯，1919的组织结构、管理模式不断迭代更新，完成了这个陈旧行业数十年，也未尝试过的创新。

在外部生态上，传统酒水行业资源向酒企严重倾斜，1919开创了与酒企平等对话的格局；酒水行业渠道链条冗长，1919垂直化、数字化了整条渠道关系；酒水行业对大众消费市场漠视，1919柔化了供应链条，将C2M引入了这个百年行业。

崛起的1919，交织于酒业正在被改写的历史中，在完成自身进化的同时，撬动整个行业的改变发生。

这或许也是中国众多传统产业破旧立新的一个范本—从0到1，从1到N，从抱残守缺的萎靡到新模式、新技术的崛起，总需要一个精力充沛的“异类”，破题走出第一步。

大炮与导弹

杨陵江变了。

变化并不是仅指他更潮气的装束和瘦下来的身形，而是从言谈到举止，昔日漫天开火的杨大炮不见了。

最先有明显感受的是1919负责公关事务的员工。

在已经过去的5月，杨陵江提议举行一场网络视频直播。直播的背景是，在1919快速成长的同时，外界的质疑声音也迎面袭来。但是杨陵江并不回避，决定勇敢面对。

但这是网络视频直播啊，要在3万观看直播的消费者面前，公开面对合作者、媒体对1919和本人的拷问、质疑。直播前，公关反复提醒老板，是不是需要挑选几个相对温和点的提问者，以免有人恶意攻击或捣乱。杨陵江一口否决了这个提议。

直播一开始，就有合作者直斥杨陵江“直管店的管理费用连年增高，是不是忽悠、逼退合作者？”“公司不承认转板的股权保障协议，是不是对合作者的欺诈？”

底下的员工们开始手心冒汗，生怕杨陵江会将之视作挑衅，管不住脾气乱开炮。

“您第一家店第一年盈利是一百多万元，还说我们忽悠就有点……”杨陵江笑了，“您的用词都比较尖锐嘛。”

直播间里传来一片笑声，僵局被打破。

紧接着的质疑来自媒体，如1919门店销售额下降、酒厂的抵制、直管店员工频繁更换……没有拍桌子，没有怒吼，杨陵江从始至终都侃侃而谈。

以前的杨陵江可不是好脾气先生。

10多年前，1919刚刚成立。杨陵江的小公司是酒水的二三级代理。而当时的酒类市场，从出厂价到一批、二批等，最后到终端零售价，话语权完全由厂商主导。尽管销量不错，却完全是靠杨陵江四处找关系，拉关系去谈。“有时甚至连餐厅服务员也要塞点钱，因为你根本不知道他们会不会把你的真酒换成假酒。”

这种喝出来的生意，对于耿直的杨陵江来说，完全适应不了。于是借着酒劲，杨陵江时不时就历数行业的种种乱象，炮轰层级渠道模式“杀死”了经销商。若有人在微博、微信上与他“呛声”，杨陵江会毫不犹豫地回击。

杨陵江自称行业“叛逆者”，这种叛逆感也笼罩在刚刚起步的1919上。成长的压力之下，杨陵江一边“嘴硬”，一边也暗暗担心1919作为“行业公敌”，能否在四面八方挥过来的大棒下存活。

放炮，似乎成为他释放压力，为自己壮胆助威带领1919杀出一个黎明的方式。

转眼到2016年8月，成立11年的1919在全国31个省市的近400个城市里，已经布下800多家店面。据2015年年报显示，2015年营业收入增长率达95.89%。1919已非昔日野蛮生长下边缘化的小角色。杨陵江平和下来。

不过，杨大炮真的消失了吗？

有种炮火不需要杀敌一千自损五百。于是我们看到，这场搁在过去极易激怒杨陵江的直播，最终变成了一位久经沙场的酒业大佬笑侃风云。条理清晰、逻辑严密的答疑，让杨陵江获得在线的36 698人的掌声——大炮已经升级成导弹，精确地解决问题又不会波及无辜。

第一次“低头”与第一次握手

捕捉到杨陵江改变的还有业界“友商”们。

没人能想到，那个不服输的杨陵江有一天也会“低头”。

2016年7月22日，上海1919全球采购大会，杨陵江举起酒杯，与茅台、五粮液等上游厂家把酒一笑泯恩仇，结成了新的战略合作伙伴关系。

回顾之前与上游酒厂的剑拔弩张，才过去不到3年。

最惊心动魄的一次在2013年9月2日早晨，杨陵江突然收到一条消息。郎酒官方微博发出声明：郎酒集团已经在2012年12月11日与1919终止合作，对1919所售的郎酒产品不作质量保证，不提供售后服务。

这条声明在全行业迅速酝酿、发酵。杨陵江清楚，郎酒表面上是冲着1919的低价优质而来，深层次的原因是1919砍掉酒水中间环节带来的低价，破坏了酒厂的传统渠道价格体系。

2012年之前，白酒行业还处在“黄金十年”。上游酒厂对定价、产品、渠道拥有绝对的话语权，传统多层经销商体系分散而又各自为政。对于主要靠人脉资源建立的渠道市场，酒厂没有创新酒类产品的动力，而经销商也不会有卖不出去的酒。

1919的低价刺痛了传统经销商。全国经销商反对的压力传递到酒厂。郎酒只有选择抛弃当时全国门店还不到50家，年销量不过3个多亿的1919。而郎酒的讨伐只是开始，越来越多的酒厂迫于传统经销商的压力，开始对1919实施封杀。

让商业归商业，让市场归市场，杨陵江不肯妥协提价。

随后的2013年，酒水行业“地震”不断。塑化剂事件、限制三公消费……影响酒水行业的大事件集中高频爆发，白酒库存高企的问题开始浮现，酒企相继打响保价战。酒厂逐级向经销商施压，最后结果是经销商兜不住价格，出现批零倒挂。酒水零售市场慢慢成长，而大批依靠人脉关系存活的经销商竞相倒闭。

与此同时，杨陵江的酒水零售革命，逐步获得资本与消费者认可，1919有了巨大的酒水吞吐能力，销售额很快突破百亿元大关。各个酒厂的大批经销商看到1919库存的消化能力，私自出货。封杀最终形同虚设。

不过，对抗终非上策。一方面，1919已经不再是独善其身、偏安一方的小企业，而要成长为更有价值与担当的企业，需要在价值、创新等层面与上游酒厂展开广泛合作。另一方面，淘宝、京东等电商的崛起，全行业零售业态的线上线下结合，已经是不可逆转的趋势。酒厂也无法拒绝做出适应与改变。

杨陵江主动与酒厂接触。他明白，或许第一次握手，仅缺一套具体可行的方法。

事实证明，办法总比问题多。2015年“双11”，杨陵江与五粮液集团率先打破僵局，推出区隔性产品425ml的52度水晶瓶。该款只在1919渠道销售的产品一经推出，迅速成为当年“双11”酒水类销量冠军。

杨陵江又利用1919收集的消费者数据，判断出某个地区的消费者喜欢的口感、香型和规格，于是与酒厂针对该地区的消费者定制了特定口感与规格的葡萄酒。一经推出，迅速售罄。

区隔销售，通过包装、规格与酒厂的常规产品区隔，不仅可以避免与传统经销商的利益纠葛，而且1919也拥有了差异化竞争的产品。

定制化，则是通过供应商体系向上游发起采购需求，甚至直接参与到酒厂的生产计划中去，与酒厂共同商讨和制定产品计划，帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这不仅充分释放了上游酒厂的产能，且为酒厂提供了基于消费者的市场、销售数据，帮助其节约了库存与周转。同时，也成为1919数据服务转型的内容之一。

新的价值链逐渐形成。五粮液、茅台、帝亚吉欧……越来越多的白酒、红酒等大型厂商选择与1919进行战略合作。

杨陵江不认为这样的尽释前嫌是退让。从某种角度讲，“低头”实际上是强大到内心足以昂首挺胸。

上海1919全球采购大会后，与1 000多名品牌商把酒言欢后一连四天，杨陵江都异常兴奋。微信朋友圈都是关于合作的信息。

这不只是属于1919的狂欢，更是渠道商获得话语权，是新模式、新技术革命变革传统酒水产业链的开端。

一根电话线

事实上，杨陵江还是有压不住火气的时候。

最近一次发飙，他在微信朋友圈贴了几张图片，分别是各地“1918”“一九一九烟酒直供”等门店照片，配文是：对于这种抄袭者、骗子，我们能做的就是起诉他！

不只是1919门店设计，甚至有人“照搬”了1919的O2O功夫。杨陵江只担心这些模仿者坏了1919的品质。因为1919门店的功夫，是集合采购、仓储、物流、电商、CRM会员管理系统的矩阵。

有人刻意做了一个实验。拨打1919的全国客服电话，要求在1919门店覆盖范围不太广的城市，半小时内送到一款市场罕见的进口红酒，注明，必须冰镇。

放下电话开始掐时，1919送酒小弟总共打了2个电话。第一个是告诉那人，送酒的电动车坏在半路，时间可能要久一些。那人窃喜。15分钟后，第二个电话是告诉那人，酒到了，冰镇。

那人惊讶地问，不是电动车坏了吗？送酒小弟说，他是自掏腰包打车过来的。

如同海底捞你学不会一样，形式可以被模仿，源代码却无法被复制。1919的速度和品控来自由矩阵和制度组成的结构性模式创新。

创立1919之初，杨陵江说：“只要顾客有需要，电话打过来我们立即送货上门。”简单的一句话，包含1919的三项最基本策略：最低的价格、最全的正品、最好的服务。

最重要的服务是送货上门。当时酒业基本是卖方市场，但杨陵江认定送货就是好服务，所以必须得送，一瓶酒也送，甚至开通了热线电话。杨陵江其实算了一笔账：店里每天的销售也就十几二十单，每天两到三万元的销售额。一单收银也就几分钟，每天12小时店员有大量的时间空闲，不送货难道让他们每天花80%的时间做清洁？

1919的O2O和“最后一公里”概念，随着杨陵江的精打细算逐渐成型。

如今1919的O2O，远非一部热线电话可以替代。用户在1919快喝App、1919官方网站、天猫等线上渠道下单之后，后台自动匹配全国最近的门店，由门店直接送货上门。在部分区域，1919已经可以实现19分钟甚至更短时间内的送货上门。

实现1919模式的第一个关键，是门店改造。杨陵江将过去零售店的展览式，改造成仓储式。由过去的“门店+仓储+物流+人力”的结构，直接收缩到“门店+人力”——厂家直接发货到门店，省掉了中间的仓储；门店服务员即快递员，省去了物流，还减少了门店服务员的闲散时间，提高人力效率。

其次，数字化。从2011年6月，1919启动了商品二维码工程。这个日后被称为“4M全程品管系统”的工程，让所有进入1919平台的商品，除了国际条码之外，还要按照1919的要求贴上二维码，进入到1919的4M全程品管系统中。顾客可以通过扫描二维码了解产品来源、经销商信息；经销商也可以了解到自己商品的仓储情况；店员则可以通过二维码管理和安排货物配送。

最后是去人化与标准化。杨陵江制定了一套门店标准流程，这套流程将1919门店的管理简单化到“是人都可以胜任”的地步。比如，1919内部有一个服务热线，这个面向公司内部员工和经销商的“麻烦终结机”电话连接到1919总部，可以帮助解决门店管理运营中的各种问题。

再比如，1919对门店商品的摆放制定了一个手册——进门入口正对面要摆放促销商品；进门入口靠左为陈列普通商品，依次优先陈列洋酒、进口葡萄酒、国产葡萄酒，之后为白酒。冰柜用于陈列啤酒及白葡萄酒、起泡酒。酒具陈列于仓储货架的1—4层位置。

店长只需要熟悉手册，就能安排好每天的商品摆放，同时也对店里的情况掌握得更加清楚。比方说，按照1919的手册，中间价位的产品应当放在与顾客视线平行的地方。而在以往，不同的店长往往会有不同的想法，并且都能讲出自己的理由和实际案例来。但在1919，没有理由，只认标准，符合标准就是对的，不符合标准就是错的。

精细化的分工，让1919内部每一个人都是独立运转的小流程，只要做好自己的工作，如齿轮咬合齿轮，就可以保证整个机器的高效运转。

大浪淘沙

让杨陵江辗转不眠的最大原因，是思考1919门店乃至1919商业模式的进化路径。

当然，1919如今运行的模式并不是一步到位。

成立1919之初，杨陵江为其设定的是异于人脉渠道的零售终端角色，希望通过不断提高门店服务水平，取得规模效应。因此，杨陵江先后尝试加盟、合资的扩张模式发展新店。

彼时的杨陵江，还只是想着要跟旁边的名烟名酒店竞争。店里开放式的木架，可以方便客人自行选择。与后来的门店不同，最初的杨陵江还只是把门店看做一个购物体验场所，想着要制造“气氛”，既有中岛柜货架，还有嵌入到墙内的拱形货架。货品的陈列密度并不高，为的是让客人在挑选的时候，可以有轻松的氛围。

加盟、合资等于是用资本拼速度，但也意味着杨陵江要牺牲对加盟门店的管控力来换取速度。大到经营理念，小至各种琐碎细节，价值观的不同导致杨陵江与合作方争吵不断，最终不得不放弃了加盟与合资的途径。

失败后，杨陵江来不及心痛，不断反思1919的合作模式与门店设置的优劣。不久，1919开始第二次进化。

杨陵江借鉴“麦当劳+假日酒店+海澜之家”模式，为1919引入了“直管店”概念：投资人（以前是加盟商）当老板，1919当掌柜。掌柜获得了新门店的管理权，老板负责投资开店。

如此一来，1919的模式简化为三个关键词：

1.权责分明。投资人主要负责找门店，承担房租、税金等成本，辅助负责门店的人脉资源收集。1919负责门店运营，负担门店的运营成本。

2.费用固定。1919不参与门店销售额或者利润的提成，投资人只交一笔固定管理费，流水、利润全归投资人。

3.零差价供货。杨陵江对所有直管店实施无差价供货。为了价格公开透明，杨陵江干脆建了一个投资人微信群，把供货价全部公开透明，你如果发现比从1919进价更便宜的酒，退还差价给你，同时还可以从你那里进货。投资人之间还可以相互对接资源，将不同品类的各种低价渠道整合到平台里来。

而对于门店，杨陵江从“一根电话线”，进行了物流、仓储、数字化改造。

同时，1919电商也开始上线。至此杨陵江借助App、网站等线上端口，与线下直管店结合，实现了1919的O2O闭环。

在这个模式中，杨陵江除了向上游厂商定制专属产品获得部分利润空间外，更重要的是，他没打算从进酒、卖酒的差价里赚钱，而是将其作为平台工具，集聚足够多的“流量”效益。以此完成1919的第三次进化——开放的大平台战略。

杨陵江试水的反向供应链定制模式，是他为未来1919大平台模式划下的第一道切口。在这个切口下，1919可以通过数据服务，为上下游企业提供大数据支持，从而由产品向经济，转变成由大数据和信息技术支撑的服务型企业。

这才是属于1919的核心与未来。

1919的进化，自有事实来佐证。比如，2014年“双11”，1919在最后时刻被友商翻盘，屈居第二；2015年“双11”，供应链成熟、2亿多元建立的信息系统改造完成的1919，以1.57亿元的总销量，稳坐冠军。

电商的胜利，不仅是1919后台数据、技术部门与对手斗智斗勇，也是1919线下、线上融合的标志。

因奋战“双11”而通宵未眠的团队上下欢呼，远在海南的杨陵江淡定地在微信上发了两张海滩波涛的照片，并写了四个字“大浪淘沙”。

有4 000员工的轻公司

1919的办公室很有特色，像一个证券交易所。办公区人头攒动。挂在墙上的显示器不停滚动着实时交易数据、项目流程管理进度等。

——随着采购、仓储、平台管理、物流、门店、配送、客服等价值链条上的所有环节的成熟，1919全国员工从2015年的2 000人，猛增至2016年的4 000多人。

不管杨陵江主观愿意与否，如何管理这样庞大的公司，如何进行内部组织架构调整，才能支撑1919现有的发展速度而不是成为公司成长的阻力和内耗，已经是绕不过去的问题。

好在杨陵江不是第一次给公司“动手术”。

10年前，为了迎战日益攀高的运营费用与不断下滑的利润，杨陵江就有了将企业划分为“小集体”，让销售团队自行制订计划，独立核算的想法——实质上与稻盛和夫的“阿米巴”不谋而合。

比如某种产品的进价是50元/瓶，杨陵江在进货价的基础上把公司其他费用加上，当成结算价“卖”给每个销售团队。后续如何进行产品推广、制定怎样的销售政策都由销售人员自己做主。

身处一线的员工以前老缠着杨陵江买断更多的餐厅，不停反馈类似“餐饮终端买断费要涨价了，如果丢掉这个餐厅，下个月的销量任务就完不成了”“其他酒水产品降价了，我们也降价或者再多给些赠品，不然消费者都不买我们的产品了”。而餐饮终端的买断费压价的可能、竞争对手的产品涨价，销售人员是不会向总部汇报的。

现在，员工“自主”了。他们感受到各种高额的费用是如何侵蚀掉利润的，能够从利润的角度来判断费用是否合理，再主动去压价，提高销售毛利。

这种从底层员工经济利益、职场成长出发的组织进化，进而上升到1919充分放权、价值绑定的高管“走出去”文化。

杨陵江明白，1919不能只有他一个CEO，权力必须传递给离市场、离用户最近的人。要驾驭和使用这些权力，“副总监以下高管必须深入一线”，像老板一样去思考。

起初，杨陵江必须通过威逼利诱将不愿到一线去的高管“赶出”办公室。高管中有受不了离职的，有接受调令但哭哭啼啼的。杨陵江很直接，“在成都你一定当不了老大，1919的未来也不在成都，走出去才有可能挖掘自己更多的可能，施展抱负。”成长与实现自我价值总会打动价值观相符的人。如今1919但凡有新门店开业，上至高管下至员工，“说走就走”。

随着全产业的消费升级，酒业渠道慢慢由人脉转向零售，1919的零售思维慢慢传导到传统酒水经销商。1919的组织进化迎来了由内向外的契机，不断有传统经销商从竞争，上升到了与1919合伙的关系。

于是，杨陵江将原来总部直辖的各个区域直管店化整为零，以区域划分寻找区域合伙人，构建独立核算、自定营销推广计划的区域分公司。

2015年10月，原洛阳杜康销售公司总经理苗国军出资300万元入股1919，并担任1919首席品牌官及河南公司董事长。

在整合了原有渠道资源，与1919供应链体系、组织结构融合后，苗国军重新激活了原有传统渠道的积极性。不到1年时间，苗国军负责的河南成为1919继四川地区之外，全国第二大市场，门店增至100家。

事实上，门店由直辖到合伙制，并非1919阿米巴转变的终结。为了能够让1919更灵活，杨陵江开始逐步剥离1919总部的各项业务部门，组成独立分公司运营。

按照杨陵江的规划，1919组织体系将由控制业务系统、供应链系统、支撑系统、平台系统四大板块构成。其中，“业务系统”与“供应链系统”将采取社会化的方式进行整合与管理。“控制支撑系统”与“平台系统”，将采取阿米巴经营模式进行管理，并对“业务系统”与“供应链系统”进行服务和管控。

杨陵江在1919生态圈发布会上，亲自把生态圈九大板块公司合伙人推到了聚光灯下。快喝、品牌商城、精选商城、购酒网、隔壁仓库、壹加玖定制、逸香、葡萄酒专业网站、嘴上功夫，九大板块统一于1919总公司，而又独立循环。

比如同年成立的隔壁仓库，是在1919门店O2O系统外，独立出来的餐饮渠道业务。隔壁仓库，借助1919门店仓储体系，为餐饮企业提供保价、酒水采购、存储、配送等一站式服务。上线3个月，杨陵江团队将隔壁仓库销售额做到5 000多万元。

分拆出的“小集体”、部门转变的子公司以及合伙人，正在和1919本身产生看不见的化学反应，并支撑起1919进化的速度。

把“曾经吹过的牛都实现”

杨陵江自称围棋业余4段。

他说，下围棋要想到至少20步之后，眼观全局，不凭某处“手劲”（围棋术语，指某手棋的好坏）定胜负。1919现有的模式不会是公司的终极模式，1919的阿米巴组织架构也不是最终形态。

那么，杨陵江眼中20步之后的1919，是什么样？

1919走向平台化，将价值链上的每个阿米巴公司都连接了起来。20步之后的1919，或许应该是平台通过不断整合社会化资源来为阿米巴公司不断降低成本、扩大销售、提高利润。而1919能够为酒业乃至全社会贡献的价值，将决定1919本身的价值。

在杨陵江的设想中，1919的未来不是一家卖酒的企业，而是一家数据公司、供应链管理公司和终端管理公司。开放式的平台架构，可以让上下游自由对接，以用户的力量自下而上推动整个产业链的生产、供应方式变革，如阿里巴巴。

1919通过酒水门店切入线上线下，聚合大量碎片需求，通过门店和异业终端实现了线下覆盖。这些集零售、服务、配送一体化的门店终端，不只是1919自己的物流体系，也可以视为服务于厂商的第三方物流公司。再加上广告平台、云计算、大数据服务，与交易相关的各个环节都将被搬上这个平台，最终打通从生产厂商到渠道，再到消费者，全产业链协同，形成一个完整的生态系统。

杨陵江记得一次招商会。会场选在了成都星美国际影城的IMAX影厅内。

宣传片之后，杨陵江跑上台，站在巨大的IMAX荧幕前。整个影厅暗下来，所有的灯光都打在他一个人身上。杨陵江说：“对不起，我现在看不清大家，因为所有的灯光都在对着我，再往前全都是暗的，但我一定会用最饱满的笑容面对大家。”

这像极了1919一直以来的状态——汇集所有人目光，一次次闯入“无人区”，然后把“曾经吹过的牛都实现”。

而杨陵江的下一个挑战是，实现2019年1919的千亿计划。