浅析中国媒介集团的可持续竞争战略

潘 锦

（辽宁大学 新闻与传播学院，辽宁 沈阳 110031）

浅析中国媒介集团的可持续竞争战略

潘 锦

（辽宁大学 新闻与传播学院，辽宁 沈阳 110031）

本文旨在研究当下社会背景以及中国媒介集团的特点，并就此分析中国媒介集团的可持续竞争战略。在通过阅读大量文献资料，并将之与实际联合的基础上，认为我国媒介集团如若想要在世界媒介行业占得一席之地，必须首先打造好自己的品牌效应，转变竞争模式，完善组织内部经营和管理结构，增强自身竞争力。并在此基础上，定位媒介特征，加强媒介核心竞争力，深入市场使盈利模式多样化，加强对外竞争能力。

媒介集团；竞争战略；全球化；媒介融合

一、研究背景

随着全球化的发展，我国早已被纳入世界竞争版图，媒介产业当然也不例外。在全球化竞争的背景下，中国媒介集团需要不断完善并发展自身的竞争战略，才能在竞争中保持优势，加强风险抵御能力，才能够在世界媒介版图中烙下中国印章。

媒介融合背景下，新旧媒体互相配合，这意味着资源信息的多元化和丰富化，同时也意味着各种媒介间影响的程度不断增强。在此种情况下，要制定顺应媒介融合的竞争战略才不至于被淹没在竞争海洋中。

二、中国媒介集团特点分析

中国媒介集团在形成过程、组织架构、运作方式等方面具有其不同于西方媒介集团的特点，这决定了在全球化、媒介融合背景下需要探索具有中国特色的竞争战略。

（一）媒介集团的形成

我国媒介集团，形成于市场经济规律、行政化的双重作用。从20世纪70年代起，我国恢复了媒介市场化的进程，当媒介市场竞争趋于激烈的时候，势必会出现兼并和集团化，淘汰一部分小的、封闭的企业，从而促进媒介集团的产生。这说明我国媒介集团竞争战略制定时，要更多考虑政策、法律以及社会效应而非单纯利用经济规律。

（二）媒介集团组织结构

我国的媒介集团是具有事业、企业双性质，政治、经济双功能的企业实体，因此组织形态较为复杂，并非如西方大多数媒介集团组织形态一样，完全按照现代企业制度设立。以报业为例，报业集团分为编委会领导体制和集团党委领导体制。［1］因此在制定竞争战略时，可考虑参考西方媒介集团组织架构，如市值最大的媒介集团迪士尼集团便是事业部型分权结构，在扩大产业链的基础上，进一步做大做强。

（三）媒介集团的运作特点

我国的媒介集团因其特殊性，在适应媒介市场大变动的同时，运作模式也会受到受党、政府调控。例如，近期发布的重磅新媒体监管政策——6号令，使得papi酱等被要求下线整改等等。这不简单等同于西方国家利润最大化要求而采取的一体化或多样化经营的运作特点。因此，在借鉴西方成功竞争战略的同时，应该更加一步考虑政策因素。

（四）媒介集团的盈利模式

我国媒介集团的盈利主要通过广告、出版的方式，而西方媒介集团则通过内容、渠道等多种方式盈利，与此同时展开多样化经营，使其在竞争中脱颖而出。同样举迪士尼集团为例，下图是对其2001年～2012年各部门收入比较，可见迪士尼的多样化经营战略是有侧重且广泛的。因此在制定战略时，必须注意到媒介产品投放平台以及盈利的问题。

三、我国媒介集团的可持续竞争战略

可持续竞争战略指能够使媒介长期存在并维持其优势的战略模式。下面将分别从媒介融合和全球化背景两方面，对媒介集团的可持续化竞争战略进行分析。

（一）媒介融合背景下的可持续化竞争战略

此类型的媒介集团的可持续化竞争战略，可以理解为国内报业集团、广播电视集团等狭义上的媒介集团自我竞争用一句话来概括可以说是“对于中小型媒介集团来说，以自我发展为主；对于大中型媒介来说，则可以采取结盟或并购的方式。”除此之外，笔者认为还应该做到以下几点：

1.注重培育品牌效应。我国媒介集团的竞争战略还主要集中在打“价格战”上。但在媒介融合的背景下，由于媒介渠道增多（如微博、微信的出现），使媒介行业的准入门槛降低，价格战已经不如以往占优势了。当今，媒介集团更应该注重差异化、聚焦型战略。一方面塑造自己的品牌，把握先动优势并采取措施限制竞争者的模仿；另一方面细分受众和市场，进行针对化服务。以澎湃新闻客户端为例，首先澎湃新闻受众定位精准，做到受众群的细分，主要目标受众群为关注时政的用户。同时，为关注上海地区的人，开设“浦江时事”专栏，并开辟问答专栏实现互动等。加之其在稿子中植入澎湃品牌标签以保护权益的行为，使得澎湃新闻的品牌效应更加明显。

2.转变竞争模式。对抗竞争，是市场竞争初期阶段常用方式。短期来看，降低资源配置效率，降低行业利润水平，长期会影响整个行业的造血功能，阻碍产业的发展。如2015当下频频被唱衰的报纸业。因此，我国媒介集团应该逐渐向“宽容的竞争”转变，各媒介集团可以基于共同的利益结识战略伙伴，以达到双赢或多赢的可能性。这有利于媒介行业的生态维护，实现优胜劣汰，提高媒介行业整体利润和竞争能力。

3.我国媒介集团应进一步扩大经营范围。2016年5月6日发布的《中国传媒产业发展报告》中，指出2015年传媒产业的产业结构发生了深刻的变化。其中，2015年互联网媒体的市场占比由2014年的47.2%上升到51.8%，网络游戏市场占比首次超过电视广告收入。可见，网络和移动终端已取代电视和报纸成为主流趋势，其他各大新型媒体也开始发力。媒介集团只有扩大经营范围，把各种新兴媒介纳入经营版图，才能够获得长远的竞争优势。

（二）全球化背景下对外的可持续竞争战略

我国媒介集团形成，内有经济机制作用，外有政府力量推动。出于自我保护和形象宣传目的，要与西方媒介集团相抗衡，就不能完全照搬西方的竞争战略模式。根据上文中对描述和比较，我认为对外的媒介集团可持续竞争战略可集中于以下几点：

1.培育媒介核心竞争力。核心竞争力的培育，主要使用差异化战略。竞争力指的是在实现媒介产品不断扩大市场份额的同时，该媒介可持续的盈利能力。就我国而言，媒介产品同质化严重，内容泛滥，因此首要注意“内容为王”。

媒介集团在制作优秀内容的同时，必须注意到媒介产品投放平台的问题。随着社会发展，人们获取信息的方法不断改变，从最早的纸媒时代到互联网时代，再到如今的移动互联网时代，如果媒介集团生产出优秀的内容不能以人们所接受的方式传达，媒介产品的竞争力将会被直接大幅度削弱。

2.重视科技的研发。我国在世界格局中，一直展现生产者的形象，而非技术创造者。现如今随着VR等先进技术的出现，势必会在传媒业掀起一番风暴，如若完成不了技术的创新和独立，媒介市场的垄断格局将依旧存在。因此，各大媒介集团不仅要重视资本优势、内容优势，还需要加强其科技优势才能够在国际环境中大展拳脚。

3.盈利模式多元化。在媒介融合的时代背景下，我国媒介集团应该扩大自己的事业版图，使盈利渠道增加。与此同时，增加盈利模式、重视版权分销和用户付费的方式，并根据实际情况不断改变各个盈利模式的权重规避风险。

同时，我国媒介集团可以根据长尾理论转换思路，将追逐百分之八十利润的畅销品市场的热情和投入的资源，转移一部分到那些销售量低的部分，以累积巨大的市场份额，从而形成自己独特的优势，获取更多的利润。

［1］毕一鸣.关于新闻传媒集团的调研报告［J］.中国广播电视学刊，2001（6）：23-26.

［2］支庭荣.媒介管理［M］.广州：暨南大学出版社，2009：35.

［3］中国传媒产业发展报告（2016）［M］.北京：社会科学文献出版社，2016：21.

［4］李玉中.融合背景下中国媒介集团发展的困境与对策［J］.河南大学学报，2015，55（5）：152-156.

［5］张昆，龚怡.媒介集团化的中西比较［J］.新闻与传播评论，2002（00）：67.

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1674-8883（2016）15-0287-02

潘锦（1994—），女，浙江人，研究方向：广播电视学。