基于量化指标的科主任考核体系构建

◆李来春　张轶杰　孟庆岩　郭红文　李　斌*



基于量化指标的科主任考核体系构建

◆李来春1张轶杰2孟庆岩2郭红文2李斌2*

目的探讨实施科主任绩效考核对提高科主任工作质量和医院绩效的效果。方法引入平衡计分卡和关键绩效考核理念建立指标，采用4个考核周期的相关数据。以第一个考核周期数据作为基础值进行纵向比较。结果科主任绩效考核数据均高于基础值，呈持续增长趋势。结论通过绩效考核能够客观评价科主任工作质量和医疗水平，带动科室整体发展，促进医院绩效的进一步提升。

绩效考核；评价体系；科主任；指标

First-author's addressAnhui Medical Universituy,306 Hospital of PLA，Beijing，100101，China

医院科室主任身兼医疗、科研带教和行政管理于一身，既是科室工作的组织者和领导者，也是提高医疗服务质量和教学水平的核心力量，其个人综合能力水平直接影响到科室的发展建设，进而关系到医院的发展[1-2]。解放军306医院实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核制度，将绩效管理引入科室主任评价考核中，目的是通过科主任考核，引导医院实施科学化、精细化管理，全面加强内涵建设[3]。

1　主要做法

1.1确定构建原则及考核对象

根据各临床科室的业务性质，分类考核，坚持公平公正、分类设定指标、合理设置权重的原则，设置相关量化指标，以科室所有医师、护师的指标数据作为科主任考核的结果，并进行统计。考核对象为各业务科室的主任，共计42个。根据不同科室业务性质，分为手术科室15个、非手术科室18个、医技科室4个、辅诊科室5个。其中，医技科室分为医学检验科、特种医学实验研究中心、超声医学科和核磁共振科；辅诊科室分为医学工程科、护理部、康复医学科、氧疗中心和高干病房。所有考核资料均从该院信息科调取，每年考核1次，通过对比分析4个考核周期数据做相关分析。

1.2考核体系构架

确定考核指标是科主任绩效考核体系构建过程的重要环节。考核指标的选择应突出重点，使指标能够最大程度体现科主任综合水平[4]。考核体系建立前期，通过不记名访谈院内外专家，采用头脑风暴法，以科主任能否继续任职为焦点，列出详细考核问题，主要包括临床技能是否达标、科研带教是否合格、科室效益、是否出现投诉等问题，整合所有问题获取相关考核指标。分4个维度设立指标，包括医疗管理、专业技术、学术水平、费用控制等。

表1不同维度量化考核指标及权重

维度考核方向考核指标及权重(手术、非手术、医技、辅诊科室)医疗管理医疗质量甲级病案率(0.1/0.15/0/0)院内感染率(0.1/0.15/0.1/0.1)无菌手术切口感染率(0.1/0/0/0)医疗效率床位使用率(0.1/0.1/0/0)床位周转率(0.1/0.05/0/0)平均住院日(0.05/0.1/0/0)检查人次(0.05/0.05/0.4/0.1)医疗安全医疗纠纷次数(0.05/0.05/0.1/0.1)承担赔偿责任大小(0.05/0.05/0.1/0.1)满意度职工满意度(0.1/0.1/0.1/0.2)患者满意度(0.1/0.1/0.1/0.2)投诉次数(0.1/0.1/0.1/0.2)专业技术“三甲”达标情况“三甲”达标率(0.1/0.1/0.3/0.5)诊治能力管理病床数(0.1/0.2/0/0)周出诊次数(0.1/0.2/0/0)周门诊人数(0.1/0.1/0/0)周预约人数(0.1/0.1/0.2/0)新技术新业务年创新技术数(0.1/0.2/0.5/0.5)手术情况手术量(0.1/0/0/0)三四级手术率(0.1/0/0/0)大型手术数(0.1/0/0/0)院外联合诊治数(0.1/0.1/0/0)学术水平课题成果承担国家、省、市、院级课题数(0.1/0.1/0.1/0.1)获奖情况(0.2/0.2/0.2/0.2)发明专利(0.1/0.1/0.2/0.2)论文著作SCI发表(0.2/0.2/0.2/0.2)统计源期刊论著(0.05/0.05/0.1/0.1)担任主编、副主编、编委项(0.1/0.1/0.05/0.05)学术任职担任国家、省、市级医学会委员(0.1/0.1/0.05/0.05)带教能力本科生教育(0.05/0.05/0.05/0.05)研究生培养(0.05/0.05/0.05/0.05)住院医师培训(0.05/0.05/0/0)费用管理药占比(0.2/0.2/0/0)人均耗材费(0.15/0.15/0.45/0.45)次均门诊费(0.2/0.2/0/0)人均出院费(0.2/0.2/0/0)耗材占收入比(0.25/0.25/0.55/0.55)

1.3考核指标的划分

科主任绩效考评引入平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)和关键绩效考核(Key Performance Indicance，KPI)理念设置相应指标[5-6]，在所有可测得实际数值的变量中选择关键变量作为科主任考核指标。根据不同科室业务特色设置不同权重，每个维度满分100分，共设置37个考核指标，指标权重由院内外专家根据不同科室业务性质分类设置。科室整体得分=各(维度得分×权重)之和，维度得分=指标权重×指标实际得分，满分100分。各指标包含内容见表1。

1.3.1医疗管理医疗工作日常管理在科室发展中非常重要[7]，通过考核能够反映科室医疗工作现状。其中，医疗质量通过甲级病案率和院内感染率等指标得分体现出来；医疗效率主要通过相关工作量和床位使用率及周转次数体现。同时，为了加强医疗安全日常管理，将医疗安全、科室人员和患者对科主任的满意度等作为综合评价指标。另外，根据医疗纠纷不同性质、严重程度和责任大小，由院内医德医风办专家进行打分。医疗管理在整体考核权重分配中，手术与非手术科室占 0.3，医技与辅诊科室占0.25。

1.3.2专业技术专业技术考核不仅能够反映科主任的研究和创新成果，同时能够反映其个人技术水平和综合人文素质[8]。主要通过“三甲”技术达标、考核周期出诊次数、新技术新业务的扩展和手术诊治能力反映。其中，手术方面包含手术量和手术等级。由于该院属于大型综合性三甲医院，为了确保考核的公平性，增加大型手术及院外联合诊治作为考评加分项。专业技术在整体考核权重分配中，手术与非手术科室占0.3，医技与辅诊科室占0.25。

1.3.3学术水平科研教学是医院后继发展的中坚力量，是创建研究型医院的基石，是提升医院影响力的重要途径[9]。科主任作为学科带头人，主要负责本科生教育、研究生培养、住院医师培训等工作，通过相关量化指标进行考核。学术水平在整体考核权重分配中，手术与非手术科室占 0.2，医技与辅诊科室占0.3。

1.3.4费用控制费用控制考核是为了实现病人医疗费用和药品费用透明化、精细化，防止医疗费用过度增长，实现耗材的合理利用。通过药占比、次均门诊费、人均出院费用、人均耗材费和耗材占收入比等指标进行考核，并按照权重换算得分。考核得分结果能够督促科室加强相关费用控制，实现公益与效益的统一[10-11]。费用控制占整体考核权重为0.2。

1.4得分计算

由于考核体系构建涉及不同科室业务，因此在得分计算中联合使用客观指标和主观指标[12]。客观指标主要通过信息科调取考核周期数据，由相关科室负责整理，得分计算：

指标得分=科室考评周期指标量/[科室近3年同期指标平均值×(1+年预期增长率)]×权重。

主观指标通过定期发放不记名调查问卷表，由被调查者对科室主任进行打分，满分100分，整合所有调查表作为单次评价结果。各考核周期得分计算时，将本次考核周期内所有调查得分按照由小到大排序，若符合正态分布，取置信区间(CI)95%作为结果；若不符合正态分布，取四分位间距(P25-P75)作为结果。患者满意度数据从医德医风电子屏调取，对科室所有医师、护师的评价作为科主任考核数据的统计结果。

2　效果分析

将第一个考核周期的数据作为基础值(以下简称基值)，纵向对比4个考核周期数据变化，分析该院实施科主任考核的效果。其中，各科室考核平均值分：2011年为94.75±4.23分，2012年为95.07±2.86分,2013年为95.76±4.51分，2014年为97.24±3.71分。由此可见，该院实施科主任考核以来，科室综合水平整体呈增长趋势。

2.1医疗质量和效率

相比基础值，该院各科室医疗效率和医疗质量在后3期考核中均有不同程度增长，其中内分泌科室在检查人次增长最快，增幅9.76%，这可能与该院是全军糖尿病诊疗中心有关。第4周期相比基值，该院各科室甲级病案率、床位使用率、床位周转率、检查人次均有增长，比值分别为1.14、1.20、1.18、1.32，可见该院各科室医师工作量及工作效率均有所提升。

2.2患者满意度

医院建立医德医风电子屏能够更便捷地满足患者心理需求。以第4期为例，各考核周期中患者投诉及责任赔偿均有明显下降，得分与基值相比分别为1.54、1.76。这表明该院医师整体人文素质和思想意识均有很大程度的提升，说明该院定期召开的窗口医师礼仪规范化培训效果较好。

2.3专业技术

新技术新业务的扩展能够提升医师个人诊治水平，同时也能够提升医院知名度。通过对比基值，该院每年新技术新业务增长率为0.12，能够满足医院发展中新技术的扩展，能够提升医师医技水平。

2.4科研成果

通过对比4个考核周期，该院医、技师发表论文有明显提升，统计源期刊论著比值分别为1、1.04、1.22、1.30，SCI比值分别为1、1.14、1.25、1.28。研究生培养方面，第4周期相比基值，硕、博在读研究生增加5人。

3　小结

在辅诊科室日常管理中，接触患者的几率低于临床和医技科室，导致考评中医疗质量、医疗效率及诊治能力等指标占比重较少，而学术水平和患者满意度等指标权重分配过大，考核指标不合理。因此，根据科室业务性质进行指标权重的分配，进一步体现了考核的公平、公正性[13]。

由于医院体系的特殊性，医疗救治对外开放的同时，主要接纳军人就诊。在与其它综合性医院横向比较时，很难选择体系相似、业务相近的相关医院进行对比，因此指标的选择存在局限性。但是在所有综合性医院中，科主任考评的宗旨和关键指标是相似的，权重分配可能因外部环境和科室业务性质有所不同。

考核体系在构建前期已经经过院领导及外院专家商议，并制定详细步骤，能够有效预防可能出现的问题，使考核目的与医院整体发展目标相一致。在后期考核中，根据外部环境的变化，引入PDCA循环，有选择性地改变具体考核指标，但指标必须明确、可测量、有相关性和时间明确[14-15]，实现考核质量的持续改进。

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通信作者：

李斌：解放军306医院医疗科科长，副主任医师，硕士研究生导师

E-mail：lb_ylb306@aliyun.com

责任编辑：张盼盼

Construction of Department Director Evaluation System Based on Quantitative Indicators/LI Laichun,ZHANG Yijie,MENG Qingyan,et al.//Chinese Health Quality Management，2016,23(2):97-100

ObjectiveTo explore the effect of director performance appraisal on improvement of work quality and hospital performance.MethodThe balanced score card and key performance evaluation was used to establish appraisal indicators with data of four evaluation periods. The data of the first evaluation period was used as baseline for longitudinal comparison.ResultThe performance appraisal data of directors were higher than the baseline and continuously increased.ConclusionThrough performance appraisal, the work quality and medical level of directors can be properly evaluated, which can bring overall development of departments and enhance further improvement of hospital performance.

Performance Appraisal; Evaluation System; Department Director; Indicators

10.13912/j.cnki.chqm.2016.23.2.32

李斌

2015-07-22

李来春1张轶杰2孟庆岩2郭红文2李斌2*

1安徽医科大学解放军306临床学院 北京100101

2解放军306医院 北京100101