同济医院托管咸宁市中心医院的经验与思考

◆高　欢　陈安民　廖家智　杜杏利



同济医院托管咸宁市中心医院的经验与思考

◆高欢陈安民廖家智杜杏利*

通过介绍同济医院托管咸宁市中心医院的经验，对医院托管的做法和意义进行总结。中心城市大型综合医院通过输入先进的管理、技术，帮助地方医院快速发展，使优质医疗资源下沉，符合公立医院改革的思路，有利于缓解“看病贵、看病难”等难题。

公立医院改革； 医院托管； 同济医院； 优质医疗资源；下沉

First-author's addressTongji Hospital, Tongji Medical College, Huazhong University of Sciences & Technology, Wuhan, Hubei,430030, China

1　背景

咸宁市中心医院位于咸宁市，覆盖约290万人口，是鄂南地区最大的综合性三甲医院，也是咸宁市唯一的三甲医院。2010年，咸宁市中心医院仅有20个临床学科，技术力量薄弱，年收入1.2亿元，远低于湖北省同等地级市中心医院的水平。2011年，为了提高地区医疗能力，在咸宁市委市政府的领导与支持下，整体搬迁至新院区。医院的硬件条件大大改善，但资产总负债率增加到63%。

为了突破技术瓶颈，寻求长远发展，咸宁市中心医院向华中科技大学同济医学院附属同济医院提出了托管要求。2011年1月19日，同济医院与咸宁市卫生局签署托管协议，正式托管咸宁市中心医院。

2　同济托管模式

医院托管是指医院的产权所有者通过契约约定的形式，将医院的经营管理权交由经营管理能力较强，并且能够承担相应经营风险的法人经营[1]。托管契约对受托方和受托方的权责及托管目标做出清晰界定，受托方对委托管理的资产实行全权经营，力求实现资产的保值增值，并取得相应报酬。

2.1基本原则

与咸宁市卫生局签订《托管协议》之后，同济医院正式托管咸宁市中心医院，托管期限为期5年，期满以后可协商继续签署托管协议。托管其间，坚持“真诚合作、互利双赢、风险共担、可持续发展”的原则，遵循“五个不变”：即咸宁市中心医院公益性质与基本功能定位不变，行政隶属关系不变，资产权属关系(含债权债务)不变，职工身份不变，财政投入和相关支持政策不变。

2.2基本内容

作为受托方，同济医院取得咸宁市人民医院的“三权”，即行政管理权、人事调配权和经营决策权。同济医院按被托管医院年收入的2%收取托管费。托管期间，原“咸宁市人民医院”更名为“咸宁市中心医院/华中科技大学同济咸宁医院”，“咸宁市中心医院”为第一顺位名，医院的医疗机构执业许可证、组织机构代码证、预防保健许可证、药品调剂许可证、卫生技术人员的各种资质证明等署名不变。

医院托管的总体目标是通过输入科学的管理模式、先进的医疗技术、优秀的人才等，使咸宁市中心医院的社会效益和经济效益得到明显提升。具体目标是，业务收入年均增长率不低于咸宁市地方经济增长水平，职工收入逐年稳步增长；创建3～4个省级重点专科(含省级重点建设专科)；争取引进和培养30名博士；积极开展多中心临床医学研究，争取国家和省级自然科学基金项目，每年争取有6～8项科研成果通过市级以上鉴定；建立健全医德责任追究机制、考评反馈机制和举报投诉处理等全方位综合考评机制。

表1咸宁市中心医院业务数据

项目2010年2011年2012年2013年2014年收入(亿元)1.22.43.144.14.73门诊量(万次)1520.827.73335.1住院量(人次)1788624569296562905234057住院手术(台次)47666378768982329366

表2托管前后年转诊情况

项目托管前(人次)托管3年后(人次)年均增长率(%)转入106901858324.61转出1133777-10.47

2.3实施途径

实施托管后，托管方即咸宁市卫生局组织相关人员对咸宁市中心医院现有的医疗设备、器材进行登记造册，经各方确认无误以后继续使用，并约定在托管期内，咸宁市中心医院新添置设备、器材等设施归咸宁市中心医院所有。

2.3.1技术支持与学科建设在技术支持方面，同济医院每年选派不少于5名的副高级职称以上的专家赴咸宁市中心医院，作为常驻技术骨干担任相应临床科室科主任，帮助咸宁市中心医院进行学科建设，计划5年时间内所有科室轮换一遍。此外，同济医院每个周末派出6名专家赴咸宁市中心医院指导业务，参加门急诊、会诊、查房、手术等。同济医院还定期在咸宁市中心医院举行多学科联合义诊及学术讲座，并免费接收咸宁市中心医院的员工来同济医院进修和学习。

2.3.2医院管理建设在医院管理方面，同济医院派出专业管理人员任咸宁市中心医院院长。新院长上任后，进行了一系列管理方面的改革。如改革了医院人事制度，对中层干部进行公开竞聘；将医疗质量、新技术新项目、病人满意度、平均住院日、药占比等关乎患者利益的社会效益指标纳入医院绩效考核中；建立重症医学科和新生儿科病房，填补危重疑难病例救治方面的空白。还开通了两家医院的双向转诊“绿色通道”。通过全面输出医院管理和医疗技术，地市级医院的技术水平和管理能力得以提高，医疗能力得以增强，而中心城市医院则可以在地市级城市扩张影响力和辐射力。

2.3.3文化建设 在文化建设方面，运用百年同济文化进行潜移默化的影响。咸宁市中心医院新的领导班子通过职工大会、院周会、学术讲座、专题会议等多种形式，将“同济”品牌的人文理念、工作理念和服务理念贯彻到每一位职工的心中。借鉴同济医院经验，结合咸宁市中心医院院情，重新确定了咸宁市中心医院的院训、愿景和医院精神，制定了职工守则、廉洁行医准则。通过文化塑形，激励医务人员树立高远的理想与信念，增强全心全意为病人服务的意识。

2.3.4职能科室建设 对于职能科室，强调将同济医院的职能部门与咸宁市中心医院职能部门全面对接。把同济医院业已成熟的管理经验和管理模式移植到咸宁市中心医院中，强调对临床一线的服务，不断提高职能部门的工作能力。如后勤部门，引入了同济医院的管理和服务模式，进行了后勤社会化改革。将物业、洗涤、绿化、食堂和安保等交予专业公司打理，让患者在得到优质医疗服务的同时，也享受到一流的后勤服务。

3　托管效果

在咸宁市政府相关部门、同济医院和咸宁市中心医院全体员工的共同努力下，医院学科建设、人才培养、科研项目以及各项医疗业务指标均取得了令人满意的成绩，仅用了3年的时间就完成原本计划5年才能完成的目标，见表1。

由表1可见，托管之前的2010年，咸宁市中心医院收入仅1.2亿元，门诊量15万人次，住院17 886人次，手术4 766台次；2014年，业务收入4.7亿元，门诊35万人次，住院3.4万人次，手术9 366台次。2014年与2010年比，收入增长292%，门诊量增长133%，住院量增长90%，手术量增长96%，其中疑难、急危重症病人增幅较大。在职人员人均月增资1 050.3元，增幅41%；离退休职工人均月增资1 080.5元，增幅39%。全院干部职工津补贴、绩效工资水平位于咸宁市前列。2014年，咸宁市中心医院成为继同济医院之后亚洲第二家通过德国KTQ质量认证的医院。

由表2可见，同济医院托管咸宁市中心医院3年内，帮助其开展了100余项新技术新业务，使医院医疗技术和服务能力有了质的飞跃，为疑难急危重症患者提供了较好的医疗保障。医院对病人的吸引力显著上升。转入的病人，包括外县转入的新农合和城镇医保病人年均增长率达24.61%。同时，由于医疗技术进步，许多咸宁市中心医院原本无法治疗的病人也能留在当地接受救治，年均减少转出病人数比率达10.47%。这在一定程度上也证明了托管成效。

咸宁市中心医院员工的学历结构中，硕博士生由2010年的52人增加到现在的135人，省重点专科从0个到现在的5个，各类科研项目、课题及学术交流等也呈现井喷之势，取得了前所未有的成绩。医院还获得“2012年医院改革创新奖”和“全省卫生系统思想政治工作先进单位”。

为了帮助咸宁市中心医院继续发展，2014年9月15日，同济医院又与咸宁市卫生计生委签订了《长期托管框架协议》，约定2016年至2026年继续由该院托管咸宁市中心医院。

4　分析与讨论

新医改政策增加了政府对医疗的投入，但基层医疗机构硬件改善后，技术力量就成为“瓶颈”。托管让优质的同济医院资源“下沉”到咸宁市中心医院，符合公立医院改革思路。

4.1患者受益

医院托管使当地患者受益最大。对于鄂南地区的数百万老百姓而言，以往遇到疑难杂症，如果当地医院治不好的就得长途奔波到武汉大医院进行治疗。现在，同济医院不仅向当地医院派出常驻专家，每周还派出大批的周末门诊专家，让患者在家门口就能以“咸宁的价格”享受到“同济的服务”，免去了赴武汉求医的奔波之苦，大大改善了患者的就医体验，有效缓解了患者“看病难，看病贵”难题。

4.2被托管医院得以快速发展

通过医院托管，被托管医院借助外力得以快速发展。“同济托管模式”不仅将优秀医生和先进技术带到被托管医院，更重要的是通过输入成熟的医院管理理念提高其管理水平，并通过“传、帮、带”的方式帮助其提高学科建设和诊疗能力。与其说同济医院托管咸宁市中心医院，是“输血”使优质医疗资源下沉，不如说通过这种方式“造血”，全方位提升被托管医院的诊疗能力、人才队伍建设和学科建设水平。通过托管，咸宁市中心医院业务量以年均20%左右的速度增长，在负担基建贷款本息的情况下职工收入也以年均10%左右的速度递增。

4.3对同济医院的意义

托管咸宁市中心医院对于同济医院而言，更多的体现了公立医院的社会公益性和责任感。通过这种托管模式，履行了同济医院作为区域医疗领导者的社会责任，并在鄂东南地区宣扬了同济医院的品牌。同时，通过双向转诊及急诊绿色通道的方式，收治咸宁地区疑难危重症患者，更为符合城市中心医院的发展方向。

4.4“同济托管模式”是公立医院改革的重要探索

在当前深化医药卫生体制改革的背景下，这种托管模式为“保基本、强基层、建机制”的医改思路探索出了一条新路径。城市大型医院通过托管的方式，在产权不变的前提下，帮助地方医院提高诊疗技术与管理水平，促进其快速发展，相当于提高了基层医疗机构的诊疗能力。这种模式类似于结构松散的医疗联合体，核心在于产权不变，托管的目的仅为帮助被托管医院发展，更多的是一种社会责任，体现了公立医院的公益性。

4.5需要进一步研究的问题

通过总结发现，同济医院之所以能成功托管咸宁中心医院，存在4个不可缺少的条件：一是地方政府对托管项目全力支持，赋予同济医院充分管理权；二是基于前期的精细调研。通过调研，同济医院能准确定位被托管医院的发展方向，并选派适合的管理和医疗专家；三是托管项目得到了被托管医院职工的支持和认可；四是同济医院在技术、管理方面毫无保留，全面输出。但同济医院托管咸宁市中心医院的时间尚不满5年，许多问题仍需进一步探索。比如人才培养问题，法律责任，文化融合问题，托管投入与产出、效率与效能的问题，未来还需要继续探索。

[1]李玲，陈秋霖，张维，等．公立医院的公益性及其保障措施[J]．中国卫生政策研究，2010，3(5):7 -11．

[2]马晓静，王小万 , 左延莉，等 . 公立医院托管模式研究[J].中国医院管理 ,2009,29(10):9-11

[3]姚锐，王彪．三甲医院“大带小”托管之实践[J]．医学与法学，2014，6(6):61 -65．

[4]余开焕，马鹏，任俊. 信息共享在综合医院托管社区卫生机构中的展望[J]．中国卫生质量管理，2014，21(3):106 -107．

[5]邬美玉．医疗集团资源纵向整合的实践和探讨[J]．中国卫生质量管理，2008，15(4):77 -79．

[6]张建荣，任成旭．发挥优势 实施托管经营 促进乡镇卫生院发展[J]．中国卫生质量管理，2006，13(1):67 -69．

通信作者：

杜杏利：华中科技大学同济医学院附属同济医院

E-mail：tjglzx@tjmu.edu.cn

修回日期：2015-07-20

责任编辑：刘兰辉

Experience and Thinking of the Trusteeship of Xianning Central Hospital by Tongji Hospital/GAO Huan,CHEN Anmin,LIAO Jiazhi,et al.//Chinese Health Quality Management，2016,23(2):104-106

The experience of the trusteeship of Xianning Central Hospital by Tongji Hospital was introduced, and the measures and meaning of hospital trusteeship was summarized. Through putting in advanced management and technology from big hospital to the managed hospital, high quality medical resource has been sinking, and it’s consistence with the public hospital reform, and is helpful to solve the problem of difficulties and high expense in medical care.

Public Hospital Reform;Hospital Trusteeship;Tongji Hospital;High Quality Medical Resource;Sinking

10.13912/j.cnki.chqm.2016.23.2.34

杜杏利

2015-06-04

高欢陈安民廖家智杜杏利*

华中科技大学同济医学院附属同济医院湖北武汉40030