企业文化与员工反生产行为的关系研究——基于人与环境匹配理论

程小荣　葛玉辉　姚莹莹

企业文化与员工反生产行为的关系研究
——基于人与环境匹配理论

程小荣葛玉辉姚莹莹

企业文化如何影响员工的反生产行为并减少员工反生产行为的产生，是组织管理的一项核心议题。人与组织匹配理论表明，人与环境匹配的企业文化能让员工产生积极行为，进而带来企业绩效的提升。反之，人与环境不匹配的企业文化对员工行为产生负面影响，降低企业绩效并影响积极组织氛围的形成。人与组织的融合能有效减少员工反生产行为，提升企业绩效和凝聚力，使人与组织更匹配。

企业文化；人与环境匹配；员工反生产行为

一、引言

互联网经济的快速发展，促使企业组织结构、员工行为及管理方式发生很大变化，随之而来的企业文化与员工行为也越来越受到企业和学术界的重视。企业打造自己的组织文化时，如何通过文化引导员工行为，使员工行为符合企业发展一直是组织管理上难以解决的问题。要解决这个问题，首先要理解员工行为产生的根源，即员工行为动机。价值观、个性特征、个人目标都是引起员工产生的行为动机。当个人价值观、员工个性特征、个人目标与企业一致时，将有利于企业绩效的提高。《管理学报》《Journal of Organiza⁃tionalBehavior》《JournalofVocational Behavior》刊发的论文认为：个人组织匹配对行为绩效有直接影响，目前研究的行为绩效主要指组织公民行为。实证研究表明，个人组织匹配对组织公民行为有正向影响。反之，当个人价值观、个性特征、个人目标与企业不一致时，将不利于企业绩效的提升。企业文化与员工行为的关系集中体现在人与环境的匹配上，在《Jour⁃nal of Organizational Behavior》《Journal of Vocational Behavior》等优秀期刊都提到反生产行为（Counterproductive Work Behavior，CWB，全称“反生产力工作行为”）。Spector和 Fox（2002）提出，根据以下对反生产行为概念和行为表现的阐述，反生产行为可定义为人与环境匹配不当所产生的不利于企业绩效和企业发展的行为（如迟到、旷工、怠工、嘲笑谩骂同事、虚与委蛇等给企业带来的负面影响的行为）。随着信息化的发展，80后、90后人员逐渐成为企业员工主体，这些新生代员工的工作价值观、个性特征和工作动机的变化都已经在管理实践中和员工行为中凸显出来。如何协调好组织与员工之间的匹配融合关系，更多关注员工自身，引导个人与组织文化融合，减少员工反生产行为，使员工行为价值增值，在组织管理实践中显得越来越重要。系统探究组织—员工融合的实现策略，既是组织—员工之间在企业文化中的题中之义，也是新时代背景下组织管理实践的迫切需要。

二、文献回顾

1.企业文化

文化是企业的灵魂，中外学者对于企业文化的研究已非常丰富。企业文化是在企业长期发展中慢慢积淀而成的，是由企业创始人及企业成员在一定环境下相互作用过程中形成的，为大多数成员所认同，并为新员工所接受和塑造的一套价值体系。企业文化的内容包括企业发展过程中逐步发展形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的组织价值观、管理理念及其组织目标［1］。每个公司的企业文化不一样，多样性环境与不同的企业成员塑造多样性的企业文化，一个企业的企业文化是在特定环境下形成，为大多数成员所认同的特定的组织价值观、管理理念、组织目标。现代社会活动中，市场环境和社会环境日益复杂，互联时代的到来、外资文化深入中国、80和90后员工的成长，员工的价值观、工作理念发生很大变化且个性明显，工作压力也越来越大，对企业信任度和黏性较低，工作中易产生不安情绪［2］。这些情绪被带到工作中产生的行为将直接影响工作效率和质量，甚至让企业人才流失。因此，建设新时代员工认同匹配的企业文化，对企业持续发展有着重要的现实意义。经过前人的研究，文化影响行为，行为也对文化产生作用。

2.人与环境匹配理论

人与环境匹配源于相互作用理论，相互作用理论开始用于物理学上分子间的相互吸引和排斥现象。管理学上人与环境之间的排斥和吸引关系类似分子间的关系。Chantman（1989）最早提出了个人-组织匹配概念：个人和组织可以相互影响彼此的行为。人与组织匹配的概念，主要分为两组：一致匹性配和互补性匹配、需求-能力观点和需要-供给观点。本文引用的概念是一致匹配和互补匹配，Sch⁃neider、Smith&Coklstein（2001）认为人与环境（P-E）可定义为个人属性（如价值观、个性、目标）和环境属性（如组织文化价值观、管理理念、组织目标）的适应性或相似性，是互动产生的匹配感受，对个体及组织带来正面效益［3］。匹配研究的基本假设是，行为结果中个体与环境之间相互作用的函数，良好的匹配对个体产生积极的结果，不当的匹配则会对个体产生消极的结果［4］。Argyris（1964）认为，从本质上而言，人与组织匹配的理论提出组织特征与个体特征具有潜在的一致性，个体的态度和行为将受到一致性程度或者个体与组织之间“匹配”的影响［5］。

在人与环境匹配测量与维度上，Pias⁃entin和Chapman（2006）对前人的研究成果进行整理和汇总，得出采用主观匹配的测量方法评价人-组织匹配的常用变量有：价值观、个性、目标，其中价值观是最常使用的变量，针对价值观的研究共有36项研究，占所有研究的78%，其次有19项研究从个性角度进行人-组织匹配的分析，占数量的41%，还有20%研究采用目标变量［6］。Charles（1991）对个人-组织匹配的研究就是以个性为基础，Meyer等（2010）研究了员工个性与组织文化的契合对员工组织承诺和留职意向的影响。目标匹配是指个人目标与组织目标的一致性，反映了组织成员对组织目标的认同（Vancouver等，1994；Kristof和 Ste⁃vens，2001）；朱青松和陈维政（2005）提出的组织导向型个人-组织匹配以目标为内容。尽管许多因素影响组织和个人行为，如能力、工作要求、个性、目标，但最基础和具有持续性的影响因素是价值观。个人-环境的匹配（P-E）是个体差异因素与组织情境因素的匹配，关注的是个人与组织的价值、管理理念、目标和使命等的匹配，也即员工与组织文化的匹配，可分为员工价值观与组织价值观的匹配、员工个性与组织管理理念匹配、员工目标与组织目标匹配。人与环境匹配不当主要指员工价值观与组织价值观匹配不当、员工个性特征与组织管理或员工目标与组织目标匹配不当，人与环境匹配不当的企业文化可界定为只要其中一项匹配不当就是匹配度一致性低。

3.反生产行为研究

（1）员工反生产行为概念。反生产行为（Counterproductive Work Behavior，简称CWB）又称偏差行为或反生产行为，对反生产行为概念的解释在学术界中不同学者有不同见解。Robinson和Bennett （1995）认为，反生产行为CWB可由他们提出的员工组织偏差行为表示［7］。Sack⁃ett和Devore（2001）对定义做了进一步完善，认为，CWB是从组织角度看，员工有意做出的违背组织目标的行为”，这一定义提供了认识反生产行为的关键视角——组织［8］。Spector和Fox（2005）则指出，CWB是损害包括投资者、消费者、员工等在内的组织或组织利益相关者的行为，CWB是由个体差异性和情境因素所决定的［9］。综上所述，反生产行为（CWB）是指个体所从事的对组织或其利益相关者的合法利益具有或存在潜在危害的有意行为，与组织目标实现相背离的行为，与组织员工行为（OCB）截然相反的一种行为。常见的CWB反生产行为包括迟到、旷工、怠工、嘲笑谩骂同事、虚与委蛇、工作期间办私事，甚至我行我素、产生冲动、蓄意破坏、侵吞财产、散布流言、人身攻击等［10］等看起来微不足道的行为，这些不服从组织管理行为与组织要求及目标背道而驰。据国外学者研究，CWB能直接影响企业绩效，并通过降低组织信任感影响组织学习，影响企业绩效［11］。

（2）员工反生产行为的理论解释。①压力-情绪模型。CWB的压力-情绪模型（S-EM）由反生产行为研究的代表人物Spector等人在挫折-攻击假说和归因理论基础上总结提出［12］。挫折-攻击假说认为，个人目标实现过程中会遇到挫折，如果没有有效解决，可能发生攻击性行为；归因理论则认为，与正常工作中遇到的挫折相比，那些被知觉有意制造的挫折会产生更强的攻击性。基于此，Spector等人将上述思想引入组织领域，提出了压力-情绪模型，用于解释工作场所中挫折的情绪反应（如，愤怒）、认知过程以及反生产行为之间的关系。压力-情绪模型解释了反生产行为是由压力引起情绪变动产生的行为，压力来源于各方面（如观念不一致引起工作上的不顺、同事间人际关系的处理困难、工作目标任务无法完成），这些压力引起心理变化，受挫感增强，导致情绪的外在发泄，付诸行动。②因果推理模型（thecausalreasoningtheory，CRT）由Martinko等人（2002）发现个体对工作场所中一些不平衡的知觉（如，不公平、不公正）；以及个体对上述不平衡知觉的归因，可能影响工作场所中个体的情绪和行为反应。为此提出用于解释CWB发生的因果推理理论，认可前人对CWB发生机制的两阶段解释，但更强调第二阶段的归因环节［13］。内部归因的不平衡感是从自身出发，如自身能力问题、无法融入团队组织问题等，外部归因的不平衡感是由外部因素引起的认知，如领导管理方式、工作环境等。很多因素能导致CWB，可以是个人因素到工作中的环境因素［14］。

三、以人与环境匹配理论为视角的员工反生产行为研究

综上所述，CWB反生产行为的引起是一定环境下引起的情绪和认知的外在表现。我们从人与环境匹配理论来阐述由企业文化引起的员工反生产行为研究见图1。

图1　人与环境匹配不一致产生反生产行为的机理

1.员工价值观与组织价值观匹配不当对员工反生产行为的影响

学者们研究个人与组织价值观匹配或工作价值观一致性时，通常表达的是个体价值观与组织价值观的一致性［15］。价值观作为企业文化的核心组成部分，会指导员工在组织中的思想和行为。价值观一致性时，员工的行为将和组织规范要求一致，从思想上接受这个组织。价值观不一致时，思想上的不统一，直接导致行为上的不一致。这种行为的不一致与组织的要求相背离，会对组织利益产生影响。

员工价值观与组织价值观匹配不当时，一是体现在员工与组织的沟通变得困难，将会感受到挫折，挫折会让员工消极怠工，感到倦怠，对工作没有激情和期待，导致员工对组织产生质疑，CWB反生产行为将在员工身上体现出来，影响组织内部的工作积极性，使组织目标难以实现。同时，员工觉得自己的个人价值很难在组织中得到实现，会让员工在组织中感到不安，对组织的不满也会随之增加。对组织的不满将在工作中随意发泄，极易煽动身边的同事进行个人价值观的灌输，破坏组织的氛围，或作出与组织价值观背道而驰的行为，对组织、对团队产生不良影响。

2.员工个性特征与组织管理匹配不当对员工反生产行为的影响

员工个性特质目前在心理学上有很多研究，本文将员工个性定义为在一个个体身上经常性、稳定表现出来的心理与行为特点的综合。管理学领域专家对个性特质、工作特点等的研究表明，每个时代员工个性特征不一样。刘红霞（2010）对“80前后”两代人的组织承诺水平进行了实证分析，数据分析结果显示，“80前”员工的组织承诺水平较高，“80后”员工组织承诺水平较低［16］。郝智宾（2010）认为，“90后”员工更注重关系导向型的领导风格，扁平化组织结构更适合“90后”，更适应现代通讯网络沟通方式［17］。目标导向型、任务导向型领导风格“90”后不太认可，相对于企业目标、组织绩效，他们更关注自身利益和自身发展。组织管理是企业管理的核心部分和环节，是以物为主还是以人为本的管理，是传统管理还是学习型管理，领导的管理理念和管理方式风格将对企业发展有至关重要的影响，而企业管理理念、管理方式风格和员工的个性特质有不可分割的关系。

当员工的个性特征与企业的管理理念、管理方式风格匹配时，将有利于员工追随企业发展。当员工个性特征与组织管理不匹配时，员工的心理与行为将与组织管理格格不入。例如，管理方向以物为主、领导的风格是坚持传统的管理方式时，80、90后的员工将不能接受这样的管理，必然在行为上与这样的管理产生冲突，不服从组织管理，坚持自我，逃避组织管理。如果组织采取压制措施，员工感到不满，一般会消极怠工，发泄不满情绪。（反生产行为的发生最初源自工作场所中的压力情境，因为压力情境是引发负性情绪的必要条件），会排斥领导或组织管理，做一些与工作无关的事，虚与委蛇，情节严重时可能产生过激行为，与上级产生肢体冲突或是人身攻击。

3.员工目标与组织目标匹配不当对员工反生产行为的影响

不同学者从不同视角对目标进行的定义也不同，本文对组织目标和个人目标定义为主体渴望实现的、有价值的、相对稳定的未来状态。其中，组织目标是指企业作为运营主体在未来一段时间内渴望达到的发展状态；员工目标是指个体渴望实现的、有价值的、比较稳定的未来状态（章凯，2003）［18］。

员工目标与组织目标一致时，企业绩效能得到大的提升。组织目标与个人目标不一致时，组织目标对员工的激励程度越低，员工的自我指导及控制程度也越低，工作动机也越低。行为动机理论指出，人的行为靠动机驱动，个人目标是学习和工作动机形成的基础。当动机不强或相反时，员工的行为就是负向作为，会做与组织目标不相关的行为。尤其90后员工更关注自身的利益，可能对组织的目标置若罔闻，追求个人的目标，不利于企业目标的实现。站在组织目标立场上，传统管理所隐含的假设是，员工需要调整自身来适应组织的需要。他们一旦追求个人目标就会使组织陷入混乱（McGregor，1960）。遵循这一假设的管理实践必然会忽视甚至漠视员工个人目标，通过正式的组织控制手段“自上而下”地强调组织目标的合法性和重要性，也就是个人目标被组织忽略时，组织利用“自上而下”的控制手段，在新生代员工的管理上反而会弄巧成拙，员工反生产行为的表现会越来越明显［19］。

四、管理措施

1.实现个人价值观与组织价值观的融合

人—组织匹配理论是探讨人与组织兼容性的经典理论，认为组织特性可以和员工特性相融合，人—组织匹配会影响多种不同的行为结果（Hoff-man&Woehr，2006）［20］。其中，价值融合是评估人和组织匹配程度的最常用概念，它是指组织价值观和员工价值观的相似性。如何实现价值观的一致性，一是需要组织在用人决策前评估自己的核心价值观，在招聘新人时预防价值观不一的员工加入组织；二是员工进入组织后，组织需要不断宣导自身价值观，潜移默化地通过各种媒介和活动去引导，统一价值观；三是尊重个人价值观，尊重精华，去其糟粕，要求不影响工作行为及身边同事；四是上级领导起到率先垂范作用，在日常行为中去实现组织价值观以达到影响员工价值观及行为。

2.实现员工个性特征与组织管理的融合

传统正式组织的管理模式在本质上阻碍了员工的个性发展和自我实现。针对80、90后新生代个性发展和自我的实现，减少员工反生产行为，需要改变传统的管理模式。一是要尊重员工的个性特征，不能抑制员工个性，充分利用80、90后员工的创新特质，给企业带来更大的收益；二是实行个性特质与职位的测评，让职位特征与个人特征匹配；三是改变领导管理风格，适应员工个性特征，多增加交流沟通的机会，实现同理心，在心理上获得员工的认同（组织认同），从而实现员工行为上的改变。

3.实现个人目标与组织目标的融合

Schneider、Goldstein和Smith（1995）提出，目标融合也是人—组织匹配的一个重要维度。如果组织目标能够成为实现个人目标的工具，那么这个企业对个体来说将会更具吸引力。目标融合研究理论，McGregor（1960）曾经指出，组织管理应兼顾组织和员工的需要，需要找到它们的契合点，并提出“目标融合”的管理原则，即创造条件使组织成员达成自身的目标，同时努力追求组织成功［21］。Locke、Latham 和Erez（1988）在目标设置理论基础上，提出“目标承诺”的概念。目标承诺可以提升员工工作动机，促使员工克服困难、实现目标（Kleinet al.，2001），提升组织有效性［22］。通过以上理论，实现目标融合：一是找到双方的需求点，员工需求层次越高反生产行为越少，需求层次越低反生产行为越高［23］，需要需求达成一致；二是实现“目标承诺”，员工与组织达成目标一致性，共同协商，制定员工个人目标，三是相互信任，目标达成与未达成所达成的奖励和惩罚措施要到位［24］。通过以上措施要让员工不只是为实现自己目标而对组织产生反生产行为，而是为组织-员工共同目标而增加员工行为价值。

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（作者单位：上海理工大学管理学院）

10.16653/j.cnki.32-1034/f.2016.15.029