浅析公司运营管理的策略

贾勇

摘 要 经过十年的黄金发展期，发电设备行业面临产能饱和、竞争加剧的形势，电力结构调整，年新增装机增长较缓。对于企业来说，一方面要保持平稳发展，一方面又不得不解决历史遗留的“胖”“虚”“乏”问题。本文结合企业自身现状及特点，对公司发展和生存中存在的问题进行分析，透过现象看本质，从管理方面对公司当前面临的困难提出相应的解决办法或建议。

关键词 管理 发展 战略 执行

在新常态下，公司在“十三五”期间，内外部形势将发生深刻的变化。具体变化体现在内外两个方面：第一，经济下行趋势构成的外部压力，导致国内市场需求趋缓，竞争激烈，产业和产业的盈利能力下降。第二，在内部，经过黄金十年的扩张式发展后，“胖”“虚”“乏”的问题日益凸现。

一、树立信心，打好攻坚战

2016年是国家“十三五”的开局之年。能源电力体制改革进入实质性阶段，对于发电装备制造企业，面临产能过剩、竞争激烈、技术创新需求迫切等形势。但对于公司来说仍然具有一定的发展机会。

从电力能源产业上来看，公司具备火电、核电、燃机、通流改造、备品备件、发电小机、新材料、新能源、军工等方面的综合优势。根据“1225N”的产业定位和发展战略，“十三五”期间将是公司产业升级、能力显著提升的成熟期，公司将保持平稳、健康发展。

从技术上看，公司坚持走自主创新与技术引进路线，近两年技术创新效果凸显，关键项目和“短板”取得突破。神华万州项目汽轮机，成为国内百万千万高效一次再热机组标杆；田湾核电1号机组高压通流改造成功，出力达到合同保证值，开创了国内核电通流改造先河；应用最新通流设计技术于国华三河、华润常熟、大唐托克托等项目，改造后机组热耗和效率均处于国内同等级机组领先水平。

从市场订单上看，截至本期，公司在手生效订单达212亿元（除税价），不包括长期暂停和未启动的订单。其中，煤电达95亿元，气电达32亿元，核电67亿元，小机11.9亿元，服务3.5亿元。以上订单足以支撑公司2年的生产经营。

从与客户的关系上来看，随着公司近两年产品性能的提高、交期的保证和24小时的服务精神，公司在五大电力中的影响力逐渐提高，在地方电力和民营企业心中占据了重要的地位，在项目获取上有较大的竞争力。在外贸订单“借船出海”方面，与中电建、中能建、CMEC等EPC承包商保持了良好的合作关系，外贸市场涉及印尼、越南、沙特等十多个国家。

面对机会和挑战，公司仍需在体制机制改革、市场开拓、技术创新、质量管控、成本管控、风险防范、企业文化等方面做好“一个改进”，“一个飞越”。“一个改进”，即做实基础工作，加大改进力度，加快改进步伐；“一个飞越”，即开阔视野，更新观念，转变模式，与先进企业、先进理念接轨。

二、以公司经营计划为引领，推动公司发展

“凡事预则立，不预则废”，公司年度方针目标暨综合经营计划，包含公司经营指标计划和业务执行计划，于年初经公司总经理签批下发，是公司一年生产经营的总纲领、总计划，既有战略性，又有战术性。企业要生存、要发展，任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态，其经营效果必须处于可控状态下。因此，提高计划编制的科学性、计划审核的严谨性、计划执行的有效性和计划考评的公正、合理性，是保证公司健康快速发展的关键。目前，公司的指令性计划较多，包括公司KPI、党政办月度重点工作、线条分管部门改善计划，在计划的执行过程中出现同一指标的目标值不一现象，同时其他计划会冲淡公司年度经营计划的指导性，不利于计划执行方案的推进。因此，公司其他计划也应系统性的考虑，要以公司年度经营计划为基础，以实现公司计划为目的，使计划有层次、有重点、有效果。

三、用好绩效管理指挥棒，促进公司效能提高

2016年，公司绩效考核与前几年发生了根本性的转折，由以奖为主转为只罚不奖。从上半年考核情况来看，几乎各部门均有扣款。根据调研，有部门对目前的绩效管控模式提出异议，绩效管理的结果与绩效管理的真正内涵发生偏离。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。而目前的绩效管理更加注重考核、重视结果，对绩效的辅导、评价、绩效目标提升还存在一定的不足。在目前的特殊时期，不能为了绩效考核而考核，要围绕公司的发展战略、年度经营计划，注重绩效过程考核和结果评价，夯实公司的基础工作，为员工的工作积极性和创造性提供良好的环境，最终提升公司的竞争力。

四、科学决策当机立断，提升管理价值

从公司的管理运行效果来看，存在职能界定不清或遗留问题无法解决的现象，影响公司的管理效率，为此公司投入大量人力物力组织协调，无形中影响了公司的运行效率和管理决策。公司的管理具有其特殊性、历史性，不是简单的拿外界管理活动进行模仿。对于产品复杂、业务流程长、跨部门多、管理环节多的东汽来说，应注重管理活动的系统性、整体性、特殊性策划，深入贯彻并大力推进“管理简化”，通过以职能归并、流程优化、风险防控为着力点，逐步对业务子系统和业务边界进行整合与界定，摒弃冗余，从简入精，畅通、规范信息传递和流程，强化责任和决策效率，切实有效、持续不断地提升管理效率和效果。

五、把握好尺度，妥善处理各种矛盾

在经济新常态下，公司面临三个特殊期，即市场的“调整期”、核心能力的“重建期”、转型发展的“攻坚期”。在这期间，公司既要保证必要的平稳发展，又要成功处理发展中面临的各种矛盾。具体到公司业务，存在质量高标准与交期时间紧的矛盾、存在单元个体低成本与综合整体高成本矛盾、存在为满足短期利益与失去长远利益的矛盾。这要求我们把握大势，创新工作方法，做精做细工作策划，既要遵守原则和底线，又要敢于创新，摸着石头过河。要扎扎实实，讲求效益，保证发展、运营的质量和效益相统一、相协调。一是要抓好创新发展的质量和效益；二是要处理好当前发展和长远发展的关系，精准发展要素的投入；三是要特例特办，不能唯效益而效益，也不能固守原则影响发展。

六、加强全面预算管理，切实提高其有效性

自公司开展全面预算管理以来，对全面预算的体系建设、过程监管等还存在不足，在全面预算管理的规划、整合、控制、考评四大职能方面还处于起步阶段。在全面预算的推进和管理方面，应以公司战略目标、年度计划为基准，通过一整套的控制体系确保预算的平衡性和准确性，强化预算执行监督的力度，及时发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险，切实有效的实现公司经营目标。

七、结语

经济下行、竞争加剧、市场开拓艰难是企业的共识，企业订单的获取表面上看依托技术，但管理才是源泉，才是企业技术提高的催化剂。对于企业的生存和发展来说，企业的综合能力依托各项管理活动推动，只有系统性的考虑，有的放矢，在正确的时间做正确的事，充分发挥管理内生动力的作用，才能激发企业的激情和创造性，才能保证企业在发展的道路上永续前行。

（作者单位为东方汽轮机有限公司）

参考文献

[1] 李威.中小企业财务预算存在的问题及其有效管理[J].魅力中国，2007.

[2] 隽娟.管理层持股与经营绩效的实证研究：来自深市的经验证据[J].市场论坛，2007.

[3] 薛建刚.我国中小企业人力资源管理问题探析[J].科技资讯，2009.