中企动力：成于To B ，精于管理

文/本刊记者 刘阳

中企动力：成于To B ，精于管理

文/本刊记者 刘阳

与To C市场截然不同，对于To B市场来说，客户量并不是最重要的，服务商针对中小企业经营或行业提供特定的产品与服务、满足其需求并体现价值才是最重要的。因此，提高“最后一公里服务”的能力才是To B公司的制胜法宝。

在互联网的成长中，To B一直被To C的声音覆盖着，To C业务增长快并且在各个端口的宣传力度大，广泛被社会关注和认可。然而，在2015年，有15个行业的上千家企业倒闭，一年之内发生了83笔天使投资退出事件，其中包括6笔IPO退出及43笔新三板挂牌退出。洗车、家教和外卖等多个O2O领域，都大面积出现了企业因资金链断裂或是战略问题停止运营的案例。对于To C来说，这应该是最冷的一个冬天。

而同时，T o B获得市场空前的追捧，有数据显示，2015年，有46起并购事件、披露金额405亿元人民币。SaaS领域有344家新成立的创业公司、409起融资事件、融资额232亿元人民币。企业服务领域一直是海外科技创业领域最火的方向，去年美国共有60家科技公司IPO，超过1/4分布在企业级市场，融资总规模超过70亿美元，市值总和超过400亿美元。然而，中国的企业服务市场的发展却一直不温不火，经纬美国的合伙人David Skok曾公布了一组数据，美国市场上To B公司与To C公司的市值大约是4：6，而中国这个数字低于1：20。可以预见，中国To B市场未来发展空间巨大。

最后一公里的服务

中企动力科技股份有限公司（以下简称“中企动力”）是典型的To B公司，为中小企业提供互联网接入，涉及互联网的网站建设、全网营销、域名注册和电子邮箱等服务，按需求为中小企业提供帮助其实现“互联网+”的全方位服务。与To C市场截然不同，对于To B市场来说，客户量并不是最重要的，服务商针对中小企业经营或行业提供特定的产品与服务、满足其需求并体现价值才是最重要的。在17年的发展中，中企动力已有七八十家分公司分布于全国各地，服务过120多万个企业级客户。“这些分公司就是我们的地面部队，也是我们得以为客户实现最后一公里的服务优势的支撑，是胜败的关键。”中企动力财务副总经理王皓表示。

每个企业所处的发展阶段不同，其问题和需求也各不相同。处于初创期的企业只有域名及基础展示型网站制作等简单的需求，随着企业的逐渐发展，进而会有存储空间的需求、页面美化的需求。FLASH动画等展示需求，以及区分行业的推广、供应链管理、客户管理深度的需求，中企动力为企业提供的就是随着企业成长，因应业务复杂化的综合服务。而目前兴盛于To C 市场单纯的在线服务模式只能提供标准化的服务、解决企业共性与最基本的问题。中企动力提供专业的服务人员与企业面对面地有效沟通，在理解其需求后提供最适合的解决方案，并在服务实施的过程中给予指导并帮助解决问题，才能做到“因地制宜，量体裁衣”。

除了提供个性化解决方案之外，中企动力还会给企业提供更多的保障。中企动力一直本着“扬诚实，守承诺”的做事原则，实实在在地为客户服务，并持续改进和发展自己的产品，让客户产生极大的安全感。

王皓介绍，在确保“最后一公里服务”能力的制胜法宝基础上，未来中企动力会发展O2O营销（即“零售行业的企业营销”），以及To B的网上商城业务，同时随着会员在线平台的上线，将会采用线上线下相结合的服务模式。

王皓：中企动力的财务管理主要围绕产品管理和成本费用管控进行。

摄影/杨彦楠

成本管控之道

财务管理是企业管理的核心内容，对于企业增强核心竞争力、促进企业持续、健康发展具有非常重要的作用。完善的财务管理机制是企业永续生存的根本保证。为了适应企业发展的步伐，中企动力在财务管理上不断调整和创新，持续探索更加优化的财务管理方法。

根据中企动力的业务特点，中企动力的财务管理主要围绕产品管理和成本费用管控进行。产品管理是伴随产品的整个生命周期进行的财务管理，涉及到人员管理、项目进程管理、预算管理和时间管理等。在产品成立的初期，财务部门会与业务部门进行反复沟通，通过对市场和产品定位等一系列信息的预估，构建展现产品未来发展的预测模型，进而分析产品的投资回报，帮助产品经理和产品团队了解产品的市场是什么、将来在市场中所处位置如何，要分的是哪块蛋糕、在这块蛋糕里预计实现哪些目标，以及基于各种定价和销量假设下的投资回报情况等等，建模的过程就是财务部推动产品部门梳理思路、了解市场、定位产品和预期的过程。在未来实施的每个阶段，财务部门都会通过协助产品部门不断分析偏差原因，来推动产品部门更准确地定位方向，修正实施过程中的偏离，帮助其离预期越来越近直到产品上市销售。在产品销售阶段，财务管理集中在对现有产品表现的分析和对未来一定期间的滚动预测，例如，财务部门每个月都会跟踪分析公司各在售产品中的问题、经营结果是否符合现在的目标和预期，找出偏离的原因或好转的原因，以及梳理与经营数据相关的财务结果。每月及时详细的分析有助于管理层全面了解产品全貌，及时调整产品策略，为产品的更新换代提前做好准备。“通过对产品生命周期的全过程管理，我们会更清楚产品的投入与产出，及时修正预期，同时能更好地对资金进行规划。”王皓表示。

在成本费用管控方面，财务就好比一把尺子，业务部门在做事情之前，都会请财务部门对成本和收益进行分析，并且对预算进行管控。业务的考核也从从前的业绩为导向逐步转变为以利润考核为主导。财务部门更多地参与到业务中，帮助业务部门解决问题，而当业务部门发现财务部门可以帮助自己创造更大价值的时候，也自然而然地愿意财务部门更多地参与进来，逐渐形成一个良性互动。

苦中作乐建共享

中企动力的财务部门过去一直是以传统核算为中心的部门。每个分公司设一个出纳，两至三家分公司设置一名核算会计，总部还设有出纳和会计负责总部账务处理和全国分公司的资金划拨。分公司加上总部的财务人员基本上都在为核算而服务，内容主要围绕开发票、报税、记账和出报表等。这种模式效率低，沟通成本高，质量控制难度大，分公司的团队不稳定，人员流动性大，并且财务人员的未来发展空间也不高。因此，中企动力对建立共享服务中心的诉求已经越来越强烈。

在王皓看来，中企动力自身的特点决定了其共享服务中心的建设并非难事。因为各个分公司的业务同质化很强、核算比较基础，在这种情况下，共享服务中心的建设可以使控制和管理更容易，效率更高，人员更简化，沟通成本更低。

在决定建设共享服务中心前，首先规划了未来整个财务团队的工作重心，在此基础上对人员的架构进行了设置。财务的价值更多的体现在分析和管控上，因此财务团队按照功能模块分成核算、分析和内控。共享中心建成后，财务人员的未来职业发展就有了梯度，从最基础的出纳、费用核算做起，然后工作内容根据财务人员经验积累和工作表现逐渐转为成本、收入、报表、分析及内控，财务人员可以在公司持续地成长，完成了从“金字塔式”的人员架构到人才梯队的转变。

此外，顺利建设共享服务中心最基础也是最重要的工作，就是系统的搭建。中企动力的财务部门采用金蝶财务软件，而生产系统和人力管理系统则是公司自行研发的。所以将各个系统进行对接是系统搭建的第一步。财务部门需要在系统中植入各项标准，如出差标准、费用标准等，当信息流从其他系统流入财务系统后，系统中设定的各项标准会对大部分信息流进行自动控制，财务人员会把更多的精力放在确认输入端信息的准确性，从而进行内部控制和风险管理工作。同时，财务部门会在系统中植入预算的管理控制，从而使对预算的整体管控从被动的事后跟踪转变成事前控制。

共享中心建设的同时是风控体系的构建。公司的财务人员会从核算型人才转变为管控型人才。在建设共享服务中心之前，所有的信息输入都是由财务人员来完成的。随着在线报销申请和审批流程的上线，以及收入系统和人力管理系统与财务系统的对接，共享服务中心建成之后，财务人员的工作内容则转变为对信息输入端的控制。在未来，所有输入操作都是由业务部门通过线上自助完成申请或录入，而财务人员的角色则从简单的核算人员转变成控制前端数据准确性的管控人员，从而达到风险控制和财务管理。财务人员彻底从账房先生的角色解放出来去做更重要的事情。

制度和流程的梳理是风控体系构建的重要方面。王皓表示，财务部门应该清楚了解公司的业务，把流程梳理清楚，明确每一个业务流程中的关键控制点，知道哪些点应该重点控制、哪些点应该降低控制级别，从而降低管控的时间成本和管理成本，真正实现管控的目的。

风控体系的另一个方面就是监控。王皓表示，中企动力的财务部门目前仍处于制度修订阶段，计划今年下半年会开展内控检查工作并制定惩罚机制。有效的监督不仅能够确保财务工作的质量，而且能够保证整个公司在风险可控的范围内有序运转。

“我们希望在未来一两年的时间内，把财务架构搭建起来，这样财务团队的价值就能更好地体现出来了。”王皓如是说。

在谈到共享服务中心建设中遇到的挑战时，王皓感触颇多。系统对接的过程其实是一个极其痛苦的过程。财务部门需要业务部门的配合才能进行对接操作，业务部门对“对接”本身需要一个认识过程，如何与业务部门良好沟通使其理解和配合对接工作，成了系统对接中遇到的第一个问题。同时，刚刚开始对接操作时，由于不同系统间信息流跑不通，一些类似分公司的提成核算等工作都要手工进行，相关配合部门人员都是没日没夜地在核算，回想起当时的情景，王皓依然历历在目。

破茧的过程虽然痛苦，成蝶后的美丽会证明一切都是值得的。经过了几个月的漫长痛苦阶段，系统的对接终于完成了，人力成本数据和销售数据进入系统后可以自动生成凭证。在这个过程中，分公司财务已经明显感觉到核算的工作量在下降，这也充分印证了共享服务中心建设的正确性。

资金管理也是共享中心建设中的重要一环。之前，中企动力在全国的合作银行有八家，而公司是采取总部集中管控资金的方式，资金从总部打到分公司，然后由分公司财务再把资金转给供应商或进行员工报销和工资发放等操作。这样的操作模式工作效率不高、手续费很高、公司与银行的谈资低、资金沉淀现象严重。因此，中企动力对现有模式进行调整，把八家合作银行减为两家，由总部直接给员工发工资和报销，直接对供应商进行支付操作，如此不但使手续费减少，也可以随时掌握资金去向，对供应商进行及时管控，进而解决了资金沉淀问题。

对手or伙伴

在众多企业中，业务部门与财务部门“互不理解”、“小矛盾不断”甚至“剑拔弩张”是屡见不鲜的。当被问及如何与业务部门相处融洽时，王皓对记者表示“财务部门与业务部门应该是合作伙伴的关系，财务部门需要在合作过程中为业务部门提供服务，并在过程中对其进行监督。”要让业务部门充分理解和积极配合财务部门的工作，最重要的就是财务人员要摆正姿态。财务部门应该服务于业务部门，在服务过程中，站在公司利益的角度替业务部门着想，最终实现公司利益最大化和风险可控的目标。

当业务部门有任何需求时，财务部门会积极反馈，主动与业务部门沟通，充分了解对方的真正需求，以便思考如何提供帮助。当中企动力的业务人员或财务人员在遇到开票问题、管控问题或客户问题无法解决向财务部门寻求帮助时，财务人员不会仅根据条文制度的规定简单回复或直接否定，而是首先了解其真正诉求，然后会在法律和政策规定范围内，寻找合理的方法帮助其解决问题。如果确实无法解决的问题也会讲明理由，坚决拒绝其要求。

当财务团队有良好的服务意识时，业务人员才会以平和的心态说出自己的真正想法和目的，财务部门与业务部门才能进行良好、顺畅的沟通。

财务部门不仅在过程中要对业务部门提供服务，在结果上也要对其提供监督，以便及早发现和控制不合规之处，保护公司的利益。“受人尊敬的前提是要有原则、有底线，同时要做到不趾高气扬、高高在上。只要遵循这个原则，财务部门与业务部门的关系一定不会很差。”王皓表示，中企动力的财务部门愿意没有任何私心地帮助业务部门，每个团队都能做得更好，公司才会更好。大家是一荣俱荣、一损俱损的整体。

财务部门要能够听得懂业务部门在说什么，了解业务部门的技术语言和商业模式，不断思考财务如何在其商业模式中提供价值以及如何让业务部门理解自己的财务理念。只有财务部门与业务部门产生协同效应，才能共同为公司创造更大的价值。王皓表示“只有兼具天时地利人和的公司，才有可能在经营过程中持续发展。”