中小学校长领导力开发机制研究

陈小平

摘要：文章主要从领导力测评、领导力开发项目与方法设计等层面，对中小学校长领导力开发机制进行了研究分析，为中小学校长领导力开发实践提供借鉴。

关键词：中小学校长 领导力 开发 机制

在多年的实践中，中小学积极进取，不断创新，校长队伍建设方方面面均取得了骄人成绩，对教育事业的稳定与发展发挥了不可估量的作用。同时，研究也发现，校级领导干部管理实践中仍然存在某些不容忽视的问题，如卓越型校长素质标准不够清晰、科学的素质测评体系缺位、已有的思路方法比较抽象和原则、科学性不够等等。这既是校长管理实践的劣势，也是校长管理与开发工作的难点，更是今后校长队伍建设工作的重中之重。笔者基于领导力模型视角，提出了探寻中小学校长领导力开发中存在问题的解决方法。

一、开发领导力360度测评体系，盘点领导力水平现状，设计领导力发展项目

评价反馈是帮助校长们进行自我认知，不断完善自我的有效手段。可基于中小学校长领导力模型，研究编制领导力360度测评问卷，建立评价反馈的工作制度，每年组织对其领导力水平进行评价，并将评价结果及时有效地反馈给本人，帮助中小学校长准确认识自己的领导力水平现状，找到自己的优势和劣势，明确需要开发提高的领导力要素。

同时，建立以领导能力标准框架为导向的发展需求分析，找到理想状况和实际状况的差距， 更好地确定领导力培训需求，从而增加领导力培训的有效性。根据需求分析，建立校长“培训与教育超市”，在校长培训内容和培训时间安排上更加灵活，提供更多的选择。并要求各单位校长，至少每年完成两门课8课时的学习任务，完不成培训学习任务者，不可评为优秀等次。此外，根据校长的不同需要，对部分优秀的校长提供外出脱产培训、学历培训和调研培训的机会。

课程开发之后，需要建立管理支持系统，包括政策、程序、确保培训与教育计划项目正常有序进行的行为活动等内容。有了该系统，组织中的教育与培训活动将得以有效协调、持续和有效。

二、注重个人发展，不断自我开发领导力

领导力的开发，需要校长本人根据自身的领导力劣势，加强平时的自我提升。现对自我发展的主要开发活动作如下介绍：

1.阅读相关的经典书目或者收看经典影视

推荐阅读书目包括Goleman和Daniel的《Primal leadership ： learning to lead with emotional intelligence》和《Emotional intelligence》、德鲁克基金会主编的《未来的领导者》等；推荐的经典励志影视有《肖申克的救赎》、《阿甘正传》、《奔腾年代》、《当幸福来敲门》、《辛德勒的名单》、《冰上奇迹》等。

2.不断检视自己的行为，努力达到卓越水平

例如，我们可以检视自己的行为，达到下列要求：与他人交流时，注意你的肢体语言和语气语调；直言相告自己能做什么和不能做什么；相互理解、尊重与信赖；重视移情换位的情绪沟通；关注团体情绪的变化并做出及时反馈；关心他人的工作和生活的平衡；能够凝聚人心；仔细聆听和采纳建设性建议，忠言逆耳利于行等等。

3.寻找适合的伙伴完成一系列发展活动

例如，就你应该遵守、制定或以身作则的情绪智力水平，征求上级和同事的反馈；要求你的上级将情绪智力水平纳入你的绩效评估中，定期征求他的反馈，将其作为发展过程的证据；回忆对你有深远影响的人物、地点和事件，乐于与他人分享此类事件；向你的上级、同事或下属揭示自己的缺点或不足等等。

4.为自身领导力提升设定相应的目标任务

例如，阅读关于领导力方面的经典著作或者收看相关影视，并尝试分析领导力的提升技巧；请几个人对自己进行真实评估和客观反馈；承担有挑战性的任务，通过实践提升领导力。

三、注重组织发展，构建领导力开发长效机制

各单位需要认识到领导力开发对提升学校绩效的重要性，需要构建校长领导力开发的长效机制。

1.塑造灵活性、责任性、进取性、奖励性、明确性、团队精神的组织气氛

研究表明，组织气氛对组织绩效具有显著正向影响，同时也对领导力具有正向影响作用。一个良好的组织气氛，对于领导力的发展具有促进下效果。对于组织气氛我们可以从以下六个维度来理解：灵活性、责任性、进取性、奖励性、明确性、团队精神。一个团队的组织气氛取决于这六个维度不同程度的组合。因此，为了提升校长领导力，学校组织需要塑造灵活性、责任性、进取性、奖励性、明确性、团队精神的组织气氛。

2.组织有关领导力方面的培训

把领导力的拓展训练作为校长素质开发的一个重要内容之一，使他们能够学会正确认识自己的领导力素质，学会积极与人交往，维持一种良好的人际关系，以及学会运用自我激励的方法。形成积极向上的阳光心态。培训课程可以包括：压力与情绪管理、成功职业心态、领导力摘要、互动技巧、创造双赢的伙伴关系、沟通与聆听、增强你的说服力、发挥影响力、调解冲突等。

3.导师指导领导力开发

学校组织构建导师指导领导力开发机制，寻找一个导师或者外部协助，让导师帮助校长提高领导力水平。例如，请一位上级领导者或者值得信赖的同事作为辅导员，他必须能够在你领导力开发过程中提供指导和反馈；找到一些领导力水平卓越的人士，观察他们的领导力表现，请教领导力发展技巧；引入一个领导力开发的辅导者或者导师（来自组织内部或者外部均可），让他们帮助你提升领导力开发的技巧。

四、对领导力开发效果进行四层次评估

培训与教育效果评估非常重要，也很难操作。1960年，Donald Kirkpatrick介绍了四层次效果评估模型：（1）参与者的反应评估；（2）参与者学习评估；（3）参与者绩效评估；（4）组织效果评估。

参与者的反应是第一层次也是最低层次的评估。它测量参与者对学习经历的一种感觉，比较容易管理和提供对教师、设施、教材和培训方法等方面直接的反馈。这种评估比较主观，没有测量参与者学习、绩效和组织效果方面内容。

参与者的学习是第二层次的评价。它测量参与者作为一种学习经历变化了多少。该方面的评价提供的信息比参与者反应层面评价更为客观。该层面的评价典型地通过纸笔测试、证明、角色扮演等方法进行。

参与者绩效的测评是第三层次的测评，主要评价：有多少工作中的变化是来自培训与学习经历。换句话说，培训与学习经历多大程度上帮助参与者提高他们的工作绩效？这种形式的评估可以采用绩效清单、绩效评估、关键事件、自我评估、上级评价、参与课程学习后直接上级或直接下级调查以及其它方法。

通过上述四个层次的绩效评价，一方面可以衡量该项目的效果，对培训与教育的效果进行验证，另一方面，也能够测量出在完成任务过程中的缺陷，找出胜任力水平的弱项，识别的缺陷与弱项可以被用作接下来的培训与教育需求评估，从而作为持续的培训与教育循环体系中的一个环节。