企业集团财务总监委派制研究

汪源



企业集团财务总监委派制研究

汪源

摘要：财务总监是企业治理结构发展到一个新阶段的必然产物。没有财务总监的治理结构不是现代意义上完善的治理结构。企业性质的不同，财务总监的来源渠道的差异，企业如何选好一个适合企业性质和发展需求的财务总监显得十分重要。本文主要对企业集团财务总监委派制存在的问题与解决对策进行研究。

关键词：企业集团；子公司；财务总监；委派制

一、企业集团财务总监委派制的意义

很多年以前一些证券公司营业部的会计就是总部委派的，薪酬待遇由上面定，这样做的目的显然是牵制，防止营业部经理“一股独大”，也避免经理与会计沆瀣一气，串通作案，给公司资产带来损失。财务总监委派制是指在企业财产所有权与经营权相分离的情况下，由出资人向企业委派财务总监参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种经济监督制度，是由集团公司董事会派出财务总监到企业，对企业各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施。

财务总监是企业高层中一个十分重要的角色，除了负责人们所熟知的财务报告、税务筹划、全面预算、费用支出审批，还对企业的运营、文化建设、会计机构设置、财务制度修订、财务战略的规划、研发、合同管理、信息、担保、外包等等有着深度的介入。财务总监的专业知识水平和工作经验都不是短期可以造就，不但要长期从事财务工作，而且要有至少三年以上的中层财务管理经历，还需要持续不断地进行知识更新，学习新会计准则、了解税制方面的新变化，相对于企业其他高管岗位来说，财务总监的门槛是较高的。

企业经营的目的是为了实现自身价值、股东利益最大化，具体体现在企业对利润的追求上，利润的核算是建立在一系列会计假设的前提下来进行的，比如改变一下企业折旧和和摊销的方法，就有可能使企业账面迅速转为盈利或亏损。要想增加利润，一要增加收入，二要控制成本，这两项同企业的方方面面都有密切联系，财务总监时时都会面临着选择和判断，要运用自己的专业知识和经验，掌控、引导利润核算过程，使之朝着有利于集团公司的方向进行，同时又不会影响子公司的利益。

企业里，财务总监不只是一个参与者，而是一位核心管理者，胜任此岗位的每一位财务人员必须牢记自己角色的转变——从一名执行者成为一名管理者，要具备足够的领导能力才成，现代企业制度中，制定战略与业务规划、绩效薪酬等，总经理承担主导角色，财务总监参与支持；而在计划和预算管理系统中，财务总监却起着主导作用。财务总监无一例外地都是从普通会计干过来的，长期埋头于报表数据，性格上多少有点自闭，不善言辞和交际，这对组织协调各项工作很不利，所以必须尽快补上这个短板。总经理既是财务总监工作上的拍档，又是财务总监的上司，二人经常交流既是工作上的需要，对财务总监的处世应事能力又是一个提高，大多数财务总监的天然短项恰恰是大多数总经理所擅长的。现代职业经理人很多都注重对财务知识的学习，但只是粗线条地了解，没有也没时间做深入的钻研，所以他们很需要财务总监的专业意见，保证决策的精准性。

企业家或多或少是充满了激情和想象力的，这也是创业、开拓市场所必需的，他们的头脑里常常是乐观主义情绪占了上风，这时财务总监所固有的保守谨慎刚好起到了制衡作用。会计核算有一条谨慎原则，如高估费用和负债、低估资产和收入等，财务总监的保守不是想象中的迟钝迂腐，恰恰相反，是不一般的敏锐迅捷，面对工作中的每一个经济事项需要即刻作出判断——对企业来说是好还是坏？坏消息，第一时间要告诉老板、汇报总部，反映到会计报表中去，最好想办法让公司上下都知道，有备无患、共同应对；好消息，同样要反应快，第一时间进行质疑，确实是好事的话，要尽快估算出究竟有多好，捂住，不让任何人知道，特别是老板，任其发酵，直到憋不住的时候才和盘托出。因为，好事多磨，变数太多，而人们对好事的期望值总是很高的。财务总监要坚守“宁可承认不确定的坏消息、也不承认可能的好消息”这样一条原则，因为“好的不灵坏的灵”。

二、企业集团财务总监委派制的薪酬福利探讨

集团公司下派的财务总监，既是监督者，又是管理者，如果是全资子公司，除了预防子公司负责人舞弊，更主要的精力是全面参与企业的经营管理；如果是与其他企业合作成立的公司，经营权在我方，财务总监的职能类似于全资子公司，若经营以对方为主，财务总监的职能则偏重于监督、审核、维护集团的利益，有点类似于内部审计的工作，不过财务总监活动空间比内审人员要大得多，但是也要拿捏好分寸，摆正位置，否则合作方认为你干涉经营就会使自己十分被动。身处此类合作公司的财务总监，不要求你什么都干，但却要求你对什么都了如指掌或知道谁对答案最清楚，并能发现问题，提出建议，真是不小的挑战！不管哪种情况，财务总监的监督职能是绝对不可以凌驾于企业的自主经营之上，要寓监督于服务，一切围绕着实现企业经营目标来进行。

下派财务总监的薪酬福利也不可以在子公司开支，若这样就会失去其岗位职能的意义。在子公司业务快速发展的情况下，实行绩效提成，销售主管、研发主管等经营骨干的工资收入超过财务总监的可能性是存在的，一方面财务总监要加强自身修养，提高思想境界，另一方面，集团要加强对下派财务总监的培训，使其领会到财务总监的职位不仅仅意味着级别和待遇，更多的是责任和担当，在实践的过程中提升自己的水平，收获的更多是无形资产，务必安心做好本职工作。集团应时时关注下派财务总监在企业中的状况，履职有无尽责、尽力、尽心，在企业的地位有没有被弱化、甚至被边缘化。财务负责人的位置是需要较强的稳定性的，要想财务总监以饱满的情绪、平衡的心态在企业长期奉献，股权激励不失为一个好办法，既可以将其个人利益与企业利益捆绑在一起，又不会加大所在企业的现金负担，与集团公司的期望也是相一致的。

下派财务总监，到了企业属于高管，为了更好地完成集团交付的使命，还得放下身段亲力亲为做些基础性的工作，比如对企业资产的盘点、对仓库原材料、成品的盘点，将所采购的各类物料的价格进行横向和纵向比对，对长年应收未收的挂账款项进行梳理、跟踪、核销等等。做了这些工作有如下好处：一是可以保全企业资财，只有深入现场、不避繁琐才能取得真经，发现问题所在，堵塞漏洞；二是可以防止自己的工作浮于表面，在向集团述职时难以提出有建设性的意见来，在企业的工作开展也找不到有力的抓手；三是可以提高自己在企业的威信，俗话说：“力不到不为财”，有些东西不下番功夫真的就无法弄个究竟，稍一迷糊，底下人就会发现你很好糊弄，久而久之，就会在心里面不把你当回事，习以为常之后，更不利于你以后的工作，形成了一个恶性循环，甚至存在被架空的可能。

“将在外，君命有所不受”，集团委派财务总监是一个独立性很强的工作岗位，领导让你去下属企业任职是为了解决问题的，而不是整天来听你汇报问题的，所以在工作中需要仔细观察、认真思索、深入广泛地调查研究，找出解决问题的最优方案，集团希望听到的多是对问题圆满的处理结果，自然也会赋予财务总监临机决断之权。至于超出能力或权限范围以外的事项，那当然是要向上面领导请示汇报了。

参考文献：

［1］江平.企业集团财务集中管理方式的思考［J］.财经界（学术版），2016（05）.

［2］于天力.浅议国有企业财务总监委派制［J］.现代营销（学苑版），2016（02）.

（作者单位：深圳深宝电器仪表有限公司）