关于公立医院集团化财务问题的探讨

张新月王静蕊



关于公立医院集团化财务问题的探讨

张新月王静蕊

摘要：目前我国正在不断摸索公立医院改革的道路，市场经济的不断成熟，人口老龄化结构的加剧，医疗资源的分布不均，使得公立医院在竞争中出现了强弱不同的发展态势。公立医院集团化发展成为改革探索的一个重要方向，整合优势资源，提高医疗资源利用效率成为集团化发展的亮点。但是，面对整合后的医疗集团，是否有完善高效匹配的财务管理制度成为评价医院内部管理水平的重要指标。本文以某市三级公立医院集团化过程为例，探讨集团化进程中出现的财务问题及改革对策。

关键词：公立医院；集团化；财务管理；改革

自80年代起，我国医疗改革进入实质性的管理体制转变阶段，加大医院自主权，将市场经济与医院发展相结合成为推动医疗改革的指导思想。在经历了三十年的不断修正和探索后，公立医院集团化的发展成为探索公立医院改革的新突破点。面对各地区各级医院之间的医疗资源不均、发展速度不统一、人民群众就医需求增长与医院服务治疗水平相矛盾等问题，公立医院集团化发展的确可以做到整合地方医疗资源，提高医疗资源使用效率，分流患者以解决看病难等问题。

以某市三级甲等医院为例，于1981年建院，逐步发展成为一个以骨科为领军科室，中西医结合为特色的综合性医院。1995年在政府的指导下，合并了一所二级甲等医院，作为该医院的东院区。随后又通过自主投入的方式成立了该市首家独具康复特色的综合性医院。至此，该医院形成了西部东部北部三足鼎立的医院集团发展态势。在临床科室蓬勃发展的同时，主管医院经济运行的财务科室面临新的管理难题。三院区布局分散，合并有先后，管理结构有历史因素影响，医院财务制度又历经改革，于是在医院集团化过程中突显出一定的财务管理问题。

一、财务信息化进程不统一

医院的信息化程度在一定程度上反映出医院的管理模式，很多财务数据的提取都来源于HIS系统，所以拥有一套完善的、高效的及高准确度的HIS管理系统是提高医院财务管理工作质量的保障。但是就目前该院的信息管理工作来看，三院区分别运行着两套HIS系统，在数据采集方面存在着重复和交叉。同时，医院还运行其他一些信息系统，例如医保系统、自助挂号系统以及农合报销系统等，这些系统与HIS系统的对接时常会出现纰漏，难以保证会计信息的准确性。

二、重决算轻预算

医院的规模越来越大，但是对预算管理却仍然缺乏科学的认识。延续传统的管理模式，医院的财务工作只是注重核算与监督，这已经无法满足集团化医院控制成本、调配资金的要求了。年初制定预算时，缺乏全局观（即从下至上的预算编制流程），简单的将预算定位为财务工作，未将各科室的收支预算纳入总预算的范围。甚至为了简化预算工作，将一些成本预算直接用历史数据加成百分比作为新一年的指标，导致该控制的项目没有得到控制。这一点在办公用品和低值耗材的支出预算上表现得尤为突出。另外，年末医院只是用一些财务年结指标来考核科室的发展，忽视了预算的制约作用。

三、现金业务冗余，会计工作时效性差

出于历史原因和医院发展的原因三院区分别处在该市区的三个方位，相距较远。在康复院区成立后，统一了财务的现金业务，实现财务集中化。这原本是符合集团化管理方式的模式，但是由于医院财务人员岗位设置的问题，票据传递过程中出现了时差。诸多业务在发生后不能及时反映给总部的财务部门，由此造成会计核算与监督无法及时完成。并且集团化后医院的管理结构更为复杂，管理层级增多，在一些涉及现金往来的业务上需要逐级签字，审批流程复杂。

四、成本管理精细化水平不足

新医院财务制度在2012年开始实行，其中非常重要的变化就是对成本管理有了更严格的要求。各种财务软件也都根据新形势新要求做出了重大改进，使得医院的全成本核算具备了实施的技术基础。但是，现实中三个院区的临床科室、医技科室、医辅科室、管理科室涉及上百个，科室成本分摊很难做到细化，一些直接成本尚可分摊到各个科室，但是部分间接成本由于分摊的基础设置比较粗糙，使得分摊的结果不具准确性。即使生成了全成本报表也会因为基础分摊不准确而丧失分析的意义。

这些问题的存在使得医院的财务管理工作难以匹配医院的业务发展，财务管理的集中化、精细化、高效化成为公立医院集团化进程中必须要达到的管理水平。公立医院集团化是两条腿走路的改革进程，行政管理水平的滞后最终会减缓集团化进程。

五、新形势下集团化财务的改进方向和调整思路

首先，打破信息孤岛，构建财务信息化平台。

集团化医院应该从根本上统一医院信息管理系统，并逐步扩展至临床信息管理系统。单从财务的角度来看，虽然医院各种信息系统由不同公司开发或者由医院信息管理部门自行开发，但都应该汇同集团财务工作人员，让其参与信息系统的整合，这是构建一体化信息管理系统的关键。从长远来看，集团化医院应该尝试运用云技术等更为先进的方法对医院的现有系统进行数字化提升，将财务软件与其他业务系统衔接，建立更为平稳高效的运行机制。

其次，全面落实集团内预算管理工作。

预算编制工作应该注意三点：1.将全面预算工作目标具体化，每个科室配备专职人员编制自己科室的预算，然后将各科室的预算数据汇总至财务部门，再由财务人员编制全院的总预算。借此调动临床科室降低成本、提高医疗资源使用效率的积极性。2.集团内部的预算编制既要统一又要细分，集团总预算目标与分院区目标呈总分结构，既有利于提高各院区努力完成总预算的积极性，也便于年终总结各院区的收支情况。3.总预算的编制要采用零基预算和增量预算相结合的方法，预算执行中发现的不合理因素应在下一年预算中提出，避免增量预算带来的隐匿问题。

再次，精简财务流程，实现电子远程办公。

集团医院应该精简户头，加大资金周转速度，减少现金业务，做到统收统支。收，应该做到分院具体操作，总部监督核算，尽量减少纸质票据的传递，数据采集均在本部实现，附件内容经整理后定期送至本部。支，借助办公信息系统的升级，或结合某些成熟的网上报销系统，逐步实现电子审批流程，简化审批过程，提高业务时效性。

最后，扎实基础设置，精准实现全成本核算。

实现全成本核算的瓶颈是基础数据的明确和分摊方案的合理性。前者需要物资管理部门、人力资源管理部门等相关科室的配合，在集团化之初就应该把大量的基础性数据核实清楚，录入财务系统，例如准确的人员配置和科室办公面积等。分摊方案的设置需要考虑众多影响因素，分析成本动因，参考成熟案例，确定更为合理的适宜集团发展的分摊方案。在实现全成本核算的基础上，逐步再考虑病种成本的核算，这也是符合集团化医院发展的新趋势。

参考文献：

［1］张旭.医联体：公立医院改革新路径.中国医药报，2013.05. 13.

［2］詹焱.哈医大二院全成本核算研究.哈尔滨商业大学硕士论文，2014.6.13.

［3］柏亚兰.当前医院财务管理中存在的问题调查分析及措施探究.财经界，2013，（19）.

［4］张智慧.新医改条件下加强公立医院财务管理浅析.经济研究导刊，2012，（11）.

（作者单位：河北省沧州中西医结合医院）