胜任力模型视角下人力资源绩效管理体系构建研究

【摘要】胜任力模型的相关研究一直是人力资源管理领域的热点研究问题。文章在概述胜任力的概念、分类、应用的基础上，从胜任力模型的视角出发，通过分析胜任力与人力资源绩效管理的关系，来构建人力资源绩效管理体系。

【关键词】胜任力模型；人力资源管理；绩效管理

胜任力这个词最早在1973年由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland）提出，包括职业、行为和战略综合三个部分，以个体特征、行为特征和工作的情景条件为结构特征，以能否显著地区分工作业绩为原则，以客观数据为依据，通过动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。胜任力模型是近年来随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高，以胜任力为核心而提出的一个新的概念，具体运用在招聘体系建设、培训体系建设、考核体系建设和薪酬体系建设四个方面，分为冰山模型和洋葱模型两种经典模型。随着胜任力的传播和广泛应用，引起了国内外学者对胜任力的研究热潮，研究的焦点主要集中在胜任力的界定、胜任力分类和胜任力模型这三个方面，大大丰富了胜任力的内涵和外延，但是将胜任力模型和人力资源绩效管理进行结合和研究的还是非常有限的。因此，研究胜任力模型视角下人力资源绩效管理体系的构建具有十分重要的研究价值和现实意义，特别是当前随着就业市场人口的增多，如何在众多的应聘者中选拔出本公司需要的人才并且如何将人才资源进行合理的分配成为困扰当前企业人力资源的重要问题，绩效管理成为现代人力资源管理的核心。

一、胜任力与人力资源绩效管理的关系

受员工技能、外部环境、内部条件、激励效应等因素的影响，绩效管理是通过绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标等方式实现组织目标的持续循环过程，分为目标管理环节、绩效考核环节、激励控制环节和评估环节，包括个人绩效、部门绩效和组织绩效三个部分，以清晰的目标、量化的管理标准、良好的职业化的心态、与利益和晋升挂钩、具有掌控性和可实现性为实施原则，具有促进组织和个人绩效的提升、优化管理流程和业务流程，实现组织战略目标的作用。从绩效的视角出发，胜任力指的是在特定的工作岗位上能够完成工作任务的个人绩效优秀者的特征，强调的是个人胜任力。个人胜任力和组织绩效有着密切的关系，主要表现在以下三个方面：首先，可区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。在总结和归纳个人绩效优秀者的特征时，主要使用的是胜任力中的冰山模型。冰山模型根据胜任力特征显现程度的不同分为外显性胜任力和内隐性胜任力，外显性胜任力指的是容易发现并且通过培训可以改变和发展的表面的“冰山以上部分”的基本知识和基本技能部分，内隐性胜任力指的是人内在的、难以测量的深藏的“冰山以下部分”的角色定位、价值观、自我认知、品质、动机等部分。外显胜任力是胜任一个职位的基本要求，只能衡量一个人是否能从事这个工作，但是并不能以此为标准衡量出是否能够干好这个工作。目前区分绩效优秀者和绩效一般者主要依靠的是内隐性胜任力，但是内隐性胜任力因其隐蔽性，因而在发现的过程中存在着一定的困难，从而加剧了人力资源工作的不易程度。由此可见，外显性胜任力和内隐性胜任力一起共同决定着个体的具体行为表现，两者缺一不可；其次，通过胜任力制定的一些标准不仅可以预测个人绩效的未来成绩，也可以作为衡量工作业绩的主要标准；最后，胜任力并不是一成不变的，而是会随着企业的发展情况和外部环境进行相应的调整，具有很强的适应性和动态变化性。除此之外，胜任力还包括组织胜任力，主要指的是通过一系列知识和技能的组合促进组织朝着更好的方向发展，提高组织业绩。例如客户主管胜任力模型就是以组织胜任力为核心而制定出来的，包括管理自我、管理他人和管理任务三个方面的能力。只有同时具备这三个方面的能力才能真正地适合组织管理的工作，才能在客户主管的带领下提高个人绩效，从而带动组织绩效的增长。

二、基于胜任力的人力资源绩效管理体系的构建

（一）人力资源绩效管理目标的设定

人力资源绩效管理目标指的是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效，包括绩效内容和绩效标准连两个部分，分为建立每位绩效评估者所应达到的目标、制定被评估者达到目标的时间框架、将实际达到的目标与预先设定的目标相比较、制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略四个步骤。胜任力模型视角下的绩效管理目标，强调的是通过不断开发员工的个人胜任力来提高员工的绩效，促进组织的循环发展。

1.在设定工作的过程中，应该遵循由上到下的原则，层层分级，从高到低地进行目标设置，先制定出公司的整体工作目标，再根据总的工作目标制定出部分的工作目标，最后在制定出员工的个人工作目标，进行量化指标，实现个人工作目标和整体工作目标的统一和协调。除此之外，在制定工作目标的过程中应该严格遵循“SMART”目标原则，即目标是具体的、目标是可衡量的、目标是可达到的、目标是与公司和部门目标高度相关的、目标是以时间为基础的，做到目标明确、简洁明了。

2.设定发展目标。企业发展目标又称为经济目标，指的是通过目标值来计算产值、产品销售额、营业额、利润率、投资回收率等等，从而得出企业对社会的贡献目标、企业的市场目标、企业的开发目标和企业的利益目标。在胜任力模型视角下，设定发展目标主要需要以下五个步骤：第一，根据自身條件选择一个合适的绩效标准；第二，随机抽取分析效标样本；第三，获取效标样本有关胜任特征的数据资料，进行行为事件访谈；第四，组建合适的胜任特征模型；第五，检验和证实胜任特征模型。

（二）构建组织核心胜任力

胜任力分为核心胜任力、管理胜任力、功能胜任力、一般胜任力四个部分，其中核心胜任力作为胜任力中的重要组成部分，具有普遍于组织中、持久的优势、藉由工作学习、竞争的所在的特质，对人力资源绩效管理体系的构建有着不可替代的作用。核心胜任力指的是组织成员个别的技能与组织所使用的技术整合，提供顾客特定的效用与价值。虽然个人胜任力从技术、动机、知识等方面影响和制约着组织胜任力的发挥，但是组织胜任力凭其个人胜任力所不具备的深远性，从深层次阐述了员工的知识、特长和学识等方面。因此，在构建组织核心胜任力时，应该将员工个体的技能、动机、努力等多种资源与单位战略导向整合提炼成单位胜任力，从而构建出具有高绩效的组织核心胜任力。

（三）开发、利用个体胜任力

个体胜任力的开发和利用依托于单位胜任力，因此在一定程度上可以说开发、利用个体胜任力是提炼单位胜任力。首先，单位组织需要在立足员工的个人情况的基础上制定出符合员工的个体胜任力培训体系，实现因材施教和特制培训；其次，单位需要根据相关的培训体系制定出合理科学的、定期的培训课程，主要包括工作基本需要、员工个体的绩效行为、知识技能和个人态度等各个方面。在培训的时候，单位除了需要通过一些培训手段提高员工个体的外显胜任力之外，更应该重视、挖掘、培训员工的内隐形胜任力，具体可以通过现场学习、现场模拟等一些仿真程度较高的方法，将内隐形胜任力隐藏的外衣剥掉，让单位更加清晰地了解員工的特长和特色，从而对员工进行合理科学的职位安排和职位规划，构建出员工的个体核心胜任力，进而提高员工的工作环境适应力和对工作的信心度，增强单位员工的凝聚力，最终提高企业的整体的绩效，促进企业的长远发展。

（四）人力资源绩效管理体系的评估

绩效评估指的是一种旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果的正式的员工评估制度，包括监控形式、评估量化、反馈结果等，是基于胜任力的人力资源绩效管理体系的基础内容。在绩效管理的实际工作中，主要通过绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控这四种方式来实行对绩效的有效管理。其中绩效辅导贯穿于绩效管理的始终，管理者与员工就存在和可能存在的问题进行讨论，分为矫正员工行为和提供资源支持两种类型，可以了解员工思想工作动态，给予员工针对性的辅导与鼓励的胜任力特征。

三、小结

综上所述，胜任力和人力资源绩效管理之间有着密切的关系，因此在构建人力资源绩效管理体系时应该基于胜任力模型的视角从人力资源绩效管理目标的设定，构建组织核心胜任力，开发、利用个体胜任力，人力资源绩效管理体系的评估这四个方面进行构建，实现胜任力模型和人力资源绩效管理体系的有效融合，促进企业与员工的“合作双赢”，提高企业绩效，增强企业的综合实力。

参考文献

[1]侯奕斌，凌文辁.构建基于胜任力的绩效管理体系[J].商业时代，2006，（25）.

[2]徐峰.人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角[J].企业经济，2012，（1）.

作者简介：耿玉姣（1988-），女，北京人，中国人民大学在职研究生，研究方向：企业管理。