浅析工业企业全面预算管理体系建设

李红英

摘要：全面预算管理是一项体系化、系统性较强的工作、提高企业的业绩水平，实施全面预算管理，有助于增强企业管理水平，激发员工工作积极性，提高企业经济效益。因此，对全面预算管理体系模型的研究有助于全面预算管理在企业的成功应用。文章分析当前企业全面预算管理运行体系的构建，并探讨了企业全面预算管理考评体系的构建。

关键词：全面预算管理体系；预算控制；预算考评

全面预算管理对现代企业的持续健康发展具有重要的推动作用，是企业内部管理控制的核心手段。全面预算管理主要是通过预算的方式来严格控制、考核、评价企业财务与非财务情况，对企业资金的有效使用，经济效益的提升，以及强化企业管理具有现实意义。全面预算管理核心在于“全面”二字上，并随着全面预算管理理论在我国的不断深入推广，越来越多的企业在推行全面预算管理。

一、企业全面预算管理实践认识

（一）基础、广泛参与性较差

许多成功实施预算管理的企业都注重预算管理的全面性，注重全公司、各一线员工的参与性，而一些员工则认为：全面预算管理是财务部门的工作，是领导们的指示，作为生产、销售等一线员工跟预算管理根本没有关系，只要做好本职工作即可。

（二）预算编制不全面

很多企业将预算的重点放在生产领域，注重生产、销售、费用、成本、利润等的编制，将预算作为控制费用的工具，而缺乏对资本预算、现金流量表的编制，进而会因为投资决策的失误导致企业的预算管理工作失去了意义。

（三）预算控制、考核约束力度较弱

一些企业的预算缺乏严肃性，导致调整过于频繁，甚至一些预算的编制跟实际工作不相符，缺乏可操作性，进一步导致执行不力、考核不严。

二、企业全面预算管理运行体系的构建

（一）预算编制

1. 预算目标

制定目标是在预算编制过程中的关键，整个预算编制工作如果不能制定合理的预算目标，那么将成为一种形式。每家企业的经营状况不同，进行预算管理的侧重点也不同，但是，必须与企业的经营战略目标保持一致，并要结合市场环境和社会宏观经济环境的变化，制定企业战略导向下的全面预算管理目标，确保预算编制真正的成为企业战略规划和年度经营计划的行动指南。

2. 编制流程

预算的编制应采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，通过用不变价（上年实际价格）、按照车间所报预算单耗测算预算成本，与去年实际完成平均值及最好值进行对比，确定单耗预算目标；用不变量（上年平均单耗及最好单耗）、按照上年平均单耗测算预算成本，与上年平均及最好成本进行对比，确定预算价格等方法进行反复测算，最终确定预算的各种消耗指标及采购价格；预算编制委员会审议平衡后，经过自下而上、自上而下的反复讨论、修改，将审议通过的年度预算上报董事会审批

3. 预算分解

首先，将不同级次的内控目标按照车间、部门能真正控制的成本费用项目，分解至各车间、部门；其次，各车间部门按照各自目标，制定出详细的预算分解方案，分解下达至班组，各班组再根据自身实际情况，依据车间要求和管控需求，将相关指标进行分解和转化，转换成生产一线职工便于控制和统计的指标，并通过制作相应的指标控制表格和日常的数据采集，对各项指标执行情况进行时时监督和事后分析；最后，根据高管所管辖车间、部门的不同，将归属于该车间、部门的可控项目全部归集到主管高管人员，真正实现上至高管下至每一位基层员工的全面“无缝隙”的预算分解。

（二）预算执行

1. 预算控制

企业全面预算管理最终目的是实现企业整体效益的提升，目标和组织确定后，关键是对过程的控制，尤其是落实到各环节上。为此，企业必须结合年度管理重点，强化过程管控，促进效益提升。首先，针对不同的成本项目，可以成立跨部门成本项目小组，进行专题公关，与成本责任单位协同配合，共同落实改进措施，部门之间利益相互结合，以保证成本控制项目的有效落实。同时由考核部门跟踪、检查和评价各项目组的工作进展情况。其次，注重对关键环节的过程控制。比如：在采购环节，将企业采购业务进行集中，开展批量、集中采购，增强议价能力，降低采购价格；理顺采购渠道，减少中间环节，扩大供应商的直供范围，节约采购成本；签订敞口合同，中标价内部公示，供应商可随时报价，同等质量，价格较低的供应商优先供货，打破以往供应商已经中标不得更换的规定。最后，注重对日常敏感性费用的控制。

2. 预算分析

预算管理组织部门要对预算的执行情况按月度、季度进行分析，定期组织经营分析，通过不断完善的经济运行分析机制，在板块内同类产品成本核算口径一致的基础上，对同类产品成本及敏感费用等项目进行横向和纵向分析比较，企业内部则以不变价对实际生产成本与预算成本对比分析，以发现问题和解决问题为主。针对分析会提出的问题及风险预警，分清主观原因和客观原因，主观原因必须划分出明确部门及责任人进行整改，并由监管部门进行跟踪和督办，从而充分发挥预算管控作用，为公司经营决策和考核提供有力依据。

3. 预算调整

预算已经下发一般不予调整，但预算遇到不可抗力、市场环境、经营条件、政策法规和大规模资产重组等发生重大变化，使预算编制的假设条件不成立，或者导致预算执行结果产生重大偏差的，就需要对预算进行修正。如果片面强调预算的刚性作用，全面预算就会变的僵化，从而也就失去了预算的意义。因此预算调整是全面预算管理不可缺少的环节之一：当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响预算目标实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正调整申请。

三、全面预算管理考评体系的构建

（一）预算管理业绩考评

预算管理的业绩考评是企业业绩考评的一部分，以对经营者开展预算管理活动是否达到预期目标，来确定对经营者的奖惩。但预算管理业绩考评的主体是企业最高管理当局或最高管理当局委托的管理部门， 与企业业绩考评不同，考评的客体是预算管理的实施对象。也就是企业预算管理的实施，采用财务与非财务指标相结合的方法， 以预算目标水平和控制标准为依据，对预算管理的各项活动进行动态地衡量，并及时提供反馈信息的一种过程。

（二）责任单位绩效考评

首先，针对薪酬制度方面，企业应以年度预算分解为基础，以“贡献值”为核心，以“量、成本、费用”为重点，根据企业年度工资总额划定各单位工资标准线，实行定员工资；按照部门“贡献值”大小进行奖罚，正贡献进行奖励，负贡献进行扣罚；其次，中层干部作为公司运行中承上启下的桥梁，如何充分调动其工作的主动性和能动性，是实现全面预算目标的关键。中层干部薪酬与部门预算目标连挂考核，连续三个月完不成任务，除扣罚薪酬外，要主动辞去职务，实现了干部选拔由“人管”向“制度管”的转变。第三，建立员工动态的评价机制：提炼出公司所有基层岗位的关键指标，通过明确岗位责任、制定关键业绩指标、业绩督导、业绩考核四个环节，每月进行相应百分制的打分评价，从高到低分不同的等级，考核结果与晋升、评先、工资调整等挂钩，确保事事有人管。第四，每月结束后，相关部门负责将各责任部门可以量化的指标，按照不变价（或不变量）进行折算后与预算进行对比，算出贡献值，提供给考核执行部门，执行部门再结合质量、运行效率、安全等指标，不考虑任何客观因素，严格按照工资绩效考核制度进行兑现，以充分体现预算的刚性。

参考文献：

[1]黄红华，王玲玲.企业全面预算管体系构建浅析[J].公用事业财会，2013（03）.

[2]孙俊伟.企业全面预算管理体系的构建和优化[J].现代商业，2012（17）.

（作者单位：濮阳龙丰纸业有限公司）