格力电器人力资源管理存在的问题及其对策分析

苏新庚

【摘 要】在现代企业管理中，战略性人力资源管理越来越受到重视。可是有的企业却始终跳不出传统的家族式的管理或经验管理的模式，致使战略性人力资源管理停留在书面上。我就格力电器存在的人力资源管理的3个问题，即人员流失、绩效管理、人力资源阶梯结构管理不合理等提出自己的见解，用人力资源管理的先进思想结合企业实际情况，提出了应对以上问题的详细策略，以期减少企业员工流动性、完善绩效管理和激励机制，降低企业人力资源管理成本，为企业持续发展储备人力资源。

【关键词】人力资源；人员流失；绩效管理；阶梯结构

格力电器是中国第一家净利润、纳税双双超过百亿元的家电企业，拥有三大品牌家电产品，其产品包括空调系列、空气能热水器系列、TOSOT生活电器系列、晶弘冰箱系列等。2014年格力官方商城重磅上线，截至目前，格力电器在全球拥有九大生产基地，约7万多名员工。在激烈的市场竞争中，格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向世界。

格力空调之所以享誉广泛知名度，与格力电器的质量管理是分不开的，然而格力电器各个层级的人员流失也是不争的事实。如何留住企业的骨干员工、保持基层管理者对企业的忠诚，激励一线员工是企业必须考虑的现实问题。

一、格力电器人力资源管理存在的问题

1.人员流失问题

人员流失可以说是每个企业都会面临的问题，但是与其它电器制造商相比，格力电器面临的人员流失问题明显更加严重。用一句话说“前面忙招人，后面放人忙”，这不是一个大型企业战略性人力资源管理应有的状况。对一个企业来说最致命的往往是管理人员的流失，据不完全统计，2014年格力电器某分公司的管理人员离职率达到40%，而刚刚毕业的大学生的离职率约为50%。从去年至今，格力内部技术人员的流失也是较为明显，总部研发中心约150余人跳槽去了其他空调企业。因此，面临不同层次的人员流失问题，是格力电器要解决的首要问题。

2.绩效管理问题

企业如何设置绩效管理体系，将会影响到基层员工、管理人员、高层管理骨干以及核心技术人员的积极性。对于基层员工，格力电器采用计件法计算员工工资，对于绩效突出的员工给予升职班组长、管理人员的机会。对于管理人员，公司目前采取评分表法由上级对下级进行评测。评分表法能够使得基层管理者服从直接领导的管理，但也会因此产生许多严重的问题，例如管理者只专注于本部门的工作而无视企业整体利益、相互协调主动配合欠佳，用很大的精力去讨好直接领导，疏通人脉关系，使得整个公司效率低下。

3.人力资源阶梯结构管理不合理

格力电器每年会招聘大量普工参加一线工作，当中也不乏许多优秀的大、中专毕业生，许多人由于绩效突出被升为班组长，然而当他们成为班组长之后就面临一种升职瓶颈：少数本科生经过培训并工作几年就可以升为主管，然而大部分绩效突出的大、中专毕业生仍然留守一线，这大大挫伤了基层员工的积极性，员工自身的职场发展受限。

分公司管理人员也面临着升职瓶颈，分公司高层管理人员通过空降总部管理人员任命，因此分公司的高、中层管理人员工作积极性与总部相比偏低，分公司员工对于企业集团的归属感很弱。因此，如何激励一线员工以及分公司的管理人员是格力电器需要深入思考和积极解决的问题。

二、格力电器人力资源管理的对策分析

1.人力资源流失的对策分析

人力资源流失的原因多种多样，我主要分析员工“跳槽”。因为员工“跳槽”会涉及到企业人力资源投资报酬率降低，核心技术外流，降低企业自身竞争力，对企业的不利影响最大。主要原因有四：一是招聘员工定位不准，好高骛远；二是员工自身发展受限，在本企业无法实现职业发展目标；三是企业的工资标准低于社会平均工资标准，福利待遇不具有吸引力；四是企业文化发展不成熟，内部工作环境不佳。

用戰略性人力资源管理的观点看：一应根据自身需要招聘适当学历的员工，避免招聘过多的高学历的毕业生，在企业工作一段时间后，发现无法实现人生目标和职场目标而辞职；二应为员工的职业发展负责，建立管理岗位接替模型，解决好员工职业发展问题，让员工看到希望，才会有效的激励员工的积极性，增强企业的吸引力。同时实行管理岗位工资与技能工资相结合的工资制度，才不会滋生媚俗风气，忽略技术技能影响生产效率；三应与社会及其他企业的工资标准持平，还应及时提高社会福利水平，让员工清楚“跳槽”可能暂时工资较高，但从长远来看其保障程度不比留在本企业，以增强企业吸引力。

2.改变绩效管理方法

使用评分表法使得各个部门没有大局意识、整体观念，只关注自己的利益，造成各部门生产占比失衡（或积压、或供不应求），严重影响公司整体的发展和利益。要想使得部门的利益符合公司利益的要求，就要加强企业内部合作，改善绩效考核方法，采用360度考核方法[1]即全方位、多角度考核。具体来说，应该根据需要建立以产量、质量、合格率为主的绩效考核制度，同时还要有上级、同级、下级、客户的参与和评价。这种考核方法将会促进企业内部合作，调动员工积极性。促进公司整体持久发展。

3.合理的薪酬设计

公司采用以职位为基础的薪酬体系，以职位为中心，而非以任职者为中心，以该职位对组织的相对重要性和贡献大小作为其薪酬决定的基础。然而以职位为基础的薪酬体系受到职位评价者的主观性、职位评价方法的差异性、市场薪酬调查过程等的影响，同时，以职位为基础的设计会使得职位工资较低的员工得不到激励，同时，相同的职位薪酬产生不同的工作绩效会大大降低高绩效员工的积极性，因此公司应该设计出以人为核心的薪酬激励体系——能力薪酬，广义的能力薪酬包括技能工资、知识工资和胜任力工资等主要的工资类型。技能工资一般主要用于从事专业技术劳动的员工，他们掌握新技术后，增加他们的工资。知识工资用于奖励成功学习了某些课程的管理、服务或专业人员。胜任力工资也是一种能力工资，它包含员工的技能、知识和各种能力和素质等综合性薪酬工资。从员工层面考虑，莱德福的调查揭示了实施能力薪酬制度确实可以提高员工的平均工资，增强员工的稳定性。提高员工的平均薪资，可以通过精减人员来平衡成本支出，并能激励员工，提高生产力。

4.重塑企业文化，增强企业凝聚力

企业文化是一个优秀企业不可缺少的内在精神动力，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，在全体员工心目中树立起强大的企业形象，形成坚不可摧的凝聚力、向心力和约束力，使员工的发展同企业的目标紧紧的联系在一起。优秀的企业文化，能对企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。加强企业文化建设，形成一个以人为本的有浓重人文关怀的企业文化，就应加强其载体建设与管理，如：员工生病时探望、生日礼品或聚会、家庭困难救助、各种球队、文艺队等等。也可以将员工的兴趣与实际岗位联系起来，以提高员工的工作积极性；将联系紧密的工作合并，采用轮岗使工作丰富化，以克服工作单调乏味，提高工作效率；实施技能比武和效率比赛，形成一个比、学、赶、帮、超的工作氛围，促进员工技能和工作效率的提高。

总的来说，本文从人力资源管理的角度分析了格力电器在人力资源管理方面所面临的问题，笔者对格力电器现行的管理方法进行详尽的分析，并结合企业环境指出运用该人力资源管理模式产生的问题，本文利用人力资源管理的先进思想结合企业实际情况，提出了应对以上问题的详细策略，以期减少企业员工流动性、完善绩效管理和激励机制。

参考文献：

[1]杨伟国，陈玉杰，薪酬经济学[M]. 上海：复旦大学出版社. 2012.

[2]斯蒂芬 P. 罗宾斯，管理学（第9版）[M]. 北京：中国人民大学出版社.2008.

[3]Gerald E. Ledford JR.， Three Case Studies on Skill-based Pay： An Overview， Compensation and Benefits Review， Vol.23， No.2，1991，pp.11-23.