美的集团：搭建产融结合大平台

文/本刊记者 刘丽娟



美的集团：搭建产融结合大平台

文/本刊记者 刘丽娟

聚焦“业务财务一体化”的美的集团，一方面调整财务管理体系、创新财务运作，为集团战略转型“保驾护航”；另一方面搭建为价值链服务的“产融结合”平台，通过创新金融业务延伸产业链，实现产融协同。

面对当前更为复杂的国内国际形势，美的财务频频“尝鲜”，业务发展和管理均处于大幅完善、快速提升的重要阶段。

对竞争激烈的白色家电行业而言，大规模、低成本的传统商业模式早已失效。运用“供给端改革”思维对自身进行“脱胎换骨”的改造，通过创新产品抓住用户并满足市场需求，明确“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴，已成为美的集团股份有限公司（下称“美的集团”）2012年以来的发展新思路。定位为“业务财务一体化”的美的金融平台，一方面调整财务管理体系、创新财务运作，为集团战略转型“保驾护航”；另一方面搭建为价值链服务的“产融结合”平台，通过创新金融业务延伸产业链，实现产融协同。面对当前更为复杂的国内国际形势，美的财务频频“尝鲜”，业务发展和管理均处于大幅完善、快速提升的重要阶段。

主动拥抱“互联网+”

过去几年中，我国经济从过去双位数的高速增长降低到个位数的中速增长，家电行业也处于整体增速下滑的发展态势；而国际市场上，金融危机导致消费需求下降，则使外贸出口压力不断增大。面对日益严峻的内外环境，美的集团在2015年实现营业总收入同比仅微降2%，归属母公司的净利润还逆势增长21%，在我国家电龙头企业中表现优秀。

这样的业绩，源自美的集团自2012年开始的战略转型。美的集团的转型思路是，改变过去片面追求规模的发展模式，转而以“产品为本、效率驱动”作为发展方向，树立“做好产品、创新产品、提高用户体验”的精品理念，并采用“经营简单化、提升营运效率、向结构效率挖潜力”的高效运营模式。“尤其在当前的互联网浪潮冲击下，不主动革命就会遭遇被别人革命的境地。”美的集团副总裁CFO袁利群说，“我们理解的‘互联网+'包含两个方向：一是彻底改造传统业务，朝着智能硬件的方向发展，即大力推进‘智能家居+智能制造'战略；二是以‘互联网+'思维对生产要素进行集成优化，在内部进行翻天覆地、脱胎换骨的管理变革。”

面对企业竞争从单一企业向产业链、价值链延伸的新环境，与产品价值创造相关的各个环节，均可能成为企业财务管理的控制点。为此，美的财务系统地对投资、研发、采购、制造、营销、售后等核心环节进行了业务分析，挖掘驱动因素，确定成本控制的关键点，协同业务不断挖潜业务价值，并使之最终转化为企业的财务价值。“这就是美的财务一直追求的基于业务财务一体化的价值创造目标。”袁利群说。

“在已经开始的2016年，美的集团财务管理的核心是解决价值链一体化的问题，即打通物流、资金流和信息流。”袁利群说。为此，美的财务着力打造“核心业务线”，具体的推进工作包括：一是打通外销从订单到收款的流程，内销从商机到收款的流程，通过精准的成本分析和毛利分析锁定成本和毛利，力争做到事前算赢；二是打通从采购到付款的流程，规范透明交易结算；三是打通计划到执行的流程，提升效率。

为了实现上述目标，美的财务在供应链管理方面拟开展以下几项工作：一是打通上下游，完成整合供应链大计划，从而推进供应链流程精益化和供应链数据信息化；二是加强有效销售管理，去除渠道库存，提高渠道效率，使营销管理从提货向分销和终端零售转型，并积极发展电商业务和电商平台建设；三是搭建大物流平台，构建物流仓储配送、送装一体的综合服务能力，实现全局库存可视化、物流成本精益化，并借助物流平台打通线上线下，提升用户体验；四是打造供应链协同共享平台，透明交易规则，信息集成交互，提供便利的产业链金融服务，创造新价值。

在已经开始的2016年，美的集团财务管理的核心是解决价值链一体化的问题，即打通物流、资金流和信息流。

落实全球运营战略

“全球运营”是美的集团的三大主轴战略之一。目前，美的集团海外营收的占比已经达到40%，且自主品牌占到外销总量的30%左右。与此同时，美的集团的海外市场分布日益广泛，既包括成熟发达的北美和欧洲市场，也包括非洲、中东等新兴市场。

“目前，美的海外营收的主要货币有20多种，其中不乏巴西雷亚尔、阿根廷比索、印度卢比等贬值压力巨大的新兴市场货币。”袁利群说。全球非美货币竞相贬值的环境给美的集团的国际化运营带来了一定的障碍，且在多个方面均有所体现：首先，由于集团的海外生产基地一直坚持本地制造、本地销售，东道国货币的贬值必然会使集团初始投资和分红折算缩水，承受汇兑损失；其次，海外生产基地资金需求大，而东道国获取资金成本高，不能满足实际需求；再次，货币贬值会带来出口销售收入和利润折算减少，导致汇兑损失；最后是其他制造国借助其货币的不断贬值一直在蚕食中国企业出口产品的市场份额，增加了中国企业国际市场的竞争压力。此外，大幅波动的销售目标国汇率使得海外客户会基于波动的预期减少单笔订单金额、缩短订单时间，化整为零，也给企业的出口定价和成本核算带来了一定影响。

面对复杂的全球金融市场，美的集团从2012年开始搭建全球资金管理平台，归集海内外成员企业资金，提供快捷收付、清算、结算服务，打造融资平台，实施汇率风险管理，构筑起全球资金可视、可控、可运用的全方位资金管理框架。“全球资金管理平台主要由资金池、融资平台、产品平台和外汇管理平台四个部分组成。”袁利群说。资金池主要负责归集海内外成员企业的本外币现汇、票据，并基于归集进行现金服务、资金服务、结算管理和境内外经常和资本通路管理，再在此基础上积极整合全球金融资源；融资平台主要负责境内外融资，协助海内外成员单位进行贸易项下的融资和并购融资；产品平台主要依靠财务公司的资质和境外资金平台向内部成员单位提供和代理内、外部融资以及理财、担保等；外汇管理平台主要基于集团的实际需求，在境内外开展合法合规的、以锁定成本利润为目的的汇率风险对冲，降低汇率风险，实现资产和现金流的保值。

针对金融环境不稳定带来的汇率风险，美的集团主要利用三种办法化解汇率风险。一是出口结算货币由弱势货币转为强势货币。针对部分出口结算货币偏弱，积极与客户谈判，将弱势结算货币切换到美元等强势货币上，以规避对冲的高成本，减轻贬值压力。二是对并购投资进行币种匹配。首先考虑匹配交易资产分红和派现币种，以避免货币错配带来的汇率风险；如果无法匹配币种融资，则以汇率较为稳定的人民币进行购汇支付。三是积极使用对冲工具。针对海外销售回款的汇率风险敞口，从2009年起就基于实需原则，合法合规地对汇率风险进行以锁定成本和利润的对冲操作。

广东自贸区获批成立之后，美的集团非常关注自贸区在外汇管理方面的先行先试政策。“虽然美的集团并没有在自贸区注册，但我们一直紧跟自贸区相关政策，以美的集团财务公司为主体，积极向监管部门申请自贸区相关政策的试点。” 袁利群说。目前，财务公司已逐步成为美的集团外汇业务运作的主要平台，并参与了多项试点政策：2010年，财务公司搭建了外汇资金池，吸收成员单位境内外币存款并为成员单位办理外币收支结算；2013年，财务公司取得了外汇即期结售汇业务牌照，并从2013年6月份正式开展业务；2013年，美的以财务公司为主办企业，获得跨国公司总部外汇资金集中运营业务试点资格，实现了集团境内外资金的统一运营和统筹管理；2014年11月13日，美的集团获批开办跨境人民币资金池业务；2016年1月，财务公司衍生产品交易资质获得银监会批复。

财务管理对于美的集团国际化战略的成功实施至关重要。“在国际化过程中，财务管理部门需要提升海外公司整体的财务管理水平，建立高素质的财务管理队伍，提供充分、准确的财务数据以供集团决策，建立有效的监督体系，充分了解和学习海外公司所在地的法律法规和金融市场，以规避风险。”袁利群总结说。

打造产融结合大平台

在从单一产品制造商向系统集成的产品和服务供应商转变的过程中，美的集团认识到，集合硬件、软件、云端系统三方要素，不能仅靠一己之力，还要通过对外的开放合作，才能实现强强联合。比如在硬件方面，美的集团联合高通、华为、博世等行业巨头，开发上市了超过30个品类的智能产品；在软件系统方面，美的集团着力解决人与机器、机器与机器、机器与云平台之间的通讯协议，建设M-SMART系统和美居APP平台；在云端系统方面，美的集团正在建立自己的云平台和大数据系统，通过数据管理，驱动、改善和优化从产品策划、研发、制造到营销、物流、售后服务等价值链的所有环节。这就是美的集团正在推进的产融协同创新发展的方向。

坚持“创新驱动、智能升级”，美的集团聚焦资源开启发展的“第二跑道”。2015年，美的集团设立了10亿元美的创投平台，对外进行智能产业链投资；同时，投资30亿元与日本安川、德国库卡等国际级机器人公司合资合作，以及收购国内一家机器人企业近20%的股份等，进入服务机器人和工业机器人产业，从资本、技术及制造运用布局机器人产业。

坚持“产融结合”的发展方向，美的财务价值创造职能也在不断拓展。“围绕美的产业生态圈，美的金融聚焦于产业金融发展与平台打造，为价值链用户提供供应链金融、消费金融、美的钱包、支付结算、资产管理等多样化的金融服务，以实现产业与金融双驱动。”袁利群说。目前已形成了涵盖财务公司、网络小贷、商业保理、融资租赁、第三方支付等的金融体系布局，并结合美的大物流、电商、售后、创投等平台运作，运用大数据和互联网工具，为产业生态圈的合作伙伴提供快捷结算、票据贴现、美易贷、美速贷、美人贷、美的宝等金融服务产品。