高校预算管理研究

王志勇

[摘 要]随着《财政部关于推进预算绩效管理的指导意见》的出台，绩效评价逐渐被高校预算管理所引入。本文在分析当前我国高校预算管理存在问题的基础上，介绍绩效预算管理的重要意义，并由此提出高校推行绩效预算管理的思路，以促进高校预算管理水平的提升。

[关键词]高校；预算管理；绩效预算

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2016.12.003

[中图分类号]G647.5 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）12-000-02

1 高校预算及绩效预算的内涵

高校预算是指高等学校根据事业发展目标和计划编制的年度综合财务收支计划，主要包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、预算监督检查和绩效考核等几方面内容。

绩效预算是在成本效益分析的基础上，将资源分配与设定的预期结果有机结合，进行综合性考核与评价的预算方法，具有结果导向性、可量化考核、全面报告、参与性强、管理者具有自主权等特点。

2 当前高校预算管理存在的问题

2.1 预算编制内容不完整、方法不科学

根据全面预算的原则，高校预算编制的内容应涵盖学校全部的收支。然而在我国现行预算体制下，每年追加拨付特定用途专项资金的现象时有发生，造成高校编制预算时，这部分资金不能测算。其次，学校的科研收入受到项目进度等多种因素的制约，特别是横向项目的数量更是难以估计，故科研收入不能准确估计。再者，在市场经济条件下，高校资金来源呈现多元化趋势，一些列为其他收入项下的资金也没有纳入学校预算编制内容。由于部分资金未纳入学校预算，很容易造成该项这部分资金脱离监管，对学校的发展产生不利影响。在支出预算方面，也同样存在上述问题，无法全面准确地估算将来发生的支出。更为重要的是，随着国家对教育投入的不断加大，项目支出在总经费中的比重逐年增加。但是当前，多数高校没有完备的项目库建设，造成项目支出预算依据不充分、论证不严谨，直接影响项目执行的质量和效益。

另一方面，预算管理的起点是编制预算，而预算编制的好坏又取决于预算编制方法的选取。当前，我国多数高校仍采用定额或增量预算法，而非零基预算法。由于不采用零基预算，所以在编制支出预算时基数为上年支出数，在上年支出数出现不合理的情况下，就会造成预算数与实际执行数大相径庭，失去了预算的意义。

2.2 预算执行、控制力度不够

多年来，高校的预算管理形成了重制定和下达轻管理和控制的现象。由于学校预算管理体制不完善，在预算指标下达后，学校未再对各预算项目的支出细目进行金额上的额度控制和核算上的科目控制，各部门可以随意改变申报时的资金用途，擅自提高开支的标准，甚至挤占预算资金，造成资金浪费的同时，严重削弱财务预算的严肃性，降低了其应有的约束作用。

2.3 绩效评价机制不健全、体系不完善

考核与奖惩是促进预算管理发挥其约束与激励作用的重要手段，然而当前多数高校没有针对预算及执行制定考核制度、未设定完整有效的评价体系，绩效评价工作更是少之又少。即使有，也只是针对财政专项的绩效考评，且内容也是根据对应的上级部门的要求填写相应的表格数据和文字总结即可。至于校内预算项目和学校各部门的评价，整体上成匮乏之势。另一方面，对于上述财政专项，由于缺乏统一的绩效评价指标，在评价时只能是定性地总结分析，而没有相应的定量分析。

2.4 预算管理信息化程度不高

相比于账务管理系统、财务查询系统及网上报账系统等成熟模块，目前高校的预算管理系统信息化程度还达不到预算管理科学化、精细化的需要。当前部分采用了预算管理系统的高校大大减轻了预算编制和下达的工作量，节省了预算编制的时间，基本上能够实时给出执行结果，但其在与账务系统的同步、执行进度的分析、额度控制的调整及数据的挖掘等方面仍不能满足预算管理的需要，其功能还有待进一步完善。

3 高校实行绩效预算管理的重要意义

3.1 有利于政府加强对高校的管理

高校作为全额拨款事业单位，其预算是公共财政预算的重要组成部分。随着国家对教育投入的不断加大，以及近年来财务信息公开的力度加大，高校的预决算受到社会普遍关注。高校实行绩效预算管理，有利于资源的合理配置，提高经济和社会效益，促进高校的发展。

3.2 有利于确保高校短期发展目标与长期战略规划相结合

由于绩效预算“将绩效评价结果作为安排以后年度预算的重要依据”，故高校在编制预算时，必须结合学校的实际状况，将自身长期的发展规划分解到每个具体年度，保证工作的连续性，从根本上杜绝短期行为的发生，保证学校稳定健康发展。

3.3 有利于高校提升预算管理水平

如前所述，绩效预算是一种结果导向性的预算，在资源分配与产出之间，更加注重产出的效益及对其的评价。高校实行绩效预算可以根据预算方案实施结果的评价，及时发现问题、解决问题，调整资源分配，确保资金用在了刀刃上，真正推动了学校教学、科研等各方面的发展和提高。同时通过绩效评价，可以总览学校财务全局，根据学校实时财务状况，调整预算项目，合理配置资金，保刚性、促发展，促进了资金使用效益的提高。

3.4 有利于调动高校教职工的积极性

与传统的预算模式相比，绩效预算管理强调管理者的自主权和全员参与性。在这种模式下，高校引入绩效考核指标，将下拨各预算单位的预算经费与其工作目标相结合，配以奖惩机制，强化预算单位的责任意识。由于绩效考核指标可以动态量化衡量，各预算单位管理者必然会竭尽所能地调动教职工的积极性，发挥其主动性和创造性，合理配置资金，控制规模，实现其业绩指标，争取更多的奖励，在教工获得了实惠的同时，从制度上推动了高校预算管理的提升。

4 高校推行绩效预算管理的思路

4.1 以学校发展战略为导向，树立绩效理念

在编制、安排和使用资金时始终坚持“绩效优先”的原则，将学校发展战略作为资金分配的依据，根据学校各个时期的任务和目标来编制年度财务收支计划。同时将目标分解至各预算部门，责令各部门制定执行计划，将所要实现的目标与绩效考评相结合，配合以约束和激励机制。由于各部门的业绩直接与分解至本部门的目标任务直接挂钩，各预算部门必然会根据学校总体的发展规划，来确定本部门的工作任务和所要实现的工作成果，以此来安排经费预算，进而满足依据目标制定预算的理念要求，最终使学校的资源达到了优化、合理的配置。

4.2 构建绩效预算管理体系，建立健全高校绩效预算管理保障机制

首先，建立分层级的管理体系，为高校绩效预算管理提供组织保障。绩效预算的管理和执行不可能仅依靠一个财务部门来完成，需要教学、科研、国资、审计等多个部门的协调配合，应建立分层级分明的管理体系，如图1所示。

其次，建立绩效考评机制和考核制度，为高校绩效预算管理提供制度保障。用好的制度激励人，用好的制度约束人。通过建立考核制度，可以对达不到绩效目标的部门根据量化的考核标准予以惩罚，对超额完成目标的部门予以奖励，这样一方面可以调动各预算部门的工作热情，另一方面能够在全校范围内形成你追我赶的良好局面，达到了资源优化合理配置的目的，从制度保障上促进了高校预算管理水平的提升。

4.3 树立全员参与预算管理的理念，发挥高校教工的主观能动性

绩效预算的特点之一便是参与性强，由于学校预算资金的安排关系到学校发展的长远规划，是一项全局性工作，须调动广大教职员工的积极性，使其充分参与。在绩效预算管理体系下，各预算部门不再是被动的预算执行者，更应该是主动的预算编制者。通过参与预算编制，各部门的员工能够了解学校的大政方针和长远规划，更能通过分解到本单位的目标来知晓自身的责任和任务，充分发挥自己的主观能动性，尽可能地实现预算目标，推动学校的发展。

4.4 加强项目库建设，编制滚动预算

高校应根据其发展规划，针对重点学科、重点发展项目设立项目库，编制滚动预算。项目库要在深入研究和充分论证的基础上设立，其内容要与学校发展规划相结合，必须有充分的立项依据、明确的实施期限、合理的预算需求和绩效目标等，实行全周期滚动管理。随着时间的推移，各种不可预见的因素会层出不穷，预算的执行难免出现偏差，由于滚动预算的周期不受会计周期的影响，可以弥补不确定因素的影响，尤其适合高校项目支出预算的编制和执行。特别是针对项目作出的滚动预算，与项目周期一致，从动态上避免了传统预算只关注眼前忽视长远的弊端。

4.5 建立健全高校预算管理的绩效评价体系

高校教书育人的特性决定人们在对高校的预算管理进行绩效评价时不能只关注资源分配所带来的经济效益，还应关注其社会效益以及项目自身的投资评价效果。在评价时，应科学设定评价指标体系，通过定性与定量相相结合等评价方法，以通用的评价标准来量化预算项目近期效果和远期效益。同时，好的评价指标体系必须有好的配套机制来保证。因此，高校应建立健全相应的考核制度、奖罚制度等系列评价制度。此外，高校应加强绩效预算管理系统的信息化建设，借助网络信息手段及时生成和推送评价的量化数据及差异分析结果，为以后的预算编制提供依据，促进预算质量的提升。

5 结 语

随着高等教育的发展，预算管理在高校的财务管理中的作用愈发重要。虽然绩效预算为高校的预算管理提供了新的思路，但也需高校财务工作者在实际工作中不断探索，才能合理配置资源，促进高校发展。

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