基于模块化的商业模式创新路径研究

陶 虎，周升师（山东财经大学工商管理学院，山东济南　250014）



基于模块化的商业模式创新路径研究

陶 虎，周升师
（山东财经大学工商管理学院，山东济南250014）

摘 要：商业模式是创造顾客价值，从而实现企业自身目标价值的逻辑。商业模式创新所遵循的逻辑就是企业在实现规模化生产的前提下，持续不断地满足顾客个性化、多样化的需求，其演化过程为价值链逻辑——价值网逻辑——模块化价值网逻辑。在模块化价值网逻辑下，顾客价值模块、核心企业价值模块以及伙伴企业价值模块构成了商业模式，并按照联系规则进行运行。在这种模块化的商业模式架构中，可以通过模块化操作来实现商业模式的创新：一是基于价值模块的革新或重构提升其功能而实现价值创新；二是基于联系规则的改变提高运行效率而实现价值创新；三是基于两者混合的变革，既提升功能又提高效率实现的协同创新。

关键词：模块化；模块化价值网络；商业模式创新

修回日期：2016 -03 -14

0　引 言

商业模式是创造顾客价值，从而实现企业自身目标价值的逻辑［1］92。但不可否认的是，顾客价值与企业目标在某种程度上是相悖的。在移动互联网技术普遍应用和飞速发展的动态环境中，顾客获取产品、服务的知识和信息更加便捷，导致其价值需求日趋个性化，顾客价值的创造过程也应随之变化，而企业所要追求的则是规模化生产、降低成本，并以此来提高利润的目标。因此，如何满足顾客个性化、多样化的价值需求与企业规模化生产、降低成本、提高效率的目标，就成为企业必须面对的矛盾。如何有效地解决这一矛盾就是商业模式所要回答的基本问题。而商业模式创新的逻辑就是要在企业实现规模化生产的前提下，持续不断地满足顾客个性化、多样化的需求。

Weill等［2］、Osterwalder［3］、Voelpel等［4］等从商业模式构成要素的视角，对商业模式创新路径进行了研究。尽管他们对商业模式具体的构成要素存在不同意见，但一致认为可以通过改变商业模式的构成要素或要素之间的组合方式来激发商业模式的创新；Linder等［5］、Mahadevan［6］、Osterwalder［7］等根据创新程度等相关特征将企业划分为不同类型，从而对不同类型企业的商业模式创新的具体路径进行了研究；Gordjijn等［8］、Magret-ta［9］、高闯等［10］等从价值链创新的视角对商业模式创新进行了探究。他们认为企业可以通过内、外部价值链的分解和重构来实现商业模式的创新。近年来随着单个企业间的竞争向价值网络间竞争的演变，价值创造活动也正由个体企业的行为逐渐演变为各网络成员的协作行为［11］。越来越多的学者从价值网络的角度来探究商业模式的创新，他们认为商业模式的创新不仅仅是个体企业的行为，更是整个价值网络的创新［12 -13］。价值网络构成结构的改变以及成员企业间协作行为的改变则会极大地促进商业模式创新。

尽管学者们的研究视角各不相同，但其基本的结论是：商业模式的创新就是要不断地创造顾客价值，以此满足顾客个性化需求。但这些研究并没有很好地回答：企业在满足顾客个性化需求的同时，如何降低企业成本、提高效率，最终实现企业自身价值增值的问题，也没有形成一种基于简化视角的、具有普遍适用性和可操作性的商业模式创新基本途径［14］。

模块化理论则认为，模块化可以使企业利用有限资源变化出多样化、个性化的产品或服务，形成以通用模块（标准模块）和定制模块（功能模块）组合而成的丰富的服务或产品族［15 -16］。以通用模块实现规模化生产，以定制模块及模块间的组合满足顾客特殊需要，实现产品或服务的多样化与低成本的有机统一，从而使企业获得规模经济效应和范围经济效应。该理论正好契合了商业模式创新的基本逻辑，即通过对各价值模块及其联系规则的“模块化操作”［17］，实现商业模式创新，最终达到满足顾客个性化需求并降低企业成本的目的。因此，本文从模块化的视角，一是剖析商业模式创新的逻辑演变规律；二是探究模块化的商业模式基本架构及其联系规则；三是对商业模式中的网络成员企业及其行为规则进行分析，从而探寻商业模式创新的基本路径。

1　商业模式创新的逻辑

商业模式创新是围绕着价值的创造活动而展开的，即帮助企业更好地创造价值并向顾客传递价值，在满足顾客价值的同时更好地实现企业价值的方式。换句话说，商业模式创新的逻辑就是顾客价值与企业价值创新的统一过程。

1.1商业模式创新的价值链逻辑

迈克尔·波特［18］16 -23认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的活动，企业中所有互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。在价值链中，企业的生产经营活动包括两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是企业生产经营的主要活动，也是企业利润的主要来源，根据企业生产作业的一般顺序，可以分为原材料供应、生产、运输、营销和售后服务等五类活动；辅助活动是对基本活动起辅助性、支持性作用的活动，它也能为企业带来利润。辅助活动包括采购、技术、人力资源管理以及基础设施等。在波特看来，价值链的实质就是研发、生产、销售和将产品或劳务交付给顾客的过程所形成的一系列生产作业价值，企业价值增值过程可以分解为一系列的价值活动来进行描述［19］。该价值链理论一直被用来分析工业企业特别是制造业内部的各种价值创造活动，因此又被称为企业价值链。同时波特［18］25 -67又进一步指出，每个企业不是绝对独立的，而是处于产业链中的某个环节，企业竞争优势的获取不仅由其企业价值链决定，而且要依赖于在一个更大的价值系统（产业价值链）中，企业自身价值链要同其供应商、渠道商以及顾客价值链进行连接。对应于波特的价值链定义，从价值的角度来分析、描述企业在产业链中所进行的一系列价值创造活动就称为产业价值链。产业价值链包括供应商价值链、企业价值链、中间商价值链（主要指渠道商）以及顾客（买方）价值链。它以产业链为基础，从整体来描述产业链中每一环节的价值创造活动及其影响因素。随着信息化时代的到来，信息和知识逐渐被作为独立的生产要素并在企业价值创造和传递过程中发挥着越来越重要的作用，企业内部各价值创造环节以及企业与外部主体的关系也都发生了改变，这给传统的企业价值链提出了挑战。为了克服传统价值链在信息化时代的不足，Jeffrey和John［20］于1995年提出了虚拟价值链的概念。他们指出现有企业都是在市场场所和市场空间中展开竞争，在市场场所中企业利用物质资源为顾客提供有形的产品，而在市场空间中企业利用信息资源为顾客提供无形的价值及服务。与此对应，企业面临着在两种价值链的竞争即实物价值链和虚拟价值链。虚拟价值链是实物价值链在信息化时代的适应与发展。在虚拟价值链中企业通过收集、组织、应用及分配信息资源来实现价值的增值。价值链逻辑下企业要想生存发展，必须依赖于自身创新以及对外部环境变化的快速反应才能为企业包括股东在内的所有利益相关者，包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值（如图1）。

在价值链逻辑下，企业商业模式是建立在以“投入转换”［21］的简单线性的逻辑基础之上的集合型的链式结构。商业模式的创新也是围绕着这种以简单的投入转换为机理的链式结构来运行发展。商业模式的创新路径主要表现为企业价值的实现过程：一是不断增强企业自身的核心能力，专注于其内部的价值创造活动，这是企业利润的主要源泉；二是关注竞争者与替代品生产商，他们的存在必然会导致产品服务的同质化，降低企业的利润；三是供应商、顾客以及零售商的讨价还价能力也将直接影响到企业自身在产业价值链各环节上价值的分配，因此，企业需提高自身的议价能力，从而获取更大的那块“价值蛋糕”。在该逻辑框架下，商业模式的创新就是对价值创造过程的优化，更进一步说就是对上述三方面的优化。

链式结构的商业模式在其运行过程中，如果其中某个价值环节出现问题或进行创新改造，其他环节将难以正常运行。僵化的链条组织结构、机构联系过于紧密缺乏灵活性等，都会导致商业模式整体运行效率低下，常常对外部多变的市场环境无所适从，更不能很好地满足消费者多样化的需求。另外，在价值链逻辑下建构的企业商业模式更多地强调其企业内部各种价值活动与外部竞争者之间的单纯的竞争关系，而忽视了从整体上描述和评介企业与竞争者、外部合作伙伴等所建立的关系资本。在该逻辑下，企业过多地关注外部竞争，往往会忽视商业模式自身的发展变化，从而使企业丧失商业模式创新的有利时机。

图1　商业模式创新的价值链逻辑

1.2商业模式创新的价值网逻辑

价值链逻辑更多的是强调一种竞争关系，但随着消费者偏好的个性化及产品的复杂化，单个企业的生产经营活动已经难以满足需求多样化与产品复杂化的趋势。这种趋势促使现实中价值链的解构，企业由单纯的竞争关系普遍向合作与竞争关系演化。Brandenburger和Nalebuff［22］。认为，合作与竞争是企业经营成功必不可少的两个方面。一味地强调竞争必然会导致企业对商业关系变化缺乏敏感性，最终会失去拓广市场、创新价值实现的机会这种演化使企业内、外部关系网络化。企业价值链逐渐向网络化演化，最终形成价值网（如图2）。价值网一词最早是由Adrian Slywotzky［23］提出来的。他指出随着顾客需求的不断增加、互联网的冲击以及市场竞争的加剧，企业的价值实现应该由传统的价值链转变为价值网络。在价值网中，各网络企业是以客户的需求为中心组织生产经营，企业与其他网络成员间遵循某种特定的契约相互配合，为满足顾客的需求而共同生产或提供服务［24］。在价值网中，由各网络成员相互配合共同创造并整合成产品/服务的价值，各网络成员所创造的价值都是最终产品/服务价值不可或缺的一部分。价值网的本质是在专业化分工的生产服务模式下，通过一定的价值传递机制，由处于价值链上不同阶段、相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值［25］。

图2　商业模式创新的价值网逻辑

在价值网逻辑下，商业模式是建立在以满足顾客需求为目的的企业间专业化分工与协作基础上的网状结构。商业模式的创新围绕着这个网络的整体价值创造过程而展开：一是整个价值链的网络化协作，所有成员企业协同创造价值，并共同向顾客传递价值；二是网络成员间的竞争与合作，成员企业除了与顾客、互补者间存在竞合关系外，与竞争者之间也具有竞争合作的双重性，这种双重性有效地缓和了竞争的压力，保证各方利益的共赢。因此，在网络化的商业模式中：一方面，企业不仅要强调与供应商、顾客和竞争者的关系而且还要重视与互补者及其他利益相关者的关系；另一方面，价值网逻辑突破了传统价值链的线性思维，由过度强调竞争转向讲究竞争、合作，实现企业间由价值分配向价值创造的转变［26］。商业模式的创新就是重构了企业间的利益关系，并在价值网中对其进行了重新定位。如美国苹果公司就是从最初的链式商业模式发展到如今跨越全球的网络化商业模式。苹果公司在20世纪80、90年代时，出现连年的亏损并一度陷入困境，究其原因主要在于：首先，价值链的复杂性与产品种类过多；其次，核心技术创新不够；最后，经营管理不够合理，近乎处于混乱状态。1996年公司的管理层开始意识到对商业模式的创新是走出困境的唯一途径并由此向网络化商业模式迈出了步伐。苹果公司结合当时自身的劣势以及品牌优势，突出地设计和创新能力，仅仅保留了研发和营销这两个其最有核心竞争力价值环节，果断放弃传统的集开发、设计、制造、营销于一体的经营模式和组织方式，而把主要的精力和资源都用来增强核心能力上，有效地满足客户对移动终端设备个性化、多样化的需求。由此苹果公司开始在全球范围内建立生产网络，逐渐构建起一个以苹果公司为核心，超越国界的网络化商业模式，苹果公司也借此成为该行业的领头羊企业。

现实中，企业在网络化的商业模式中的关系非常复杂，价值网中的参与者除了供应商、顾客、互补者及销售商外，还包括其他的一些经济主体，如广告商、中介机构（渠道商等）、政府［27］，甚至还包括一些社会团体、个人等，这些网络成员通过某种特定的方式实现直接或间接的联系，相互依存构成了一个网状化的利益共同体。有学者将这种广泛意义的价值网称为价值星系［28］。在网络化的商业模式中，顾客价值的创造是通过价值网中各成员企业提供的不同价值的组合来实现，但是这些价值在网络成员之间的传递过程却是错综复杂，如此复杂的网络关系易使企业对自身价值定位不准确而迷失于网络价值大众化之中，导致企业间业务同质化，不能为顾客提供多样性的产品或服务，最终不能达到企业自身的价值目标。

1.3商业模式创新的模块化价值网逻辑

随着顾客需求的日渐个性化，无论是链式结构的商业模式，还是网络化的商业模式都已经不能有效地满足顾客而实现企业价值：第一，无论是结构单一的价值链逻辑还是相对复杂的价值网逻辑都没有摆脱传统的价值创造逻辑：投入→转换→产出，且对信息、知识等要素的价值认识不足。随着知识经济的到来和移动互联网络的发展，企业需要处理的信息和组织结构、需求关系日趋复杂，显然传统创新逻辑将难以应付；第二，没有打破单向配置的线性关系，对顾客、合作伙伴等利益相关者间的非线性关系没有给予充分的考虑。单一企业完全依靠自身资源、知识和能力已很难跟随市场环境的变化迅速做出调整，以此来实现顾客的多样化的需求。因此，基于保持核心竞争优势和长期战略合作的需要，业务归核战略（Refocus Strategy）逐渐取代了纵向一体化战略。企业的主要战略资源逐渐聚焦于核心业务，将一些非核心业务进行外包［29］。由此，价值链或价值网逐渐向模块化价值网演化［30］3。从这种意义上来讲，模块化价值网就是竞争战略在外包业务上的应用［30］59，它是企业对其组织结构的重新组合，也是企业增强核心竞争力的有效途径，保证企业在短时间内生产出满足顾客个性化需求的产品，在增强网络整体竞争力的同时，也提高了各网络成员的竞争力。

模块化价值网中至少含有一个规则制定者或系统集成商，其在遵循特定联系规则的基础上编织价值网络的形成并通过某种规则（标准）来有效协调各模块成员的运作，此外作为规则制定者或系统集成商的“舵手”企业，要以电子商务平台为基础，一方面重构组织结构使其趋于扁平化，以降低网络管理的复杂性，实现关键流程的持续优化；另一方面构建统一的标准体系［31］，例如产品结构、模块间的接口等。在模块化价值网中，各网络成员能够分享其他成员的优势资源和技术创新成果，增强核心竞争能力和抗风险能力［32］。其形成过程为：企业通过对传统的、一体化的价值链按照特定的联系规则分解为具备特定功能且松散耦合的价值模块（价值链解构），其实质就是把价值链的各构成要素在一定的规则下实现模块化分解；然后依照某些新的联系规则将能够进行独立设计的价值模块统一起来，构成复杂的、具备特定功能的价值系统［33］——模块化价值链（价值链整合）；随着信息技术的不断发展，尤其是移动互联技术的普遍应用，企业间的交易成本持续减少，促使具有不同功能价值模块的企业之间按照一定的界面规则进行战略层面的合作，对各自的价值模块进行重新组合，从而形成更有效力的价值星系，即发展为包括模块供应商、中介商、服务提供商等不同经济主体在内的模块化价值网（价值链重构）［34］（如图3）。

图3　模块化价值网的形成过程

在模块化价值网逻辑下，商业模式是建立在价值模块基础上的模块化组织结构，它以模块集成商为中心，通过不断增强自身核心能力，同时积极构建与顾客价值模块和伙伴价值模块等网络成员间多样的、非线性的价值传递与协同创造的联系规则［35］，实现各个模块化企业的协同发展。而商业模式的创新也正是基于价值模块自身核心能力，在遵循基本价值创造逻辑的基础上，通过对价值模块和联系规则进行模块化操作来实现的。在模块化的商业模式中，企业将更多地专注于自身的核心能力［36］，使其利用有限资源以大规模生产的效率变化出多样化、个性化的服务/产品，这样即满足了消费者个性化的需求同时又降低了企业成本，实现两者的平衡。如美国著名的戴尔公司构建的模块化商业模式就是典型的案例。戴尔公司以创新供货的方式以及对市场的开拓作为自己的核心能力要素，将Dell计算机各部件作为一个个相对独立的模块，在全球范围内挑选可靠的模块产品供应商并与其建立合作伙伴关系，把它们纳入到以戴尔公司为核心的模块价值网络中，实现成员间数据、信息和技术等资源的共享，有效地降低了沟通、交易成本，形成了以“快速供应和完善维修”为特色的市场定位，从而满足了顾客个性化的需求。当然这也为戴尔公司带来了高于其竞争对手的收益率。

2　基于模块化的商业模式架构及联系规则

2.1基于模块化价值网的商业模式架构

架构是对一个经济系统中经济要素和这些要素之间关系、连接方式和治理的抽象描述［37］。那么，商业模式架构就是对其构成要素以及要素之间的关系、连接方式的一种描述。而对于商业模式的组成要素到目前为止国内外学者仍然没有形成一致的看法。在阅读了相关文献的基础上，本文对国内外有关商业模式构成要素的且具有代表性的观点进行汇总（见表1）。

表1　商业模式构成要素汇总表

通过汇总商业模式的构成要素并结合商业模式的定义，不难发现商业模式的核心要素包括顾客价值主张、价值创造以及价值实现。顾客价值主张是提供给顾客的特定利益组合［46］，它是价值实现的基础［47］；价值创造是企业与其合作伙伴共同作用的结果，价值创造水平的高低取决于目标顾客主观的感知评价；价值实现包括企业价值的实现和顾客价值的实现，顾客价值的实现是通过企业为其提供特定的产品/服务而达到的，表现为需求的满足。企业价值的实现是通过为市场提供适销对路的产品/服务而达到的，表现为企业利润的增长。

图4　基于模块化的商业模式架构

基于商业模式的构成要素，本文运用模块化的方法对这些要素进行重新分解、整合，构建了模块化价值网下商业模式的基本架构（如图4所示）。该商业模式架构是由核心企业价值模块、伙伴企业价值模块和顾客价值模块以及三大模块之间的联系规则构成的一种动态的价值实现系统。这种动态性表现在模块化价值网中各价值模块和联系规则是一种交互性的动态机制，同时各价值模块和联系规则都能根据需求的变化进行模块化操作，以适应这种变化。其中，三大价值模块与商业模式的三大核心构成要素一一对应，而要素之间的联系则通过模块间的联系规则来体现。

（1）顾客价值模块。该价值模块主要是从企业角度来说明其将为谁提供何种价值的问题，它是顾客价值流的终点和企业价值流的起点。顾客价值模块是核心企业价值模块和伙伴企业价值模块的一种价值实现目标，同时顾客价值模块也会通过信息反馈对企业价值模块和伙伴企业价值模块产生一定的影响。因此，顾客价值模块与企业价值模块就形成一种需求探寻与满足需求的互动性机制。顾客价值模块可以根据不同的顾客价值主张子模块进一步细分。

（2）核心企业价值模块。该价值模块主要说明核心企业如何向目标顾客提供价值进而实现自身价值的问题。核心企业价值模块主要是由核心企业内部的一系列核心能力子模块和核心企业面向其合作伙伴、顾客价值网以及其他经济实体的“接口”所组成。在价值网中，各企业的市场地位是非均等的，单个企业所包含的价值模块对整个价值网络的覆盖能力有限，绝大多数企业只能作为整个网络的某个节点，只有极少数具有较强行业控制能力的企业才能成为核心企业（舵手企业）。核心企业是价值网中规则的设计者，其不仅是界面规则、标准的制定者，也是不同模块间的协调者，通过制定标准化“接口”和有利的联系规则，核心企业以此来获取整个价值网络中的最大价值。

（3）伙伴企业价值模块。伙伴企业价值模块除了包括模块供应商、中介商和相关服务提供商等经济实体组成的价值网络系统外，还应该包含此价值网与其他外部模块相互联系的共同“接口”，它是一种虚拟化的模块子系统。伙伴企业价值网模块主要是由“舵手企业”（核心企业）根据顾客价值主张，在一定的联系规则下，对各项价值组合进行模块化操作而形成的，各模块除了遵循系统设计规则外而被赋予了较大的选择权，可以自由对本模块进行设计，以一种“淘汰赛”的竞合机制促进设计模块的创新。伙伴企业价值模块集合了价值创造体系中所有的价值子模块和“接口”并能根据内外环境变化，在遵循一定的联系规则的条件下，进行自我动态调整的价值网络系统。

2.2联系规则

在模块化价值网中，商业模式以其自身可模块化为基础，以核心企业（包括规则制定者及模块集成商两类）内部价值网络为中心［1］91，以各模块间的联系规则（包括显性规则和隐性规则两大类）为连接纽带，在信息、网络、软硬件等条件支持下，以松散耦合的方式将价值网中的各参与主体联系在一起，以此来把不同企业内部的诸多功能要素连接起来，整合在一个受共同规则约束的虚拟的价值网络平台上，从而建构出能够创造并满足顾客价值和实现企业价值的系统结构体系的集合。

联系规则是模块间关系互动的方式、机制或渠道，它作为模块间关系互动的载体，承载着各方的物质流、信息流、资金流和知识流的交换，集中体现了模块间的分工协作关系。［48］联系规则的主要功能就在于实现各模块之间的物质流、信息流、资金流和知识流的交换，那么我们可以从价值创造的角度［1］91把联系规则分为价值流联系规则、收入流联系规则、信息流联系规则和知识流联系规则。企业通过这四种联系规则来实现内外部价值流、收入流、信息流和知识流的有效传递，以此来规范和协调各价值模块的运转。

价值流联系规则反映了顾客价值的实现机制，它以顾客的价值主张为导向，是商业模式运行系统中进行价值创造和价值传递的过程，如美国苹果公司把iTunes装入音乐播放器中，从而实现了价值组合的新形式。

收入流联系规则反映了企业价值的实现机制，它以企业的价值实现为导向，在商业模式运行系统中以契约等形式构建的营收分配机制，企业是根据提供的价值流来确定其收入流的。信息流联系规则在商业模式创新中是一个必不可少的变量，其包括一切与企业生产经营活动有关的数据信息，它不但能够促进收入流在不同实体间的高效运作，促进企业自身各要素协调及其与外部相互协作，而且它还是价值流、知识流相互作用的外在表现。知识流联系规则不但能够反映出商业模式运作的内在规律，而且它更是商业模式创新最根本的动力［49］，该联系规则不能单独的发挥作用，必须借助信息流、价值流为载体来适应并作用于外部环境，从而推动商业模式的发展与创新。

上述四种基本规则相互作用表现在：企业首先对其内外部有效数据进行收集、整理形成信息流，信息流经过进一步加工升华凝聚成知识流，知识流再应用并融合到相关业务中形成价值流，价值流反过来进一步优化完善信息流，最后由信息流来控制收入流，以维持各要素的互动平衡（如图5）。模块化系统是否能够有序、高效的运行关键就在于四种联系规则的相互配合、共同作用。

图5　四种“流”的相互作用

联系规则保证了模块化商业模式的运行：模块供应商和其他配套企业通过价值流的形式把产品或服务提供给核心企业，核心企业通过模块化操作实现产品或服务的价值增值，并以价值流的形式送达顾客手中，在此过程中企业创造出了价值并满足顾客价值需求；与此同时，在价值实现过程中为提供产品或服务等而发生的相关费用沿着收入流的流向由顾客流至核心企业，核心企业再把收入中的一部分，分配给业务伙伴及其他业务相关者，在此过程中企业价值也得以实现；而通过信息流在模块提供商等合作伙伴、核心企业、目标顾客等经济实体之间的流动一方面有助于企业对顾客个性化、多样化的需求的了解，另一方面通过企业与合作伙伴更好地沟通，增进彼此间的相互信任，加强合作协同发展。除此之外，信息流的流动也进一步提高了模块企业价值创造和价值实现的效率，减少了信息不对称现象的发生；而知识流主要表现为对企业内部无形资产的管理，重点在于对企业进行“软控制”，具有明显的路径依赖性以及因果关系的复杂性。但是知识流却不容易被竞争对手模仿，促使企业形成最根本的核心竞争优势。知识流是信息流加工处理的结果，也是价值流形成的重要的内在基础［50］。

模块化商业模式的基本架构强调的是，商业模式中价值模块和联系规则等各要素间并不是彼此孤立的而是极具协同性的。这种协同性主要表现在：一方面，尽管在模块化的商业模式中各价值模块以松散耦合方式组织在一起，但是它们在发展过程中并不是孤立变动的，而是在共同联系规则（显性联系规则）的作用下协同演进的；另一方面，联系规则作为各价值模块间的纽带，其本身就具有协同性的特点。因此，在分析模块化商业模式时，仅仅从某一要素（价值模块或联系规则）都是不能充分说明的，要掌握商业模式的本质就必须将顾客、企业和伙伴模块以及各联系规则进行有效整合，以此来更好地把握企业价值创造的逻辑。

3　模块化价值网络下的商业模式创新路径

通过上文的分析我们知道，模块化的商业模式是一个典型的模块化组织系统，主要是由价值模块和联系规则两类基本要素构成。那么，企业可以通过对模块化价值网的基本组成要素进行模块化操作来实现商业模式的创新，即基于价值模块革新或重构的商业模式创新、基于联系规则改变的商业模式创新以及基于价值模块和联系规则两者混合变革的商业模式创新［51］。

3.1基于价值模块革新或重构的商业模式创新

基于价值模块革新或重构的商业模式创新路径要求企业通过模块化操作使其内部各子模块之间、企业与外部价值模块之间建构起共同协作的机制来实现价值的创新，从而导致商业模式局部乃至整体的革新。

由于信息技术的日新月异和顾客消费需求的快速变化，企业要想生存必须集中优势资源于众多模块中选择既能够发挥自身核心竞争能力又能够与不同模块协作共赢的价值模块进行操作，实现企业内、外部资源的优化配置，使商业模式系统能够融入动态的模块化生产网络中，以获得竞争对手难以获取的比较竞争优势，从而更好地达到企业的价值目标。对价值模块的模块化操作包括分割（Split）、替代（Substitute）、排除（Ex-clude）、扩展（Augment）、归纳（Inversion）和移植（Porting）六种。一般来说，这种基于价值模块的商业模式创新通常是对原有商业模式中的价值模块进行局部的改变或调整，在保留大部分的原有模块的基础上，能够发挥出替代经济的作用，在保证系统稳定性的前提下，能够有效地缩短了商业模式创新的周期［52］，同时有利于提高企业对快速变化的外部环境的适应性。根据模块化价值网中不同模块可以进一步细分为：基于顾客价值模块革新或重构、基于企业价值模块的革新或重构和基于伙伴企业价值模块的革新或重构。典型案例如谷歌公司推出的免费、开放（开源）的Android操作系统。在谷歌公司推出Android操作系统以前，市场上的操作系统鱼龙混杂且各自为政，手机操作平台兼容性差，这种状况给消费者、开发者以及厂商带来了很大的困扰。认识到这一问题，谷歌公司收购了科技企业Android，谷歌公司正是通过对Android系统进行模块化操作实现其免费开放，从而于2007年实现与84家设备制造商、开发商及电信运营商等成立开放手持设备联盟来共同研发改良Android系统，这为谷歌公司带来了不小的收益，Android系统也成为谷歌公司“对抗”苹果公司的重要载体。

3.2基于联系规则改变的商业模式创新

模块化的商业模式中，联系规则不仅是模块化企业内部不同价值模块之间，也是企业与外部不同价值模块之间进行价值传递的中介和纽带，无论对商业模式的构建，还是对其演化都起着无可替代的重要作用。因此，基于联系规则改变的商业模式创新，就要求企业在自身商业模式的发展变化过程中，保持现有价值模块的功能不变，而是对价值模块之间的联系规则进行变革或者重构以构建起共同协作机制来实现价值创新，最终达到商业模式的变革。

如前所述，商业模式中的联系规则从业务形态上来说可以划分为价值流、收入流、信息流和知识流四种类型，因此，基于联系规则的商业模式创新又可以分为基于价值流联系规则、基于收入流联系规则、基于信息流联系规则和基于知识流联系规则改变的创新。

在价值流方面，通过对价值流联系规则的变革或重构来实现商业模式创新主要表现为，通过变革或重构核心企业与顾客价值网络或与伙伴价值网络之间的价值创造、传递与获取的关系，以此来更好的满足顾客的价值需求，并实现自身价值增值，例如构建一个面向供应商的价值支付平台。

在收入流方面，通过对收入流联系规则的变革或重构来实现商业模式创新主要表现为，通过变革或重构核心企业与顾客价值网络或伙伴价值网络之间的收入产生与分配关系，降低企业的各项成本，变革盈利模式，从而创新企业商业模式，例如腾讯QQ，它首先以免费的即时通讯招揽消费者A群体，使其成为QQ的忠实客户，同时在提供增值服务，如黄钻、会员等从现有的用户中分离出B消费者群体实现盈利。

在信息流方面，通过对信息流联系规则的变革或重构来实现商业模式创新主要表现为，通过变革或重构核心企业与顾客价值网络或伙伴价值网络，一方面优化核心企业与顾客或合作伙伴沟通渠道，减少信息不对称现象的发生，另一方面能够改变收入流的流动方向及速度加强企业内部协调和外部协作。此外，信息流也是知识流、价值流相互作用的外在表现，通过信息流能够很好地反映出企业的知识流和价值流的流速和流向，例如海尔公司的客户关系管理平台建立了与中间商、供应商及消费者信息沟通的桥梁。

在知识流方面，通过对知识流联系规则的变革或重构形成对外部环境的自适应性以及企业内部的学习机制和知识管理机制，各项机制协同作用实现商业模式的创新，例如Cisco Systems（思科）公司建立的协作战略平台，使员工可以简便地实现在任何工作地点、凭借任何设备与应用软件去联系、沟通，打破了传统的工作方式的固定模式。

与基于价值模块的创新相比，基于联系规则改变的创新是一种更大程度的商业模式革新，有可能带来新的经济价值并使商业模式发生全新的变化。

3.3基于价值模块与联系规则两者混合变革的商业模式创新

当今企业正处于一种动态的、不稳定的经营环境中，某一方面的变革对于企业来说很可能难以取得良好的效果［53］，企业往往既通过对各价值模块进行模块化操作提升其功能又改变模块之间联系规则，从而导致价值的创新，最终实现商业模式的变革。基于两者混合的创新路径是基于价值模块创新和基于联系规则的创新路径的一种组合。这种组合方式并不是两者简单的相加，而是根据价值模块与联系规则之间的协同性为组合原则，实现两者的有机结合、协同发展。

根据不同价值模块和联系规则的组合方式，基于两者混合的商业模式创新的基本路径又可以进一步划分为：基于某一价值模块及其联系规则的混合创新路径。该种创新路径主要是为了对商业模式进行完善或修正，将价值网络系统中的特定价值模块进行重新定义，并在此基础上设计出与该价值模块相适应的新的价值创造和传递机制，最终实现此价值模块的完全创新；基于不同价值模块之间的价值模块及其联系规则的混合创新路径。该种创新路径强调在价值创造和传递机制的基础之上，根据创新的具体要求把现有的不同价值模块进行重新整合，以便更好地实现全新的价值创造逻辑；完全颠覆现有的商业模式的混合创新路径。该种创新路径主要是对所有的价值模块进行重新定义和整合同时要建构起与新的价值模块相适应的联系规则，最终达到商业模式革命性的创新。典型案例如美国Apple公司创立的硬件与服务相融合模式的商业模式创新就是典型的基于两者混合的商业模式创新方式，在该模式下苹果公司一方面通过设立体验店的营销方式推出最新款的产品服务，从而到达其以特定价值模块与消费者进行互动；另一方面通过创新性产品来建立统一的联系规则，从而实现对合作伙伴的管理以及达到与伙伴价值网的价值互动。凭借这种模式，苹果公司构建了一个完全由自身掌控的价值创造系统。

通过对以上商业模式创新的路径分析发现，企业要实现商业模式的实质性创新，必须构建基于价值模块或联系规则的协同共赢机制，这种协同包括企业与伙伴价值网络模块之间，企业与顾客价值模块之间以及网络成员价值模块与顾客价值模块之间的协同。企业需要对价值模块或联系规则进行模块化操作，使得该价值模块或联系规则在模块化价值网络中具有较好的协同性，进而在系统竞争中实现顾客、企业和网络成员及其他利益相关者的共赢，同时这种机制也能够使模块化企业在竞争中立于不败之地。

4　结论与建议

日新月异的移动互联网技术正在品牌、贸易和消费者间建立起强劲的、全天候的、一对一的关系，知识与信息获取的便捷性使得消费者需求日趋个性化、企业间的竞争态势空前激烈，这导致了传统的集合型的、一体化的价值链正在解构，并逐渐向复杂化、多元化的模块化价值网演进。对企业价值创造模式的认识也不能停留在传统的线性逻辑上，而是需要运用全新的、模块化的视角来进行解析。本文认为，基于模块化的商业模式创新要强调通过在特定的联系规则下对顾客价值模块、核心企业价值模块以及伙伴企业价值模块优势资源和能力的有效整合，从而达到顾客、企业、伙伴以及其他利益相关者的互利共赢。根据商业模式基本架构所包含的价值模块和联系规则两类构成要素，企业可以通过对这两类要素进行模块化操作来实现商业模式的不断创新，其创新的路径包括：基于价值模块变革或重构的商业模式创新、基于联系规则改变的商业模式创新和基于两者混合变革的商业模式创新。通过构建基于价值模块或联系规则的协同共赢的商业模式［54］，形成以模块化价值网络为载体的竞争模式，最终达到满足消费者个性化、多样化的需求同时又提高效率、降低成本的目的。当然，无论是运用模块化理论来构建商业模式，还是运用模块化操作进行商业模式创新都是非常复杂的。不仅要考虑企业自身及其行业特征，还要考虑消费者的需求变化、技术的发展以及利益相关者的诉求，因此，运用模块化方法对商业模式进行创新时应注意：

（1）改变传统的价值创造观念把企业内部价值链进行模块化解构与再整合，将非核心价值模块进行战略性外包，实现企业间的再分工，这样企业可以把主要资源和精力用于产品/服务核心性能的研发，缩短产品/服务研制与生产周期。同时企业要注重构建基于关键价值模块的协同性机制；

（2）围绕发展企业的核心竞争能力，注重模块间联系规则的制定与适时调整，重点关注信息流规则，根据具体环境的变化做出相应的改变，防止由于模块间信息的滞后阻碍了创新，同时要充分应用大数据技术准确把握消费者“个性化”的需求偏好，实现产品/服务及其组合的不断创新，进一步提升顾客的消费体验［55］；

（3）企业运用模块化的方法实现商业模式的创新，要善于构建基于价值流的协同平台，进一步巩固和完善模块化系统竞争。这种协同主要体现在核心企业价值模块、顾客价值模块以及伙伴价值模块三者之间的相互协同。核心企业要对价值模块和联系规则进行模块化操作，使其在模块化价值网络中具有良好的协同性，进而在系统竞争中实现顾客、企业以及伙伴的共赢；

（4）商业模式的创新涉及不同价值模块及联系规则的不断调整，所以企业需要构筑以自身为核心的高效的模块化企业价值网，并寻求不同产业间的融合，形成一种协作共赢且具有较好稳定性的战略联盟。当然，信息技术的发展以及消费者需求的多样性也要求不同企业的协作；

（5）基于模块化视角下商业模式的三种创新路径并不是一成不变的，要根据商业模式运行机制的调整对三种创新路径进行重新选择。例如：当某企业遵循基于价值模块的商业模式创新，倘若外在环境发生了剧烈变化，那么企业的商业模式就要做出调整，而此时企业商业模式的调整就不单单拘泥于其商业模式中某一价值模块的改变甚至要对其联系规则做出重大的调整。

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（责任编辑刘小平）

Business Model Innovation Route Based on Modularization

TAO Hu，ZHOU Shengshi
（School of Business Administration，Shandong University of Finance and Economics，Jinan 250014，China）

Abstract：Business model is logic for creating customer value and realizing enterprise’s value goal.The logic that business model innovation follows is that enterprises，based on large - scale production，meet customers’per-sonalized and diverse needs，the evolutionary process of which is value chain logic——value network logic——mod-ular value network logic.Under modular value network logic，customer value module，core enterprise value module and partnership enterprise value module make up the business model which operates according to contact rules.In such a modular business model framework，business model innovation can be achieved through modular operations，i.e.，achieving value innovation by promoting its functions through value module innovation or reconstruction，achie-ving value innovation by promoting its operational efficiency through changing its contact rules，and achieving collab-orative innovation by promoting its functions and efficiency through a mixed reform.

Keywords：modularization；modular value network；business model innovation

中图分类号：F719

文献标识码：A

文章编号：2095 -929X（2016）03 -0091 -12

基金项目：国家社会科学基金项目“‘新国企’资本配置效率与优化路径研究”（12BJL011）。

作者简介：陶虎，男，山东长岛人，博士，山东财经大学工商管理学院教授，研究方向：营销管理，Emali：taohu＠sdufe.edu.cn；周升师，男，山东日照人，山东财经大学工商管理学院硕士生，研究方向：营销管理。