东西文化融合 助推西部板块快速健康发展

林良书

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）04-000-02

摘 要 青海海西东诺化工有限公司、青海青乐化工机械有限责任公司是福建海峡科化股份有限公司控股子公司，是我司实施挺进西部做大做强企业的一个重大举措。当时青海省只有两家民爆生产企业，且产能规模小，生产技术落后，根本无法满足西部开发建设的需求。海峡科化公司瞄准这一有利时机，积极投身西部建设，入主西部民爆市场，走“东西联动，优势互补”发展新路子，于2002年成功收购兼并青海巴音河化工厂（现更名为青海海西东诺化工有限公司）后，又于2007年收购兼并了青海青乐化工机械有限责任公司。

关键词 企业文化 培养 发展

自2002年入驻青海至今，10多年来青海两家公司已发生了翻天覆地的变化，生产线技术设备先进、安全可靠，员工干部精神面貌好、干事创业热情高、信心足，企业整体竞争力不断增强。十年间，工业产值同比增长525%，主营收入同比增长898%，利润同比增长1847%。

究其原因，公司干部交流、文化渗透融合对两家公司的快速发展起到了至关重要的作用。我们的做法主要体现在三个方面：

一、坚持以人为本理念，在文化自觉培育与文化理念植入上下功夫

公司改制后，如何加强多元文化的融合与渗透，使来自不同区域的企业员工对新组建的公司产生文化自觉，即自觉了解所处企业的历史背景、发展史，自觉投入到建设新公司的共同目标等等，在彼此相互了解的基础上形成统一的企业核心价值观，特别是刚兼并时的青海东诺公司和青乐公司两家企业不单单存在技术落后、产品单一的问题，更主要是职工文化素质相对薄弱，对企业发展壮大意识不强等问题，为此公司将塑造人、培养人、提高人作为切入点，不断促进企业文化的渗透融合与创新。

一是打通人才引进、培养与输送渠道。公司坚持把全力打造一支团结、创新、敢于担当、能够吃苦耐劳、富有战斗力的团队作为干部队伍工作的重点，每年根据各类人才的需缺情况有针对性的招收大专以上毕业生，将他们放在不同岗位锻炼，充分发掘调动潜能，建立公司人才储备库；实施“阳光赛马”常态化机制，通过公开选拔竞聘上岗等方式选拔优秀管理人才并及时将优秀管理与技术人才输送到公司各部门、各分、子公司重要岗位，并实施有效的轮岗交流。

二是牢固树立人力资源是第一资源思想，始终把企业内部的人力资源视为企业的最宝贵的资源，把人的生产、工作积极性、主动性和创造性的发挥当作提高企业经济效益、增强企业活力的动力源泉，充分“尊重人、关心人、爱护人”，在企业内部形成了良好的人际关系。

三是把价值认同、目标共识、心灵沟通、情感交流，作为形成企业凝聚力，提高企业员工责任感、自豪感和使命感的主要手段，通过开展演讲比赛、征文赛、编撰安全格言、安全小故事、举办技术成果评选、QC成果发布会等职工喜闻乐见的载体活动，加强东西部文化交流与渗透，让员工在各种活动中体验公司企业文化。四是正确处理职工的劳资关系，营造和谐健康的发展环境；实施干部人文关怀，严格落实员工年休假和探亲假制度，为劳务工上齐“五险”，为员工制定职业生涯规划、免费体检、发放生日费等措施，筑牢了和谐文化基石。

二、秉承企业文化理念，在构建和谐企业文化上下功夫

海峡科化的文化精髓在于不断创新、不断超越。旧的文化沉淀禁锢新思维，2013年公司领导班子重新审视自己，以企业核心价值观、企业使命、企业战略和企业愿景为主要内容，并与公司已形成的企业精神、经营宗旨融合在一起，形成了一套统一、完整的文化建设目标理念，为凝聚员工的思想和力量提供了目标方向。“用心经营、和谐共赢”的核心价值观的提出正是基于企业走做强做大的路子提出来的。企业投资青海及青海两家企业合作的成功就是企业走文化强企的一个成功案例。“协同拼搏，追求卓越”是海峡科化的灵魂。在企业精神的影响下，一代代海科人创造了无数的奇迹，刷新了无数的记录。公司文化理念的成功植入及企业精神在青海的传承，为青海两家公司转型发展起了积极的推动作用。2002年，投身西部建设的先驱者们秉承了“协同拼搏，追求卓越”的企业精神，承担了文化使者的重任，在行动上更是身先士卒，率先垂范。他们克服高原所带来的一系列困难，跑项目，抓技改，建制度，仅用一年的时间就在高原上建成了一条年产18000吨的膨化硝铵炸药生产线。这在当时，曾被当地人称为草原上的神话，该生产线被当地人称为是草原上的一朵奇葩，员工感慨地把派驻人员当成是毛主席派来帮助他们的，在取得第一战的胜利后，更加坚定了干部职工的信心，2005年，第二条年产6000吨工业水胶炸药生产线项目获得批准，2013年11月份建成了一条12000吨/年乳化炸药生产线并投入试生产，2014年6月24日通过验收。通过一系列的重组、改革，东诺公司实现了质的飞跃，产品由单一品种到多个品种，员工收入整整番了五、六番。2009年，在成功收购青乐公司不到两年的时间，青乐公司也建起了一条安全、环保、自动化程度高的年产12000吨膨化硝铵炸药生产线，并加大安全改造步伐，对原乳化炸药生产线进行了扩能改造。

三、延伸文化内涵，为成为海峡科化标杆企业下功夫

一是提升管理文化。青海两家控股子公司前身均是建厂较久的老企业，在企业管理以及内部制度的建立方面与公司的要求差距较大，公司控股后严格按照现代企业管理制度，建立了“产权明晰、权责明确、管理科学、政企分开”的法人治理结构，制定了《股东会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会议事规则》、《“三重一大”决策制度》等制度，实现企业规范运作，通过股东会、董事会对公司发展进行总体规划和实施，同时积极引入我司原有的安全管理、生产管理、技术管理、成本管理等较为完善和成熟的制度，修订完善两家控股子公司各项制度，青海板块企业管理水平与改制之初相比均有较大幅度提升，效果显著。目前，正着力管理升级，夯实安全文化基础建设，坚持眼睛向内看，持续推进对标管理，推行费用零基预算管理。

二是推动科技文化。东诺公司、青乐化工两家公司的快速发展与紧跟民爆行业发展步伐，利用生产技术、人才优势，稳步推进生产技术进步是分不开的。近年来，青海两家控股子公司加快生产线技术改造升级步伐，果断淘汰落后的生产技术，先后投资近亿元完成东诺公司年产6000吨的水胶炸药生产线、12000吨膨化硝铵炸药生产线建设，其中水胶炸药生产线人机隔离控制技术还获得了国家行业主管部门领导的高度肯定，并要求在国内进行推广，总投资4000万元的东诺公司年产12000万吨乳化炸药生产线也顺利通过转产验收正式投入生产，成为后续发展的新经济增长点；先后投入8000多万元新建青乐公司12000吨连续自动化膨化炸药生产线，淘汰了上世纪80年代建设的高污染、存在重大安全隐患的铵梯炸药生产线，对原有的年产6000吨乳炸药生产线实施了安全升级技术改造，通过改造使其产能扩大了一倍，生产线的整体水平达到国内先进行列。以上生产线均采用目前国内最先进的炸药生产工艺，全部采用了自动控制技术，引进自动包装设备，实现了自动控制、自动装药、自动包装。在提高了生产效率的同时也减少了在线人员，彻底提升了青海企业生产技术及本质安全水平。目前，正着手进行技术升级和产品升级，力争以最小的投入取得最大的产出。

三是创新市场营销文化。采取了“以统一销售企业产品为前提、实现互惠互利为目标”的营销策略，与青海各地以及周边省份建立良好的市场合作关系，产品在青海市场占有率达70%以上，市场遍及青海省内以及周边的甘肃、西藏、山西、新疆等省区，实现投资企业对省内市场的控制及对周边市场的辐射，为企业后续发展奠定坚实的基础。与此同时，努力打造下游产业链，向终端产业延伸，东诺公司成立青海昆仑民爆销售公司，在青海省内设立了12家分公司；青乐公司成立了青乐民爆器材销售公司，在青海省内设立了分公司，形成了一个强大的市场销售网络；并引导控股企业向爆破领域进军，成立了青海昆仑爆破服务公司，在青海省内设置8个分公司和3个项目部，将爆破资质由3级提升到2级2015年，为强化青海省民爆产品市场资源的整合，东诺公司、青乐公司共同设立了青海联合销售平台，为青海板块推进爆破一体化进程、维护市场秩序和稳定奠定了坚实的基础。

四是宣贯转型发展文化。2015年，受国内外经济大环境下行影响，我国民爆行业主要运行指标持续呈现负增长态势，全国民爆生产、流通和爆破企业半数以上处于亏损状态，今后一段时期经济形势将处于持续低迷状态，如何采取有效措施积极应对市场新形势新常态、实现转型升级是青海板块企业首要研究的课题。当前，结合国家“十三五”规划、行业走势、企业自身实际等情况，海峡科化公司确定了四条发展路径，五个板块，九个支撑要素。一是着力延伸“研发、原材料供应和民爆物品生产、销售、配送及矿山、爆破一体化服务”的全产业链发展路径。二是东西联动协调发展，采取跟随矿产资源战略，向西拓展不减速，全国布局。三是走国际化发展路子，通过在国外办厂建线，攻克危险货物码头，实现产品出口零的突破。四是走资本运作之路，以上市为抓手，持续推动重组并购工作。

文化融合是一个循序渐进、循环反复的过程，是一项长期艰苦细致的工作，不可能一蹴而就，需要各方形成整体合力，共同推进和培育。