关于对合资铁路公司实施精细化管理的思考

赵培基

摘 要：随着中长期铁路网规划的实施，合资铁路公司如雨后春笋般涌现，在众多合资铁路中，唐港铁路有限责任公司（简称：唐港公司）依托大秦线重载分流优势，特别是自身实施精细化管理机制，对规范公司管理行为，实现经济效益最大化发挥了积极作用，自2005年8月挂牌成立至今，公司发展迅猛，各项经营指标在全国合资铁路公司中名列前茅。本文以该公司为例，对其健全机制、规范经营、精细化管理的方法和途径进行探析。

关键词：合资公司；精细化管理；思考

合资铁路作为国家铁路网的重要组成部分，它不仅适应社会主义市场经济对铁路的要求，实现了铁路投资主体多元化，而且突破了传统的铁路建设和管理模式，拓宽了投融资渠道，有效地破解了铁路建设资金短缺的瓶颈，为国民经济的发展提供了坚实的铁路运输保障。正是在这种大环境下，唐港公司应运而生。公司所管辖经营的迁安北—曹妃甸重载电气化铁路，是实施大秦铁路扩能及集疏运系统配套改造重要建设项目，是大秦线和唐山港的重要连接纽带。

唐港公司是由太原铁路局、唐山港口实业集团公司等7家企业共同出资组建。运营线路北起大秦线迁安北站和京秦线滦县站，南至唐山港曹妃甸港区和京唐港区，贯穿迁安市、滦县、滦南县、唐海县、南堡盐场、曹妃甸新区、乐亭县、海港开发区等五县（市）、两区、一盐场，线路营业里程232公里，正线延展里程393.513公里，公司现共设运营车站11个。几年来，公司创新工作机制，强力推进“整章建制、规范达标、精细化管理”， 实现了公司经营发展的良性循环。

一、坚持精细化管理，全面提升经营管理水平的途径

（一）建立科学的经营管理体系

几年来，唐港公司以创造效益最大化为目标，以精细化管理为手段，加强宏观控制和细节管理，全力构建以经济效益为中心的全新管理体制和运行机制，实现经营管理由规范化向精细化的转变。

1.健全组织机构。公司成立伊始，按照《公司法》规定，建立了董事会、监事会，实现了董事会领导下的总经理负责制，明确了股东与经营者之间的责、权、利关系。在积极学习借鉴其他合资公司成功经验的基础上，结合公司经营管理实际，建立了科学的生产组织和经营管理机构，细化了各级、各层、各岗位的工作标准，并在工作实践中得到了进一步完善，为公司的健康发展奠定了坚实基础。

2.完善工作机制。为推进公司经营管理的法制化、规范化、标准化建设，全面提升公司经营管理水平，按照国铁标准和路铁局规范管理体系的要求，针对经营管理工作中出现的新情况和新问题，对公司经营管理体系进行全面梳理，建立健全了《会计制度》、《工程项目管理制度》、《固定资产管理办法》、《堵漏保收考核奖励办法》等7大类、113项经营管理制度，全面的规范了公司经营行为。

（二）落实全面预算管理

根据任务、人员、设备等具体情况，细化核定各种费用标准、消耗定额，科学下达可控成本指标。对上年度的支出结构进行分析，对新增科目进行现场调研，充分理顺各成本分支的走向，本着导向关键、导向重点、全面兼顾的原则，科学合理地调整细化分劈，提高公司年度预算对生产的指导作用，确保决策的系统性和科学性。

（三）健全成本控制网络

坚持财务支出严格审批制度，细化成本管理科目，严肃用款计划，大力压缩间管费和非生产性支出。建立以计财部为主体、职能部室为分支、车间班组为基点的成本联控体系，形成精细化、专业化的管控网络。

（四）实行节支降耗，强化细节管控

做好收入管理和堵漏保收工作，加强成本费用管理控制，杜绝预算外支出。做好财务核算工作，及时为公司领导提供详实的经济运行报告和可行性运作建议，使领导班子及时准确掌握各项工作运行状态。仅2004、2015两年到达货物共计补收运费4，205万元，补收自备车回空费709万元，核收货车延占费596万元，累计堵漏保收5，510万元。

（五）严格检查督导，规范制度落实

开展收入检查，会同相关部门对各站运输收入、其他收入、代收收入票据管理情况进行定期检查，发现并督导各站整改落实，实现了应收尽收。

（六）强化资产决算组固

按固定资产类别分项建立固定资产台帐及明细帐，确保帐实相符。本着“投入要产出、管理要到位、使用要合理”的原则，减少非生产性投资，压缩重复购建项目，及时、合理地处置闲置资产，提高资产使用效率，降低折旧成本支出，按规定计提固定资产折旧及应分摊的贷款利息。

（七）科学剖析成本控制效能

落实经营分析制度，公司每季度定期召开由班子成员及各部门负责人参加的经济运行分析会。对8个部门21项固定分析项目费用支出情况进行分析研究，对与预算执行相差较大项目进行特殊分析，对研究论证的的实施项目制定可行性推进方案，由科目负责人按计划、按进度组织实施，提高经营管理的科学化、规范化水平。

（八）加强路企沟通协作

按照《公司法》、《公司章程》，每半年按程序组织召开董事会，股东会、监事会，定期报告公司的经营管理状况，研究制定公司可持续发展的大政方针，并与公司运输有直接联系的港口股东协商运输调控措施，实现资源共享、优势互补、路企共赢。

二、实施立项攻关，努力破解经营难题

2011年以来，公司围绕中心工作，把经营管理的重点、难点、弱点作为立项攻关项点，通过优选课题—审核立项—组织攻关—成果评审—推广应用等环节，把攻关成果运用到了公司经营管理之中，成效显著。5年来，9个部室完成立项课题203项，破解经营管理难题136个，全面提升了公司的经营管理水平。

（一）结合实际，立项攻关

作为铁路运输企业，自2014年1月1日起，流转税主体税种由营业税改为增值税，总体税负上升。加大进项税额抵扣，降低增值税总体税负，成为公司亟待研究解决的重点问题。为此，公司把铁路建设工程中自购设备增值税进项抵扣作为公关课题进行研究解决。

（二）研究政策，加强请示，稳步推进

1.研究相关税收法规。通过学习《关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知》、《增值税暂行条例》、《增值税暂行条例实施细则》、《关于将铁路运输和邮政业纳入营业税改征增值税试点的通知》等相关法规文件，研究确定了公司增值税进项税额抵扣范围及具体细目。

2.请示上级财务部门。在铁路建设工程自购设备增值税进项税额抵扣课题研究中，公司积极向太原铁路局财务处和铁路总公司价税处请示相关政策，咨询其他控股公司实践经验。根据路局相关指导文件，公司结合施工实际情况，确定护网网片和支柱作为甲购材料取得增值税专用发票抵扣进项税额项目。

3.与地方国税主管部门沟通报告。对特殊项目无法确定是否属于可抵扣范围项目，如：铁路平交道口电动栏门项目，以相关文件为依据，形成书面报告，多次与国税主管部门沟通联系，取得国税部门批复同意。

4.成果运用的成效。公司2014年计划开工建设“聂庄至东港增建二线和东港站改造工程”和“曹妃甸港区铁路扩能改造工程”两个项目，总投资计划（公司投资）49亿元。在两项扩能工程中，所购置的设备材料，如通信、信号设备，输电线路，电力设备，电力接触网线路设备，牵引变电设备，工务、机务、车辆设备工器具；工程中发生的勘察设计、监理、审计、评估、鉴证、咨询等属于现代服务业项目费用支出；工程建设所用汽车、设备、家具、办公用品的进项税额，取得增值税专用发票后，其进项税额均可抵扣销项税额。截止2015年底，聂东增建二线和东港站改造工程完成增值税进项抵扣752万元，曹妃甸港区扩能工程在施工尚未完成前，已完成抵扣1100万元，有效地减少工程投资及增值税负。

三、实施精细化管理的实践成果

（一）经营管理更加规范

通过实施精细化管理，公司的经营管理水平得到了有效的提升。几年来，在铁路局和地方财税部门的综合检查评估中均名列前茅，其精细化管理的做法得到了各方的充分肯定。

（二）经营管理成效显著

公司不断完善经营管理体系，实现了运输任务与经济效益的双丰收。2012年以来，公司累计完成货运量7.59亿吨，运输收入完成154.7亿元，实现利润72.3亿元，上缴各类税费218，288万元。主要经营指标逐年增长。

（三）社会影响力和美誉度极大提升

由于公司实施精细化管理，取得了突出的经营业绩，各出资方得到应有的回报，员工利益得到充分保障，公司发展的内动力得到增强，企业形象和社会影响力得到整体提升。公司先后被授予全国“安康杯”竞赛优胜单位、全国厂务公开民主管理先进单位、全国职工教育培训优秀示范点、振兴唐山先进集体等多项荣誉称号。

四、启示与思考

启示之一，唐港公司探索实施的精细化经营管理体系，开创了合资铁路新的管理之路。其不仅是强化现代企业经营管理的重要举措，而且为其他合资公司在经营管理上提供了宝贵的经验。

启示之二，实现合资铁路公司健康发展，必须以经济效益为中心，拓宽思路，拓展经营渠道；必须结合实际，建立健全一系列经营管理体制和运行机制，全面规范经营行为；必须增强成本意识，精细化管理，努力提高经济效益；必须凝心聚力，破解难题。惟有这样，公司才能更加适应现代企业发展要求，在创新发展的征途上阔步前行，再创辉煌。