Q房地产公司项目开发成本控制探讨

鲁红娇

摘 要：在社会经济的发展当中房地产是一个十分重要的领域，对于国家的经济发展和实力增强有着至关重要的意义。随着国家对房地产市场宏观调控的不断加强，房地产企业也面临着更大的挑战。随着房地产市场竞争的日益激烈，Q房地产公司正面临着融资难度大、资金匮乏、费用成本升高、销售量萎缩等问题。因此，在未来的房地产市场发展中，Q房地产公司在项目开发中，必须进一步加强对成本的控制，从而降低成本、提高效益，促进公司的更大发展。

关键词：Q房地产公司；项目开发；成本控制

在我国的产业结构当中，房地产行业具有支柱性的作用，其具有很高的关联度和很长的产业链。在房地产行业当中，涉及到了数十个种类，数千个品种和规格的建筑材料。因此，房地产企业的发展，对于社会经济发展来说，发挥着至关重要的影响。但是就目前来看，我国房地产企业的发展普遍面临着较大的问题，随着国家的宏观调控，房地产企业的利润进一步削弱，在这样的情况下，要想获得更为良好的发展，就必须重视对项目开发成本的有效控制，才能够确保房地产企业良好的生存和发展。

一、Q房地产公司成本控制现状

1.组织机构

作为一个中小型的房地产公司，Q房地产公司具有较为简单的组织结构，公司中主要包括总经理室成员组成的决策层、部门经理和专业总监组成的管理层、以及各部门员工和主管组成的执行层。在公司当中，主要包括综合部、人力资源部、工程部、客服部、营销部、前期策划部、财务部等部门，分别负责从工程项目招投标到后续的销售管理等工作。在这些构成部门中，并没有专门的成本管理部门，因此在实际的成本管理当中，缺乏良好的系统性和协调性，而且由于涉及到各个部门的切身利益，因此存在着一定的协调障碍。

2.信息化管理

在成本指出、项目开发进度的调整和预测中，Q房地产公司使用了明源系统进行操作，同时为各个部门决策制定提供信息。在财务核算工作中，也应用了相应的信息系统，将相应的决策数据提供给管理层。在不同部门使用的管理系统之间，缺乏统一的信息共享平台，因而会重复进行很多基础性工作，降低了工作效率，也增加了成本。在档案管理方面，并没有形成良好的信息化管理，在成本管理的整理、应用、积累、核查方面，档案资料没有发挥出良好的作用，无法有效结合成本管理和档案管理，因而成本管理的效果不佳。

3.成本管理意识

在当前企业的发展当中，虽然成本意识得到了很大的增强，但是在Q房地产公司当中，也只有一小部分的管理层和决策层人员具有这种意识。在企业当中，员工来源较为复杂，专业水平、知识结构等也参差不齐，有一些员工从事不是本专业的工作，因而自身的优势难以充分发挥。由于公司员工整体素质较为有限，因此对于公司的成本管理意识难以得到有效的贯彻，在工作中一旦出现超支，就向上级申请更多资金。在Q房地产公司当中，对于人工、材料等显性成本较为重视，而对于时间、质量、安全等隐性成本较为忽视，因而很容易造成原材料的浪费，反而不利于成本控制。

4.成本管理水平

针对成本控制，Q房地产公司也制订了一些措施和制度，例如现场签证管理、物资采购等办法。公司在确定项目开发之后，会整体进行规划，然后预测投融资情况，设计施工图纸之后，进行工程预算，施工结束之后，进行施工结算。对于员工绩效考核办法，并没有细化到具体个人，成本控制与员工利于之间没有建立联系，因而员工工作积极性难以被调动。公司在开发费用、开发成本的会计可算科目级次较少，难以准确的核算多个部门的分摊费用，因而难以考核部门成本控制绩效。在预算管理方面，Q房地产公司也处于静态管理的水平上，对于合同变更或设计变更的情况难以进行有效控制。

二、Q房地产公司项目开发成本控制中存在的问题

1.前期决策阶段

在项目开发的前期决策阶段，需要进行项目风险预测、市场调研、可行性研究等工作，基于此，对项目开发的可行性方案进行提出，然后从资金、技术等方面入手，来比较各个项目开发方案的利润、收益和成本，从而确定一个最为合理的方案。在工程项目的整个开发过程中，对于整个项目的投资建设与否，起到了决定性的作用。然而，在Q房地产公司当中，存在着部门职能不完善、市场调研不充分的问题，在项目可行性分析中，缺乏专业机构的支持，难以得出最为科学的结果。而在市场调研当中，也主要是对公司员工的朋友、亲属、以及公司原有客户进行调研，范围较为狭窄，因而数据代表性不强。

2.规划设计阶段

市场部门、设计部门在规划设计阶段的作用非常重要，需要重新审视拿地可研阶段的方案，同时对方案进行优化和调整。对于项目开发的总体投资来说，其该阶段能够产生决定性的影响。而在Q房地产公司当中，存在的和设计人员素质有限、成本观念不强、沟通力度不足、设计施工衔接不良、规划设计参与性不强等问题。设计人员通常对技术较为重视，而对成本较为轻视。由于设计人员不了解预算知识，不熟悉预算价格，因而在设计中很难兼顾到成本问题。设计人员由于缺乏和施工人员的有效沟通，在实际施工中，对于图纸中的设计，有时需要额外增加工序才能完成，因而提高了开发成本。

3.招投标阶段

在招投标阶段中，由于不可避免的存在着人情工程、关系工程等问题，因而虽然能够遵循国家政策规定，公平的完成招投标工作，但是在设置门槛、审查资质的过程中，这些因素也是难以避免的，这就使得有效招投标工作流于形式化，因而造成了成本的浪费。在招投标工作中，应当综合造价专家、建筑专家、技术专家等组成评标小组，但是在Q房地产公司当中，这方面的人才较为匮乏，因此往往难以对标书进行准确的评审。在招投标评价体系中，也没有体现出公司自身的实际情况和特点，无端的浪费了很多不必要的成本。

4.施工阶段

在施工阶段，造成项目开发成本变更的重要原因就是工程签证和设计变更，而且产生这些问题的发生时间长、规律不易把握、原因多变复杂，因此在现场管理中往往面临着较大的难题。Q房地产公司的管理方式较为粗放，没能很好的控制工程签证和设计变更。在Q房地产公司当中，对于动态成本管理，只是要求总监每月上交监理月报，缺乏对数据的动态分析，因而在成本控制中，没有足够的数据支持。在工程项目竣工之后，Q房地产公司与施工单位的竣工结算不及时，在结算过程中，没能准确的发现项目成本的构成，因而在成本控制当中，也缺乏充足的依据。

5.销售阶段

在Q房地产公司的营销人员当中，专业的销售人员数量较少，并且整体素质较为有限，很多销售人员都没有经过专业的训练。在销售住宅的时候，由于管理经验缺乏，只是程序性的进行房屋介绍、签约、证件办理等工作，在广告策划、营销推广方面，缺乏对市场的敏感性。随着市场竞争的不断加剧，消费者对于一些重复的广告模式，已经较为厌烦，而Q房地产公司并没有对广告推广模式进行创新，仍然采用传统的发放传单、电视广告等，缺乏创新性、针对性的广告推广，广告效果不佳，这一部分的成本也就白白浪费了。

三、Q房地产公司项目开发成本控制的策略

1.前期决策阶段

在前期决策阶段，要想更好的进行项目开发成本控制，在土地拍卖、项目可行性研究、项目经济指标预算等工作中，都应当加以注意。目前，Q房地产公司应当根据公司的实际情况，在各个部门当中设立专门的成本控制岗位，明确各个部门的职责范畴。在项目开发成本控制中，各个部门都应当承担起各自的责任。在土地招拍挂的过程中，应当掌握更好的竞买技巧和竞买策略，尽量降低风险和成本，以换取更大的利润。另外，在市场调研工作中，应当对市场的实际需求进行充分的了解，对项目开发的场址、经济等条件进行了解，同时进行准确的财务可行性分析，最终确定合理的项目开发目标成本。

2.规划设计阶段

在规划设计阶段，在选择设计单位的过程中，应当对设计单位的资质审核加以注重，可以要求多家设计单位投标，融合各方的设计方案优点，从而选择最优的设计方案。在该阶段当中，成本事前控制十分重要。建筑项目的建筑面积、楼层高度、楼梯数量、绿化面积等，都是在设计阶段决定的，同时会对成本产生极大的影响。因此在方案设计之后，还应当进行经济性的论证。在成本控制中，可以对针对各个项目设置合理的限额，例如将绿化景观的费用限定在每平米100元。此外，对设计图纸也要进行仔细的审核，防止其中出现设计差错。在审查图纸的过程中，要及时改正存在的问题，从而避免不必要的成本浪费。

3.招投标阶段

在招投标阶段，选择的施工队伍必须具有过硬的技术，对于该阶段成本控制来说，有着非常重要的意义。在招标方式当中，主要分为公开招标、邀请招标等方式，其中，公开招标能够扩大业主的选择范围，报价也更有竞争性，但是需要耗费较长的时间和较大的工作量，因此只适用于要求较高的项目。而邀请招标能够节省大量成本和时间，并且降低合同履行过程中存在的风险。对此，Q房地产公司应当根据项目开发的实际情况和要求，选择适当的招标方式。在编制招标文件的时候，应当不断提升水平，坚持清单招标的方式。在建立投标评价体系的过程中，也要充分考虑到公司的实际情况。

4.施工阶段

在房地产项目开发过程中，历时最长的就是施工阶段，在该阶段当中，涉及到的工作面、人员等相互较差，因而在这一阶段，应当根据成本指标对施工现场进行有效的管理，以确保完成预先设定的成本控制目标。对此，Q房地产公司应当对图纸交底会审工作加以重视，对图纸的设计内容、设计标准、设计质量、设计意图等，都要进行详细的交代。对现场签证工作，一定要加强管理，从而尽量降低其对工程结算价的不良影响。聘请专业负责的监理工程师，对工程项目、工程材料等进行详细的监督和检查，确保工程项目的质量安全。对工程称合同要加强管理，对进度款的支付，也要严格的进行控制。对于项目工期和项目成本，可以利用挣值法进行动态分析。

5.销售阶段

在销售阶段当中，Q房地产公司可以委托给专业的销售公司进行代理销售，并且对委托代理费进行严格的控制。专业的销售代理公司经手过大量的楼房，因而更加了解消费者的心理、竞争对手的情况，以及市场供求关系等，因此，能够对销售策略进行有效的调整，更加科学的进行销售管理，使销售绩效得到有效的提升。在制作和宣传销售广告的过程中，Q房地产公司应当对楼房的定位加以明确，并且选择重要的主流媒体，对媒体组加以重视，体现出更加良好的叠加效应。尽量提高广告的投入产出比，才能够真正实现成本的节约。另外，人力资源成本是销售成本中的一大部分，因此，Q房地产公司应当设置合理的岗位，避免销售队伍过于臃肿，同时对公司的人员素质进行优化。

四、结论

在当前的房地产市场发展当中，于过去相比，已经发生了很大的变化。随着房地产市场竞争的不断加剧，以及国家对房地产市场的宏观调控影响。Q房地产公司的业绩和绩效都受到了很大的影响。因此，要想取得更为良好发展，成本控制是一个不容忽视的问题。Q房地产公司必须认识到自身成本控制当中存在的问题，并且采取相应的措施进行处理，从而推动公司更为良好的发展。

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