LC集团存货管理问题研究

权光磊

摘 要：随着房地产库存的不断高攀，关注房地产企业的存货管理问题有着重要的现实意义。文章运用文献分析法、案例分析法、数据分析法等，对LC集团的存货管理进行研究，以期能够在一定程度上促进该企业的存货管理优化。

关键词：LC集团；存货管理；问题；改进

中图分类号：F426.82 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）05-0032-02

1 LC集团存货管理现状

1.1 LC集团介绍

LC房地产集团成立于1995年，于2006年上市LC集团主要从事住宅物业开发与房地产相关服务。截止到2015年底，LC集团已经有100多家成员企业，并且在浙江为主的全国多个省市和地区投资开发了数百个知名房地产项目。在2005年到2014年连续获得中国房地产企业综合实力前十名的重要位置。然而，在近年来LC集团的资产构成中，存货资产的份额不断增加，且存货的周转出现了明显的下降，这就需要对该企业的存货管理问题进行更加系统的研究。

1.2 LC集团的存货管理现状

随着LC集团经营发展中对施工外包以及战略采购方案的运用，在集团的存货构成中，住宅项目成为最主要的部分。截止到2015年9月底，在LC集团的存货资产中，待售商品房占60%，另外有27%的未完成建设的待售商品房，以及其他的一些资产。本文研究对象主要针对其商品房相关的存货展开。

在2015年6月，集团存货周转率0.19%，这个数据本身是低于房地产行业均值（0.21%）的，因此LC集团的存货管理总体效果相对于行业均值较差。值得关注和反思的是，在2013～2014年，LC集团连续增加对商品房以及商用项目的开发，这就会带动集团存货资产持续增加。前期存货周转缓慢势必促使前期经营中积累更多存货，而这个问题也会随着开发项目的增加而扩展。因此，有必要对LC集团存货管理的不足与原因进行更加细致和理性的分析。

2 LC集团存货管理存在的问题与成因分析

2.1 存在的问题

2.1.1 存货周转率过低

结合LC集团的财务报表，整理了2011～2015年LC集团半年报与年报数据，其中存货资产的相关数据，见表1。

结合上表内容可以看出，在2011～2015年6月底，LC集团的流动比率在2013年6月前逐步下降，在2013年12月开始逐步回升。但是该企业的速动比率却在2014年12月（0.66%）到2015年6月（0.63%）显著下降，其变动趋势与流动比率相反。由此可见，LC集团的存货资产不断扩大，影响了流动资产的变现效率。而在此基础上，该企业的存货周转率在近年来明显波动。虽然从数值来看，2015年6月LC集团存货周转率0.19%相对于2011年6月的0.06%有明显增长，但是相对于2014年12月的0.50%却明显下降，且这个比率相对于2011年12月到2014年12月的周转率均值是相对较低的。从这一点来看，即便LC集团在过去的几年在存货管理上不断的调整，并且部分年份或季度的存货周转改善，但是其改善程度不佳且稳定性较差。

此外，需注意的是，2014年全年我国国内房地产上市公司的存货周转率均值为0.37%，2015年上半年国内房地产上市公司的存货周转率均值在0.21%左右，由此可见LC集团作为国内房地产行业大型上市公司，其存货周转速度甚至低于行业均值。这就表示LC集团的存货周转困难，这不仅会增加存货储备，也会影响企业的资产周转与运营活动，引发较高的财务风险。

2004～2014年全国不同区域房价变动比较大。一线城市如北上广基本平稳增长，即便是调控下房价下调也不明显。而二三线城市部分下降但是整体仍然上涨。LC集团在全国多个城市和地区有项目建设，而在北上广等一线城市，虽然城市房价高，但是居民收入水平较高，且LC的项目位于繁华地带，吸引购买能力强，滞销问题较少。

2.1.2 存货积压问题持续扩大

结合前文分析可以看出，LC集团的存货资产在2011-2015年上半年的资产规模迅速扩大。

而由于近年来LC集团的存货周转能力有所下降，LC集团在全国的存货积压问题进一步加剧。特别是，根据2015年6月LC集团对全国主要房地产开发项目的盘点，目前LC集团在全国的房地产开发情况，见表2。

筑物等增长迅速，而这些特殊的房地产本身目标市场明确，在存货管理中仅仅采取ABC法并不能针对准确目标市场开展存货销售，这就必然影响企业的存货周转。

2.2 问题的成因分析

2.2.1 投资过度且与万科等大集团投资结构同质化

在2014年，LC集团与万科、保利在项目投资区域上的重复率达到80%，集中在二线城市中心区和一线城市边远地点。而LC集团存货周转缓慢而积压严重，问题的根本在于LC集团对于房地产开发项目投资过度，前期项目没有完成较好销售，在资本占用的情况下持续扩大新项目投资，必然导致存货与资本间矛盾扩大化。

更加关键的是，在市场竞争中，房地产购买是一个家庭或者一个购买者非常大的支出，在市场选择中，相对于万科和保利显著的品牌优势和项目区位优势，LC集团往往难以获得竞争优势而难以完成高效率项目存货销售。

值得关注的是，在最近五年，LC集团开发的新项目仍然集中在住宅商品房，并且从户型、区位分布特点到价格，其差异化都不大，这就很难促使其在竞争中化解和消除存货积压问题。

2.2.2 激烈竞争中销售能力明显放缓

在2006年以来，我国内地房地产市场迎来一次次的价格攀升，地王现象频发。在此情况下，国内先后成立了更多的房地产开发企业，原有的房地产企业与新进入市场的企业对于房地产的开发热情持续增强，促使在2010年之前内地房地产开发持续增加。从2011年开始，国家强化对房地产市场的调控，在2011～2014年国家先后借助多种手段限制主要城市的房地产市场交易，2015年可能启动的房产税等也会进一步干扰房地产市场发展。

在此情况下，房地产市场的供给量攀升而市场需求被抑制，且由于之前房地产价格增长过度严重超出居民承受力等情况，LC集团与国内其他房地产企业的市场竞争更加激烈。相应的其存货销售能力逐步下降，并且随着LC集团具备区位优势和配套优势的房源销售的完成，更多不具备优势的存货必然面对更加严重的滞销问题，其存货积压难以化解。

2.2.3 存货管理区域差异较大

LC集团在全国多个省市和地区有项目投资与存货资产。而目前LC集团在浙江省本地的品牌知名度更高，本地居民对于LC集团的项目购买忠诚度也比较高，相应的浙江省本地的存货销售成为影响LC集团存货管理效果的关键因素之一。然而，随着温州楼市的崩盘以及浙江其他地区的经济发展问题显露，浙江本地的房地产市场销售也不容乐观。而LC集团在其他省市面临更高的市场竞争压力，相应的存货销售也有所下降。这就影响了LC集团的存货管理效果。

2.2.4 存货管理相关的财务风险控制不足

作为一家房地产开发和物业经营为主的企业，LC集团的存货管理有管理对象总额和单项金额高的特点，其管理的周期也比较长。然而，银行房贷政策、国家房产税以及房地产调控的其他政策，居民对房地产购买的刚性需求程度以及居民收入等因素，都是不断变化的。

与之相关的，LC集团存货开发的成本、存货形成后销售的市场竞争，以及整个存货系统的价值转换与资本释放等，都面临更大的风险，这就必然促使LC集团的整体财务风险扩大化。

然而，LC集团的存货管理仅关注存货数量与销售，而忽视对风险的分析、检测与应对，这就使得2014年部分地区调整一套购买房贷政策的情况下，LC集团也没有对其存货销售做出恰当的调整，难以顺应政策改善存货销量，其财务风险也难以有效的控制。

3 改进LC集团存货管理的建议

3.1 结合市场需求调整销售降低存货积压

要想解决存货管理的缺陷，LC集团必须结合自身的实际情况，不是简单的对存货进行管理方法上的调整，而必须在理念上逐步削减存货。强调依据市场需求，进行项目可行性调研分析，并且结合市场需求、潜在竞争与可替代品的多元分析，结合企业自身资本的实际承受能力与市场销售能力等，科学的进行投资。

在投资中，需要根据不同区域消费者消费行为习惯与购买需求，对区位选择、项目设计、配套完善等逐步改进，来提升投资后方案的销售能力，降低开发先于销售，而导致存货高企的问题。

3.2 采取多元化营销手段销售库存

解决LC集团的存货高企问题，在存货管理中，需要注重配合更加有效的市场营销方案，逐步将库存销售出去，释放被占用资本，并将其转移到更多业务领域，分散财务风险。这就需要LC集团依据各区域市场的具体需求，在产品设计、价格设定、关系营销网络铺设以及促销活动等方面进行更多努力，力求更加快速的完成存货销售，才能更好的提升存货管理下的财务能力。

3.3 构建动态、全面的存货管理机制

LC集团在全国甚至国外一些地区开始了更多的项目开发。高效率的存货管理要求LC集团进一步对存货管理网络信息系统进行完善，并且更好的借助信息系统强化存货的销售管理。可以考虑将存货管理系统与企业的客户关系管理系统结合起来，通过客户关系管理系统的动态分析与检测，及时了解市场需求变化情况，进而及时的做出营销策略的调整，提升存货销售，降低存货积压问题。

同时，还需要借助存货管理信息系统，整合和分享国家和各地区的房地产市场政策与交易信息，及时的了解各区域的房源情况，配合联合销售等，让消费者在更多的选择基础上购买存货，提升存货周转能力。

3.4 强化财务风险监管机制

LC集团的存货总额较高， 必须关注存货管理中可能面对的风险并且合理应对，以此降低存货管理过程中可能发生的财务风险，为企业财务能力与绩效改善创造条件。在这个过程中，有必要建立动态财务风险预警机制，将企业的偿债指标、营运和盈利指标等纳入其中，明确存货管理与各项指标的关系，设定指标临界值报警机制，让LC集团高管及时了解市场发展中因为存货变动可能面临的财务风险，并在财务风险临近爆发前，采取必要措施缓解和降低风险损失，保障存货管理下的财务绩效。

4 结 语

综合全文分析，作为一家特殊的房地产行业企业。LC集团的存货管理更多的是针对房地产项目进行的，其存货管理的优劣更多的取决于房地产项目的销售等业务。因此，LC集团等房地产企业的存货管理复杂性和难度系数更大。针对LC集团近年来受到市场竞争、政策及其他因素干扰，存货周转率下降且存货高企问题增加，财务风险扩大的现实问题。简单的改善存货管理方法或者内容已经无法达到最佳目的，LC集团必须立足于市场需求，从项目投资开发阶段着手开始调整存货结构，并借助多元化营销手段拓展存货销售，由此降低存货积压问题并改善存货周转能力。同时，还需要强化存货管理过程的全面检测，对有关财务风险进行更加细致有效的监管应对等，才能达到最佳财务绩效与存货管理目的。

参考文献：

[1] 谢旭兰.浅析涟钢存货管理[J].涟钢科技与管理，2013，（1）.