施工项目成本管理存在的问题及对策

赵梅

摘 要：现阶段，施工企业的经营目标是以满足业主对建筑产品的需求为导向，以创造企业最优经济效益为目的。施工企业以施工项目管理为主线，提高工程项目质量，降低工程成本，保证施工安全，确保工程进度，提升经济效益，已成为施工企业生存和发展的关键。

关键词：施工项目 施工成本 成本管理

施工项目成本管理是施工项目管理的核心内容。目前施工项目在成本管理方面还存在一些问题，本论文对工程施工项目的成本管理进行探讨，并针对目前存在的问题提出对策。

一、 施工项目成本管理面临的问题

1.施工项目成本管理缺乏系统性和协调性。目前，建设工程项目的成本管理体制还不完善，现行施工项目成本管理体制没有很好地协调各层次管理人员。施工方的项目经理作为项目的负责人，对项目管理全面负责，是项目管理中的核心领导。现阶段，施工企业各岗位工作人员仅负责各自的岗位，还没有全面系统地参与到项目成本管理协调中去，使得项目成本管理缺乏协调性和系统性。比如技术人员提出的施工设计方案能够完成相应的设计要求，但未考虑其经济成本和效益，尽管设计满足施工要求，可能无法实现施工项目的利润需求；又如技术人员提出的某些技术方案可能会增加短期成本，但从整个企业的生产周期看是可以节约成本的，这样的方案往往由于缺乏全面协调而被放弃。这些都是技术与经济不相结合的结果。

2.施工项目成本管理的成本效益失衡。现在建设环境普遍不景气，一些施工企业把主要精力放在了拉业务揽工程上，强调工程技术开发拿到更多业务才是上策的生存决策，可是在重视工程开发的同时，很多施工企业并未关注项目的成本管理，甚至很多项目出现了亏损。很多施工企业陷入拿不到业务着急、拿到业务后因为亏损更着急的尴尬境地。施工企业是否按照合同约定工期生产及竣工是影响企业信誉和企业经济效益的重要因素。但有些施工企业有时会因为赶工期而造成工程成本额外增加，施工项目的质量控制应该注重采取预防措施，增加必要的预防支出可以有效减少质量和安全事故，这类支出远远低于因出现质量安全事故后为降低其影响造成的时间和经济消耗。另外，有些施工企业还存在由于种种原因造成的工期违约导致施工企业的人员和设备的利用率降低，这势必对施工企业承包的其它工程项目也会带来不利影响。

3. 施工项目成本管理的内容不全面。一些施工企业对项目成本管理的内容局限于传统的成本管理，认为施工项目成本管理就是项目的制造费用。这种观念缺乏对项目整体的动态成本把握，造成非制造成本失控。另外，部分施工企业的项目成本管理只注重施工过程，而忽视施工前的准备阶段中工程造价或成本预算。只有通过施工前全面的成本核算，才能分析施工项目过程中的成本预算执行情况，进一步挖掘成本管理的潜力，为企业管理者将来进行企业全面成本考核、制定长期成本计划提供可靠的资料。同时成本预算为其他项目的成本定额编制和完善提供更合理有效的参考依据。

二、改善施工项目成本管理的对策

1.建立和完善项目成本管理体制。施工项目成本管理过程中的制度体系主要包括项目成本考核机制、项目成本管理机制、约束和激励机制。

1.1建立项目成本考核机制。施工项目进行成本管理要结合项目的具体情况，从建立可行的管理体制入手，完善项目成本管理的责任体系，建立项目经理责任制，解决体制问题。项目经理除履行对项目的管理职责外，对企业成本管理的文件还必须执行落实。然后逐级分解下达任务，明确制定各个层次的考核指标。按施工项目参与人员的级别、部门和班组为单位建立全员参与的成本管理体系，在现有职责分工的基础上，更加进一步明确各自在成本管理中应担当的责任，使每一个项目参与人员都有明确的认识，形成完整的共同合作、相互支撑、科学施工、获取更大效益为目标的成本管理体系。

1.2完善项目成本分析管理体系。项目参与人员将原始资料的及时交给核算人员，核算人员收集整理后计算每月实际成本，核算过程中及时发现实际成本与计划成本的差异并将其反馈给管理人员，管理人员及时分析原因，有针对性地实施控制。项目竣工后，核算部门组织项目相关人员对成本进行系统分析，使参与人员及时了解项目的具体消耗，参与人员各自寻找节约成本的有效办法，建立成本管理档案，将项目实际成本与计划成本进行全面对比，寻找出的差距分析原因，并及时制定节约计划，采取积极的防范措施，并做好其他项目成本的预防管理。另外，施工竣工后，提高结算和回收资金效率，并加强管理，提高对外部环境变化的应对能力。

1.3健全约束、激励机制。实行约束和激励机制，提高全员参与项目成本管理的积极性。施工项目成本管理由项目经理全面负责，项目经理从工程投标、签定合同到具体实施生产直到项目竣工，项目的盈亏与项目经理部的全体人员经济责任挂钩。一方面，每一个班组、每一个岗位都应承担项目的成本管理责任，建立起约束全员参与成本管理的刚性约束机制，做到事前计划、事中控制和纠正、事后考核和奖惩有机结合，对事前无计划、事中控制不得当、事后考核但完成不了考核目标的，实行责任追究、降职或调离，把成本管理与项目经理、各参与人员的切身利益紧密掛钩。对按计划完成任务及成绩突出的班组、员工，通过考核兑现公开奖励，让他们劳有所得，形成激励全员积极参与的氛围；另一方面，要逐步完善项目成本管理活动的奖惩机制，由项目成本管理推广开来，推动企业成本管理更有效的开展。

2.制定成本管理依据。在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际和企业自身特点的施工定额，结合已完工的合同、组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划并制定成本控制指标，用来作为项目成本责任考核的重要依据之一。建立健全信息化、市场化的管理平台对财务信息查询体系进行完善，实现预算监控。

3.重视项目的全面管理。对项目成本管理按构成的分为材料费、人工费、机械使用费、其它管理费。可以通过以个方法进行控制管理。

3.1材料费用管理。材料费在项目中所占成本比重大，企业管理人员应定期调查各地建筑材料的市场价格，作为企业施工项目的采购指导价。尽量选择供货及时和信誉好的商家来采购施工材料，同时，做到就近选择，以降低运输费用。此外，还应根据施工计划合理采购施工材料，确保施工材料均衡供应，尽可能降低施工场地存储费用，减少保管过程中的材料损耗问题。

3.2人工费用管理。人工费用的管理应在预算定额与合同规定人工费用补贴之和以下，其余部分用于定额外人工费用和关键工序的奖励费用，要做到人工费不超支，并留有余地，以备不时之需。

3.3机械使用费用管理。合理组织使用机械设备、提高机械设备利用率，最大限度节约机械设备资源。选择最适全项目施工特点的机械设备，做到实用经济。做好各工序衔接、各工种机械设备高效利用的组织，最大限度地发挥设备效能，定期做好机械设备的维修保养工作，使机械始终保持完好状态，随时都能正常运转。

3.4其它管理费用管理。现场管理费用的管理抓好两个环节，一是做好施工平面图的设计，二是实行责任制管理，实行费用包干。施工项目初期都会涉及临时设施搭建问题，对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案。对工期较长、人力较多的项目，一般以自建为主；对工期较短、人力很少的项目，则以租用为主，尽可能降低费用。

三、 结语

加强控制施工项目成本，以强化项目管理、完善项目成本管理、提高成本核算水平、降低工程成本，得以实现企业利润、提高企业经济效益和社会效益，促进施工企业健康、可持续发展，为全社会的经济发展贡献力量。

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