从“核心员工辞职”谈员工关系管理

孙一

摘 要：企业发展壮大，管理是核心，而公司管理核心是人力资源管理。随着市场的多样化，市场竞争的激烈化，行业内的人才抢夺也日益残酷。现在是知识经济时代，人力资本是最重要的资本，企业员工频繁跳槽，特别是有高素质，有创新能力的核心员工跳槽所导致的企业人才流失问题成为当前人力资源管理研究的热点。企业保留核心人才的法宝就是和谐的员工关系。此文通过对A公司员工关系管理的现状进行分析，找出管理中的不足之处，并就此提出合理策略以改善企业的员工关系管理。

关键词：员工关系管理 双向沟通 核心员工

A公司是一家成立多年的大型会计管理企业。经过几年的时间，公司人员从成立之初的几人已发展到目前的上百人。随着公司的不断发展和业务水平的不断提升之际，却发生了令人力资源部和业务部门都感到非常困惑和焦虑的事件，那就是多名业务部的核心员工（还是公司的元老）相继提出辞职。这几名核心员工在本科毕业后，也是在A公司刚成立之际就来到公司工作。刚进入公司时，由于缺乏任何工作经验，他们只是被安排任职于普通的工作岗位人员。经过几年的经验积累、部门轮换训练等，他们的职位都得到了晋升，其中有一位还破格提升为业务部的副经理，成为公司里最年轻的一位副经理。公司为了培养他们，还提供条件让他们继续进修各类与专业和业务相关的课程。就在公司认为他们会忠心为公司创造更大利益，同事认为他们前途一片光明的情况下，他们居然以“看不到个人发展前景”为由而提出辞职，这究竟是为何呢？经过多次深入了解，我们发现所谓的“看不到个人发展前景”只是像海面上的冰山一样，浮于海面之上我们一眼可见的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方显事物的本质。通过对这些员工的离职原因分析，可以发现公司在进行员工关系管理中容易忽视以下两个方面：

一、良好的员工关系

一部分员工反映，前两年在他们刚进入公司时，在业务工作汇报，或者非正式的谈话时，公司负责人，部门负责人和他们的沟通都非常多，特别是部分的负责人会花很多时间和他们交流工作，了解他们工作的情况，共同讨论下一步的工作计划并做出相应的安排。在这样的交谈过程吕，员工们觉得部门负责人就是一位领路人，带引他们走向前进的方向，同时给他们传授经验，让他们避开更多的弯路。但是近几年，也许随着业务的发展，部门负责人和他们的交流方式从面对面交谈，变成了邮件沟通，QQ群沟通；沟通内容更多的只是谈项目的进展和工作安排，很少再去了解他们的个人状况。不少的主管负责人也许都会这样的想法，当自己的下属成长了，或者自己下属人数增多后，便会减轻对他们的关注。但通过这件事情给我们敲响了警钟，主管，负责人与员工间的沟通是在不管员工目前所处哪个阶段或达到了某个层次，不管自己的下属人数有多少，都是不能忽略，更不能缺少的。沟通就是在相互理解、相互尊重的基础之上了解双方的想法与初衷，从而达到在思想和行动上达成共识的最终目标。沟通是持续性进行的，在下属成长时需要，已经成长了更需要，需要更多深层次的关注和交流。只有这样才能让沟通成为“攻心”的关键。美国心理学家施恩在上个世纪70年代，提出了心理契約的概念，虽然心理契约不是有形的，但却发挥着巨大的作用。身为部门负责人的主管要更早的意识到沟通问题，采用柔和的，鼓励性的，非强制的手段方法去做相互间的有效沟通，从而清楚了解员工的真实需求和发展计划，并协助其完成，不断激励下属员工达到最好业绩；只有这样，员工才能感受到得到了公司相关的关注和重视，信任自己的主管和公司能提供工作发展机会同时，能达成他们的愿望，这样员工就会对公司有强烈的归属感，员工才会全力奉献为公司的发展尽心尽力。所以建立有效的沟通机制，是进行员关系管理中核心内容，公司只有切实关心员工自身期望，不断激励员工，才能使员工与公司协调发展，才能更好地让员工意识到自己所受到的重视和在公司的发展前景。

二、对合理化建议的反馈要及时

成立之初A公司的管理层就意识只有让员工参与到公司的运营中，才能让员工把公司利益与个人利益捆绑在一起，所以公司开展了合理化建议活动。经过筹备一系列开展合理化建议的活动相继展开：如领导信箱、意见箱、持续改善计划等。接着公司会对员工提出的建议进行评估，如果最后建议被采纳或改善计划确有成效时，公司会对相关人员进行奖励。建议活动刚开展的初期，员工对这项活动还是非常踊跃、积极的，也提出了不少好的建议，给公司带来了好处。可是到了后期，收到的建议却逐月减少。员工们普遍提到，很赞同公司对于合理化建议的开展，但是如果对合理化建议的反馈能及时一些会更好。

三、员工提建议的积极性降低的原因

1.公司未有专人负责，信箱开启频率太低，造成很多意见和建议不能得到及时回复。

2.合理性建议被采用后的奖励没有阶梯性，采取一刀切，降低了员工的积极性。最早实行合理化建议的国家是德国，1872年自克虏伯先生最早提出合理性建议管理概念以来，德国企业开始陆续实施合理化建议管理办法。现在，德国企业人力资源管理的一个重要组成部分就是合理化建议管理，同时，这也是德国企业文化的重要特征之一。我们可以从他们的一些经验中借鉴和学习。德国企业的合理化建议管理的宗旨是使员工有高度的责任心，激发员工的工作热情，进取性，创造性，团体合作性，从而达到提高公司服务质量及业绩的增长，加快公司业务的增长，达到提高企业竞争力的目标。德国企业的合理化建议包括所有能改进公司运作和管理体制，提高公司业绩，促进公司发展为目标的具体性建议。企业的合理化建议管理同时能改善工作环境和工作氛围，让员工发挥主观能动性，勇敢的提出意见和建议，企业形象也得到了提升。合理化建议管理在公司运作中起着这么多重要作用，所以A公司在执行时，要对合理化建议的回收和反馈提速，否则因为及时性问题影响了员工的积极性和建议的有效性。德国企业对合理化建议有标准化的奖励准则。奖励的标准主要按建议采用实行后行一年所节约的成本，从而分出若干档次，按档次标准的百分比结算。A公司应该改变奖励一刀切的政策，把奖励和建议产生的成效大小直接挂钩，有一套可计算的奖励标准，加大奖励力度，才能吸引员工提出更多更好的合理化建议。在企业中，员工的新旧交替，人才更新都是很正常的事情。但是核心员工的离开，对公司的运作会带来很大的影响。对人力资源工作来说，流失的优秀员工，不仅仅是宝贵的教训，同时给企业的员工关系管理工作提出了新的挑战和更深层次的思考。人力资源在企业发展中有着举足轻重的作用，人力资源提升到战略的高度，为了更好的发挥企业中"人"的作用；公司大力开发完善培训体系是为了更好的培育"人"；企业用心完善薪酬体系的建设和福利的健全，为了更好的留住"人"；公司不断创造更有激励性的绩效考核体系，从而更好的激励"人"。在不断的更新创造这些工作的同时，我们更不能忽略一个个小细节部分，要踏踏实实地把每一项工作落到细节，与员工有更细致的交流，争取将员工关系管理工作越做越好，留住人才。

参考文献：

[1]姚宇、杨东涛：基于企业生命周期的制造企业人力资源管理实践探析2006（3）.

[2]程延园：《员工关系管理的基本内涵》，企业人力资源管理，2004（4）.

[3]张晓彤：《如何进行员工关系管理》.