中山供电局组织绩效精益化管理研究

黄弟生 黄健文 冯舒扬

摘 要：组织绩效管理是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，对组织的生产经营过程及结果做出价值判断的过程。然而，如何构建一套充分支撑战略、完善的激励和约束相结合、提升工作效率的管理体系，并使其充分发挥作用，真正达到组织行为优化成为困扰诸多企业的问题。随着我国市场化经济体制的逐步完善和电力企业市场化运作的深化，为承接网省公司深化创先工作要求，建立以战略为导向的、富有自身特色的组织绩效考核模式，实现企业管理向精益化转变，中山供电局进行了组织绩效精益化管理实践研究。本文将从精益化管理角度出发，在相关理论研究的基础上，结合中山局组织绩效管理体系建设背景，简要阐述了中山局组织绩效精益化管理体系建设及信息系统平台搭建的基本情况，旨在为组织绩效管理的优化发展提供可借鉴的经验。

关键词：组织绩效 精益化 闭环管理 管控系统

一、引言

绩效管理是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。绩效管理的思想和方法也成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。绩效管理以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。众多国内企业都认为绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用。绩效管理包括组织绩效和员工绩效，其中组织绩效管理是指对公司下级组织和团队的绩效进行管理，做到激励先进，鞭策后进，营造“比、学、赶、帮、超”的氛围，共同推动组织整体绩效的提升，达成组织整体战略目标。随着经济与管理水平的发展，组织绩效管理也经历了由粗到细、由低级到高级的日趋完善的发展历程，并正在继续向前发展，由过去的注重财务指标到现代的平衡计分卡，再到当前最前沿的绩效棱镜理念、卓越绩效管理、精益绩效管理等。从管理的基础上看，呈现出战略性导向；从管理的目的上看，呈现出人性化导向；从管理的阶段性上看，呈现出阶段性导向；从管理的主客体上看，呈现出多元团队化导向；从管理的技术方法上看，呈现出信息多样化导向。但是，目前在实践过程中，组织绩效管理仍存在战略目标的缺失、绩效管理体系不够完整、绩效考核的内容和标准不科学、考核方法选择不当、缺乏绩效沟通与反馈、绩效管理效率低下等问题，严重制约着组织绩效的发展及对战略的有效支持。绩效管理是促进企业提升管理水平的重要手段，随着我国电力体制改革不断深化，电网企业之间竞争越来越激烈，如何建立系统、有效的绩效管理体系，有效解决以上提出的问题，全面提升电网企业管理水平和核心竞争力，已经成为电网企业特别是创国际先进地市企业的中山局迫切需要考虑的问题。同时，通过大量的理论与案例研究，发现目前组织绩效管理体系正朝着精益化、卓越绩效方向发展。起源于“丰田生产方式”的精益理念，历经管理实践的锤炼和管理理论的升华，逐步形成了一种被广泛借鉴和引用的管理模式——精益管理。在精益管理模式的演变历程中，很多闻名国际的企业都因此获得了变革式突破和跨越式发展，无一不能证明它的科学性、适用性和先进性，为现代化企业管理提供了一种非常值得借鉴的宝贵经验。值此创先之际，在充分响应网省公司战略与创先提出的“推动管理向精益化转变”“将创先工作业绩与绩效管理有机结合”的指示，满足中山局自身“精益之路”发展纲领的要求下，本文以网省公司中长期发展战略、省公司深化创先要求为指引，全面承接网省公司战略与创先工作部署，以《中山供电局战略实施与管控领域深化创先工作专项实施方案》为指引，以局“精益之路”发展纲领为导向，以现有的组织绩效管理体系为基础，以“精简益善”为原则，构建以精益管理为主线、以战略为导向、以管理闭环为核心、以基础平台为保障凸显扁平化管理特色的精益化组织绩效管理优化体系，逐步强化“描述战略-衡量战略-管理战略-更新战略”的动态循环和可持续的卓越战略实施与管控机制，并结合当前管理信息化研究与开发的前沿技术与实施理念，搭建了组织绩效落地管控系统，稳步提高战略管理能力和持续改进能力，确保中山局战略和创先目标的落地实现。

二、研究方法

本文采用案头分析、文献研究与案例研究相结合的方法，研究地市供电企业组织绩效精益化管理建设实例。通过对国内外组织绩效管理及信息化实践的文献、资料进行研究、分析，了解目前组织绩效精益化管理理论、工具、方法及发展趋势，以及国内外先进企业组织绩效管理建设实践；通过对中山局自有资料文献和规章制度等内容进行分析，形成对中山局组织绩效管理现有状况的客观认识，为精益化组织绩效管理体系建设提供依据。中山局作为广东电网公司创先第一梯队地市局，本身在创先过程中已经积累了一定的扎实和优秀的管理经验，取得了显著的成绩，因此，其建设经验和实践具有很强的研究价值，其建设成果对其他地市供电企业有很大的推广价值。同时鉴于本文作者是中山局员工，且全程参与组织绩效精益化建设，对中山局的资料具有较高的可获取性，尽可能地保证了案例研究的效度和信度。

三、理论研究

为更有效的把握组织绩效管理现状及未来发展趋势，作者搜集了大量的文献資料进行组织绩效理论研究与案例分析。通过理论研究明确目前组织绩效管理普遍使用的工具、程序及发展趋势，在管理工具上，目前主要有平衡计分、标杆管理、目标管理、关键绩效指标、绩效棱柱模型、CAF通用模型等；在开展程序上，有基于平衡计分卡、基于EVA等的开展方法；在发展趋势上，更加强调战略绩效、注重对绩效过程的研究、对评估对象的选择性进行研究、对公共组织绩效评估多维度的展开、注重信息系统的使用等。同时，充分考虑供电企业行业的自然垄断性、产品的特殊性、生产的服务性、资金与技术密集型等特殊行业特征对组织绩效管理内容、流程、重点等的影响，从世界500强企业名录入手，结合规模、用户、经营环境等因素，选取在组织绩效管理方面对中山局具有一定参考价值和可比性的业内公信度高的国内、国际知名能源与非能源企业作为研究单位，深入剖析其组织绩效管理卓越实践，并从绩效理念、精益工具方法、考核内容、考核手段和结果应用五个维度进行系统总结，为与中山局组织绩效建设现状的对比、其他单位组织绩效精益化建设提供参考。相关案例研究结论如下表1所示。

表 1国内外先进企业组织绩效建设实践总结示例

分析维度 研究对象 国内外先进企业先进实践

绩效理念 一汽、工商银行、东京电力等 必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，从企业的实际情况出发，建立和实施系统的、封闭的绩效管理流程，才能保证绩效管理的不断提升和改善；

绩效管理体系的有序推广，不仅要求拥有科学的绩效计划、高层的大力支持和合理的考核方式，还需要对各部门绩效管理方式进行合理组合，并注重将企业绩效与个人发展有机统一起来。

四、案例分析

1.中山局组织绩效管理体系建设背景。自2006年，以省公司“管理提升年”活动为契机，以管理制度化、制度流程化、流程标准化、标准信息化为指引，中山局已经逐步营造了较浓厚的战略化管理、体系化运作的管理理念，构建了以战略为龙头，组织、流程和考核为核心，监察为保障，信息支持为手段的管理体系。特别是组织绩效精益求精，将战略与创先关键指标和任务成效与绩效管理有机结合，以绩效手段激励创先热情，取得了显著成绩。但是，随着创先工作的逐步深入，网省公司战略与创先、局自身特色与发展、组织绩效管理现状均要求组织绩效管理向精益化转变。在理念上，网、省公司中长期发展战略明确提出“企业管理向精益化转变”，省公司深化创先也做出了“推动管理向精益化转变”“将创先工作业绩与绩效管理有机结合”的指示，同时，中山局由“做大做强”向“做强做精”转变、走“精益之路”的经营理念，也要求“靠管理控成本”、“向管理要效益”。在体系上，战略闭环管理体系要求用战略导向、系统化思维整合现有零散的管理工作，推动协同效应的产生。在规范上，公司管理规范日益精细化要求地市局组织绩效“精益求精”，更加注重战略导向、价值引领、体现差异和精简易行。在工具上，战略与创先均要求各地市局继续制定并用好“一棵树、一本书、一张卡、两张表和三盏灯”等实施工具，健全组织绩效计划、监控、考核等体系方面的管理工具方法。在实践上，中山局扁平化的组织架构、扎实的管理实践及创国际先进的目标要求建立符合实际、特色突出的组织绩效管理体系。在差距上，“精益之路”发展纲领的深入、战略承接的显化、基础管理的提升、自身特色的凸显等均要求持续完善组织绩效管理。在趋势上，随着信息技术在管理领域应用的逐步深入，绩效管理信息系统成为绩效管理理论和方法能够充分发挥作用的载体，对优化绩效管理流程、提升工作效率、改善服务质量等成效显著。在此背景下，中山局积极开展了与战略闭环管理无缝对接的精益化组织绩效体系建设。

2.中山局组织绩效精益化管理体系。中山局以网省公司中长期发展战略、省公司深化创先要求为指引，全面承接网省公司战略与创先工作部署，以《中山供电局战略实施与管控领域深化创先工作专项实施方案》为指引，以局“精益之路”发展纲领为导向，以现有的组织绩效管理体系为基础，以“精简益善”为原则，借鉴和吸收国内外先进实践经验，遵循“系统谋划、分步实施、持续改进”的推进原则，按照“践行精益管理为主线、构建闭环管理为核心、彰显扁平管理体系为特色”的推进策略，构建以精益管理为主线、以战略为导向、以管理闭环为核心、以基础平台为保障凸显扁平化管理特色的精益化组织绩效管理优化体系（详见图1），推动组织绩效管理“精益求精”。逐步强化“描述战略-衡量战略-管理战略-更新战略”的动态循环和可持续的卓越战略实施与管控机制，稳步提高战略管理能力和持续改进能力，确保中山局战略和创先目标的落地实现。

2.1组织绩效闭环管理体系。中山局遵循省公司战略闭环管理运作流程（详见图2），以省公司战略闭环管理体系操作手册为指引，结合本局实际情况对手册中提供的流程、模型和模板等相关内容进行适当调整及完善，形成包括年度管理目标、年度绩效计划、管理报告和绩效评价等内容在内的中山局组织绩效精益化管理体系。具体包括：

2.2.1确定年度管理目标。包括在在深入研究省公司管理目标模型基础上，制定包括战略主题、战略重点、关键举措、行动计划、归口管理部门、优先级、开始时间、完成时间、终极目标、实施时间等属性的属地化中山局年度管理目标模型，并确定局层面年度指标目标及年度战略任务。

2.1.2制定年度绩效计划。主要是在深入研究省公司绩效计划模型基础上，深度融合中山局现有绩效计划体系，制定包括关键任务、牵头部门、优先级、开始时间、完成时间、考核方式、任务衡量标准、责任部门、来源等属性的归口管理部门年度绩效计划模型。并利用此模型制定归口管理部门年度绩效计划，搭建包含任务类别、关键任务、归口管理部门、优先级、开始时间、完成时间、考核方式、适用范围、终极目标、评价标准、来源等属性的各责任部门2014年绩效考核内容建议模型，作为各单位组织绩效合约来源的主要依据，充分体现规划、计划、考核与战略的有效紧密衔接。最后，按照省公司绩效合约模板，将年度绩效计划中考核方式为“指标”的考核内容有效对接到组织绩效合约指标类考核模块；将考核方式为“任务”的考核内容有效对接到任务类考核模块。征求相关部门对指标类、任务类、加分类、扣减类等考核内容的意见和建议，形成局属各部門、各单位业绩考核责任书。

2.1.3规范管理报告。一是优化关键指标树管理、简化指标考核体系、重视指标分析总结、加强指标分析应用，并充分用好红、黄、绿灯预警机制，及时有效反映各项目标和指标完成情况，定期监控战略与深化创先的工作进度，为滚动修编工作计划、优化配置资源等提供有力参考。二是强化国际思维，一方面建立外部对标管理机制，定期进行管理对标，明确自身与国内外先进企业之间的管理差距，并制定提升举措，推进创国际先进目标的早日实现；另一方面，注重系统内部对标，明确各项优劣势，并制定措施推动管理优势向品牌化发展、短板向精益化迈进。同时，也进行供电分局内部星级单位评选活动，先行先试，以点带面，实施标杆管理。定期编制并发布管理报告，形成常态机制。最终，在年度绩效计划基础上，通过以上机制对对阶段性战略指标及任务实施情况进行分析总结，并融合指标分析报告内容，编制季度、半年度、年度管理报告，以创先工作例会为载体，及时发布，最终形成以定期编制和发布管理报告为方式的绩效回顾常态机制，保障战略有效落地实施。

2.1.4完善绩效评价模型。完善绩效操作指引，以分解战略价值为原则强化组织绩效管理体系的战略导向，以传递考核压力为原则将评价工作延伸至供电分局层面，形成“绩效计划、管理报告、绩效考核和绩效反馈”闭环，推动战略落地，并撰写中山局业绩考核实施方案。同时，充分考虑中山局组织架构特殊性，在标杆班组评选机制基础上，按照“充分承接、操作简便、强化激励、提升管理”的考核原则，探索建立了以战略承接、专项对接、职责分解等内容为来源，季度与年度绩效合约为形式，员工积分、绩效改进、班员奖励、教育培训等为结果应用的供电分局组织绩效考核模式，并优化供电分局组织绩效考核操作细则。

2.2组织绩效落地管控系统。以精益组织绩效管理闭环体系建设思路及流程为基础，通过需求分析、需求调整和需求确定等工作步骤，明确精益化组织绩效落地管控系统建设需求，将战略闭环管理的主要环节，包括年度管理目标、综合计划与全面预算、年度绩效计划、管理报告和绩效评价等内容，融入信息系统，使系统功能与战略组织绩效管理优化模型及优化成果对接。同时，结合目前先进的“大数据”理念和构想，在此基础上，搭建了包含绩效计划管理、指标与任务管理、绩效分析、绩效评价、数据管理、系统设置等功能模块的系统业务架构（详见图3），并搭建了基于J2EE的B/S的三层技术架构。实现生产与管理的信息化、组织绩效计划科学化、组织绩效监控时时化、组织绩效考核便捷化、组织绩效分析自动化，促进战略闭环构建与落地实施，提升管理效率。

2.3组织绩效精益化管理体系规划。最后，中山局以网省公司相关要求明确组织绩效管理发展方向，以自身目前组织绩效管理实际定位发展起点，以管理对标分析优劣势，系统总结提炼组织绩效精益化管理建设成果，制定了包含工作要求、管理现状、管理对标、工作思路、推进目标、发展定位、推进策略、推进举措、保障机制等在内的《中山供电局组织绩效精益化管理体系规划》，明确了中山局现阶段及未来3-5年组织绩效工作方向及目标，并制定实施计划及保障机制保障目标的实现，中山局组织绩效精益化管理体系规划框架如下图4所示。

五、结果与讨论

中山局通过组织绩效精益化管理建设实践，树立了精益管理思维，明确了组织绩效战略创先导向，整合了闭环管理框架，提升了绩效管理基础，突出了扁平管理特色，各项工作得以有序高效开展，2012及2013年，中山局指标在省公司创先第一梯队中综合排名第一，年度绩效等级为A。本文以中山供电局为研究对象，阐述了地市供电企业组织绩效精益化管理建设的背景及经验，希望能够给其他企业或行业组织绩效管理体系建设提供借鉴。但是，一方面由于研究对象相对单一，所涉及的行业及地域有限的；另一方面组织绩效管理理论也是不断向前发展和进步的，管理是一门科学，更是一门艺术，希望其他企业对本案例研究成果进行延展和属地化借鉴，并在此基础上，不断更新组织绩效管理的理念、方法，建立适合企业自身的绩效管理体系，增强企业的核心竞争力，促进企业持续、健康、稳定的发展。

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作者简介：黄弟生（1986—），男，广东中山人，工程师，学士，毕业于长沙理工大学电气工程及其自动化专业。现为中山供电局企业管理部指标管理专责，主要从事企业管理应用研究；黄健文（1975—），男，广东中山人，助理审计师，学士，毕业于华北电力大学审计学专业。现为中山供电局企业管理部副主任，主要从事企业管理应用研究；冯舒扬（1972—），女，广东南海人，高级经济师，硕士，毕业于华北电力学院继电保护及自动远动技术专业。现为中山供电局企业管理部组织绩效（高级）专责，主要从事企业管理应用研究。