试论如何搞好分、子公司全面预算管理

摘要：全面预算管理在企业管理中的作用愈来愈大，现在世界各种企业越来越重视全面预算管理。全面预算管理在企业的分、子公司如何发展，发挥出它的完善性和科学性，是做好企业的重要一步。

关键词：分、子公司；全面预算管理；体系；办法；制度

全面预算管理是用货币及其他形式反映有关企业未来一定时期内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理是现代企业管理的重要组成部分。四川机场（集团）从2002年推行全面预算管理以来，分、子公司如何根据本单位管理特点，配合公司搞好全面预算管理，提高各项目的利用率，是企业管理的重要课题。

一、建立全面预算管理体系

（一）全面预算管理的内容

全面预算管理具体包括三方面内容；特种决策预算、日常业务预算和财务预算。

特种决策预算，是指企业为不经常发生的长期投资项目或者一次性专门业务所编制的预算。通常是指与企业投资活动、筹资活动或收益分配等相关的各种预算。特种决策预算可以分为资本预算和一次性专门业务预算两类。

其中，资本预算主要是针对企业长期投资决策编制的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算；一次性专门业务预算主要有资金筹措及运用预算、交纳税金与发放股利预算等。分、子公司大多没有这样独立预算项目，多数是配合公司进行预算。

日常业务预算是指日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。包括销售预算、生产预算、消耗预算、工资预算、费用预算、生产成本预算等。这些预算必须前后链接、相互勾结。

财务预算是全面预算的最后一环，是从价值方面总括地反映经营决策预算和业务预算的结果，称之为总预算，其余则相应分为预算和辅助预算。显然，财务预算是全面预算管理体系中的核心内容。

（二）建立全面预算管理组织机构

全面预算管理要求“横向到边，纵向到底，自下而上，自上而下”的原则进行管理，因此，其组织机构也应纵向一体化、紧密相连，纵向管理网络化，同步进行、相互衔接。预算的编制、审核、检查等部门的设置应适应管理的实际要求。

作为分、子公司的预算管理组织机构的设立，首先应根据公司管理部署，上下衔接，结合本单位实际情况设立。不能上下脱节，人浮于事。其次，应根据责任中心，设置相应的预算管理中心，这样可避免责任和权限不匹配的现象。各预算中心之间应由预算管理要素来衔接。各级预算职能部门间应根据责任和权限来管理，真正形成网络化的预算管理体系。

实施全面预算管理可能会影响到部门的既得利益，推行中可能会有一定阻力。为了体现公司整体效益中心，达到全面预算管理的目标，分、子公司应建立专门的预算管理委员会及办公室，分、子公司领导要大力支持全面预算管理委员会的工作，向管理要效益。

（三）建立全面预算管理的办法和制度

管理办法和管理制度是管理的内涵。全面预算管理属于企业管理的前馈控制范畴，这也是它相对于我们以往采用的管理办法的科学性所在。以往我们强调事后控制，用对于前期工作的总结来指导后期工作，这对于瞬息万变的市场机会来说，已经显得滞后了。预算管理要求企业在前期的预算结果的基础上，采用专门的方法，在经济活动发生前，就对存在的问题作出调整。在制定实际预算管理办法和制度的时候，应从预算管理的基础原理出发，根据本单位实际情况制定。

另一个问题就是全面预算管理的办法和制度应和其他企业管理办法和制度一体化。例如：生产制度规定，材料管理员不对材料消耗的价差负责，只对其量差负责，而全面预算管理办法又要求他提供对次年的材料金额预算，这显然就造成预算管理的不准确性。在实际管理工作中，每个管理人员为了履行自己的职责，对其责任跨度内的经济活动进行控制，同时也需要各种不同的信息。因此，全面预算管理制度和管理办法应和其他管理制度和办法完全衔接起来，不会造成管理权责冲突。

（四）推行“零基预算”的预算编制方法

零基预算法是区别于传统预算的一种预算方法。是指放弃现有的费用前提，一切从零开始，从实际需要和可能发出，逐项审议各项费用开支是否合理，进行综合平衡，从而确定费用。零基预算法是一种大工作量的预算方法，它克服传统增量预算法，由于客观条件变化的不准确性因素，突破了现有的框框限制，可以充分发挥管理人员的积极性和进取精神，使各级单位精打细算，量力而行。零基预算法是一种先进的预算方法，它对基础管理工作和管理员素质要求较高。在实际工作中，应注意突出重点，统筹组织。

二、深化和完善全面预算管理对策

双流机场集团的全面预算管理起步较晚，存在的问题也较多，其基层分、子公司尤其如此。当然目前有很多国内外成功的经验可以借鉴，但不能照搬。笔者在基层管理工作中，总结了开展全面预算管理的经验和教训，在此谈几点深化和完善全面预算管理想法。

（一）加强基础管理工作，为全面预算管理服务

在日常业务预算中，常常有生产成本，品种结构优化，产品产量计划安排，费用预算方面的实际问题。在采用零基预算法的前提下，往往需要大量的数据收集、整理、预测和分析工作，才能产生一个科学的结构。在规范基础工作的同时，也应对基础数据资源的全面性、可用性、准确性和及时性进行严格要求。只有这样要求才能使全面预算管理的数据来源有保障，深化全面预算管理工作才能成为可能。

（二）提高人员素质，发挥人的创造性

人是管理活动中最具有能动性和创造性的因素。深化和完善全面预算管理，首先应解决人的问题，受传统计划经济的影响，部分人员思想僵化，不愿意接受新鲜事物，导致全面预算管理脱层断节。分、子公司缺乏复合型经济管理人才，现有人员综合分析能力差，缺乏发现问题和解决问题的能力。我们应在企业里广泛开展全面预算管理的宣传和职工培训工作，创作学习和应用先进管理经验和方法的氛围，把培养责任心强，有综合分析问题的能力，解决问题能力的管理人员作为企业发展的战略工作来抓；另一方面，分、子公司领导应高度重视全面预算管理在企业管理中的核心作用，以“整体效益为优”的原则去安排和部署管理工作。

（三）运用计算机及网络系统加强全面预算管理

计算机及网络系统对于现代企业管理的作用是不言而喻的，对于需要大量信息数据加工的全面预算管理工作而言尤为突出。目前，公司正在做企业资源计划（Enterprise Pesources Planning，简称ERP）系统。其基本思想是将运营流程看着一个紧密连接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销网络和客服等，其目的就是充分协调企业内外部资源，确立企业全面竞争优势。ERP系统是一个较完善的集成化管理信息系统。在此系统建成后，分、子公司的数字资源得到了保证，但ERP并不是一具专业的预算管理系统，它是一个数据平台，提供各项子系统的数据接口。作为二级厂矿应与ERP数据平台衔接的全面预算管理子系统。这个子系统应有相对的独立性和完整性。一个内部完整、功能齐全、安全可靠的子系统是分子公司深化全面预算管理的保证。

（四）开展全面预算管理应注意和其他管理方面的整合

近年来，我们曾开展过目标成本和标准成本管理工作，也取得了初步成果和经验。推动全面预算管理，并不是放弃以前取得的成功经验。相反，应继续完善目标成本管理和健全标准成本体系。预算管理、目标管理及标准成本管理是企业经济管理中不同层面的管理方法。它们都对最终的经营成果起影响作用，它们相对独立，又相互紧密联系、息息相关。在加强和深化全面预算管理同时，我们也应重视预算管理和目标管理、标准管理的衔接与整合加强基础管理，抓好计量、定额、原始数据记录、统计标准，完善标准成本体系；做好企业经营目标定位，树立职工信心，建造企业形象，这本身对全面预算管理工作就起到极大的作用。

全面预算管理的完善和深化需要较长的时间和企业综合管理水平的提高，它是现代科学技术和管理技术的综合利用。目前我们正处在建立和完善的初级阶段，相信双流机场集团的全面预算管理会为双流机场集团经济效益做出大贡献。

参考文献：

[1]李文艳.全面预算管理体系在D公司的实施[J].现代商业，2016（12）

[2]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].经济科学出版社，2016

作者简介：

熊平（1968.01- ），男，重庆人，研究生，会计师，研究方向：企业财务管理与内部控制。