卓越全球领导者的四个基本特质

根据DDI针对全球13000多位领导者所进行的调研，真正有效的领导力发展比例应为52：27：21——将21%的时间投入到正式学习中，用27%的时间向他人学习，以及在52%的时间当中不断应用所学以达到最好的效益。

发展全球领导力已成为中国企业在拥抱全球化的过程中所面临的最大挑战之一。DDI《2014—2015全球领导力展望》的调研报告显示，自全球化开始的30年间，中国对外直接投资增长速度超过世界上任何一个国家。然而，只有13%的中国企业领导者相信他们拥有全球化领导力的技能（见图表1），诸多企业对其全球领导者的数量和质量缺乏足够的信心。

在这种情形下，已经进军海外市场的中国企业是时候思考：卓越的全球领导力是什么？是否有足够的全球领导者来执行全球化的战略？毋庸置疑，如果我们能够提高全球领导力成熟度（GLR），企业的整体业绩就会得到提升。

通过分析全球化企业的成功案例，我们发现卓有成效的全球领导者在核心领导力、全球敏锐度、跨文化能力和个人性格特质方面更胜一筹。

建立核心领导力

核心领导力是全球化领导者所应具备的最基本的特质，每个企业的全球化领导团队都必须建立这些核心技能（见图表2）。

全球领导者的核心技能培养可分为三个层次。在提升组织能力方面，优秀的全球领导者需要有商业头脑和企业家精神，以客户为导向，制定战略方向和运营策略并推动执行，为组织培养人才。在提高团队能力上，全球领导者要有辅导和发展他人的愿望，在工作中给下属更多的权力，同时发挥变革引领者的角色，驱动团队创新。此外，全球领导者还须注重个人能力和素养的修炼，如情商、适应能力、影响力、人际关系等。

发展全球化的领导者，一定要非常清晰地理解其应具备的核心领导力，可以利用一些人才深度评鉴系统，帮助你进一步了解全球领导力成熟度。

培养全球敏锐度

全球敏锐度意味着领导者不仅要了解自身所运营市场的经济、政治、文化环境，而且要能够对其加以利用，实施自己的商业战略，并发现新的商业机会。

中国企业海外投资的过程非常复杂，作为全球领导者，需要面对很多困难，如获取利润并保持其增长、平衡全球一致性与全球创新、应对祖国与所在国家的政策差异等。

美国先灵宝蕥制药（Schering-Plough Corp.）的前CEO弗瑞德·汉森（Fred Hassan）说：“成就全球领导者，态度比经验更重要。我遇到过精通三四门外语却对世界看法狭隘的人，也遇到过只会英语却有着杰出全球视野的人。”因此，全球领导者要乐于学习，拥抱全球范围内的变化。

全球化的领导力需要通过多元化的培育方式来发展领导者的全球化视野和全球化运营能力，学习与发展人士应活用不同的人才发展元素，培养领导者的全球敏锐度。

具备跨文化能力

跨文化能力是指能够尊重多样性、理解文化异同的能力。领导者在进入新的市场时，首先要有一颗好奇心，驱使自己去探索不同的文化，欣赏文化的多样性。此外，最重要的是要懂得如何利用文化的异同与多样性，将你的绩效达到最大化。

家得宝（Home Depot）在全球扩张的经历是非常痛苦的。该公司起家的仓储式商店在中国运营的结果不理想，最后只能关闭，但在北美却非常成功。家得宝发现在北美文化中，男性负责家庭DIY的工作，因此在北美的宣传广告主要针对家里的丈夫。而巴西市场的情况与北美不同，巴西是太太在家里做主，家中任何设施的维护和装修都是由太太来决定，因此，在巴西的广告宣传就采取了与北美不一样的风格。

全球领导者想要在多元文化中进行管理，须适应不同的文化与行为，将自己融入跨文化或异国环境中，以采取行之有效的方法。

养成积极的性格特质

资深高管之所以失败，从来不是因为缺乏经验，而是性格所致。例如，个性中的傲慢，会使他“听不见”市场的声音，“看不见”竞争对手的存在，无法满足客户的需求。性格特质在全球领导力的培养中至关重要，它和领导者的能力无关。全球领导者要养成一种积极的态度（见图表3）。

有直线思维的领导者喜欢按步骤行事，但在全球市场的运营中，难以处理不确定性。不善观察的领导者无法透过肢体语言弄清楚对方的真正意图，在与不同文化背景的人进行交流时，也不太注意调整自己的处事风格。此外，易怒、冲动等性格对全球领导者的影响也较为负面，需要改变。

卓有成效的全球领导者应有着高度的学习热情，愿意为解决问题寻找有效方案。P&G前CEO雷富礼（A.G.Lafley）就是如此，来到中国后，他做的第一件事情是花好几个小时逛超市，借此理解消费者的行为、观察货架上最好取用货品的地方。为了解员工的生活方式和消费行为，晚上他还去了员工家里吃饭。

全球化的战略需要由最好的人才来实施，管控全球扩展中的风险。根据DDI针对全球13000多位领导者所进行的《2014—2015全球领导力展望》调研，真正有效的领导力发展比例应为52：27：21——将21%的时间投入到正式学习中，用27%的时间向他人学习，以及在52%的时间当中不断应用所学以达到最好的效益。这意味着正式学习的比例需得到增强，并且要有计划地提升向他人学习的比例，尤其要帮助领导者获得上级主管的辅导与支持，同时提供团队学习交流的机会，才能真正有效地提升领导力发展的整体效果。

（本文根据戴维·泰斯曼于清华大学举办的“2015清华大学人才发展论坛”主题演讲整理而成）