企业进化新模式：徐洋谈优普超客合并

余文

用友优普日前召开社会化商业平台，其中，U8+V12.5发版，超客云横空出世，U8+V12.5与超客云深度融合，成为会议核心内容。

很明显，5月1日当用友集团作出超客回归优普的决定之初，就已经完全考虑清楚双方的整合关键和下一步发展方向。

人员架构

首先，两家组织合并，人员组织架构是关键。

实际上，超客总裁向奇汉在两家拆分前就是优普总裁，超客回归之后，向奇汉重新回到整个优普的领导人角色；而优普总裁徐洋，在两家拆分前是分管渠道伙伴的副总裁，也是向奇汉的老部下，在超客回归之后，徐洋出任优普执行总裁，并将负责优普整体业务；超客副总裁傅毅，回归优普之后，仍将主要负责市场；而其他原有负责优普研发的副总裁等，均无变化。

“这次合并之后，我们在一线加强了云业务的独立组织，独立的业务考核。这在合并之前，是没有的。”用友优普执行总裁徐洋表示，“云业务以前在优普中并没有独立考核，因为它作为整体解决方案的新应用和新手段，拉动了我们整体U8的业绩。此外，超客以前有直销，我们合并完了之后就没有直销，跟优普一样变成全分销了。”

业务模式

说到全分销，实际上指的是用友优普集中精力在产品和解决方案的研发方面，而客户实施、二次开发，全部交由合作伙伴来完成。

这在用友的体系架构中，最早只有面向小微企业的畅捷通，从2010年成立开始，就明确了这样的业务模式。而面向中大型企业的用友股份，更多是通过直销手段，直接负责客户的二次开发、实施、维护等，直到2013年初，用友提出“平台化发展，产业链共赢”的发展策略之后，才逐渐从直销向分销过渡。2014年初，用友成立面向中型企业的用友优普，分销业务进一步发展壮大。

“优普去年7月份与超客分拆后，就从直销+分销变成全分销。去年一线全部调整完毕。”徐洋解释说，“去年7月分拆时，原有优普的一线直销组织，大部分并入了超客；而今组织合并，除了个别区域原来直销做的非常好的还会继续保留，其他直销的人员会转变成为比如合作伙伴的云业务支持人员，或者成为伙伴经理。这样，优普跟伙伴的分工更加明确，伙伴也都非常欢迎。”

换句话说，新优普的业务架构变为全分销之后，包括客户应用交付、市场活动、培训、支持、运维服务，甚至于运营服务，优普与伙伴的分工都会变得更加明确和更加简单。另一层面，原有超客的一线直销人员，在合并之后也会大幅减少，其中一部分如徐洋所说，会并入优普变成一线支持人员，而另一部分，则会随同并入用友集团协同办公事业部的企业空间的研发人员一道，成为集团协同办公事业部的市场和一线人员。

解决方案融合

说完内部人员架构和业务模式的整合，接下来就是这次整合的关键，双方产品方案的整合。

实际上，超客拆分出去，直接跟红圈、销售易、纷享逍客对标，其最大的优势，还是在于超客的传统用友客户群，以及原有的优普伙伴体系。不过，对于超客来说，正是有了这十个月的专注和尝试，才不仅把产品打磨得更加锋利，同时也积累了一部分全新的客户。

“在那种条件下，只有分出去才能专注，才能有专门的资源，以更快的速度发展超客营销。而优普这边云的如果没有拆分，发展也不一定会有这么快。”徐洋介绍说，由于原来优普核心云业务企业空间拆分到超客，才迫使优普投入更大力度发展U订货、U易联、U商城，与U8 ERP形成全新的解决方案，拉动优普整体的销售。

而6月初即将推出的优普3.0—社会化商业平台，就是U8+V12.5与超客云深度融合的核心，其产品方案推出速度之快，可以看作是这次合并的一大亮点。

在笔者看来，拆分、合并其实是组织进化过程中的一部分。但无论是并购一家新的企业，还是引入新的职业经理人，恐怕都会对原有组织造成不小的负面影响。或许优普、超客这种先拆后合的进化方式，才是企业应对如今市场变化的最为有效的手段之一，不是吗？