国外适应性人才的开发和启示

胡伟

摘要：经济全球化、知识经济和信息技术使得企业的经营环境愈趋动荡，企业若想生存与发展，须能够预见未来环境变化特征，拥有具有柔性素质的适应性人才（adaptable workforce）队伍。适应性人才的开发主要从三个维度着手：预测未来技能需求；识别与定位具有开发潜质人员；通过组织整体的协作来培养适应性人才。目前，亚太（除日本）企业关注的是经理人员的开发，日本企业关注的是从海外获取高技术劳工，欧洲企业需要改变观念且加快步伐，拉美企业努力减少员工离职率，而北美企业已经运用先进技术和手段进行深度开发。

关键词：适应性人才；开发；国际区域比较

中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：2095-3283（2016）07-0138-04

一、适应性人才的含义

适应性人才指具有能够预先学习知识、技能、经验在未来适应企业经营环境变化和经营策略调整的人才。对国外大企业的研究表明，53%的受访公司认为人才没有适应能力，只有14%的受访公司认为自己企业的人才有适应能力，在这14%的受访公司中有超过1/4的企业在所在行业业绩卓越，成为行业的佼佼者[1]。进一步的研究表明这1/4的公司都在适应性人才开发方面不遗余力，其开发重点放在三个维度上：1.着眼未来：预测将来必须的技能；2.识别与定位：找出企业具有开发潜质的人；3.获取适应能力：通过跨组织的协作培养未来技能。三个维度应该是一个完整统一的系统[2] 。

二、适应性人才开发的三个核心维度

以上述在行业中业绩卓越的公司的实际情况来看，企业在三个维度的开发程度与适应环境变化的能力呈正相关。但Tim R和Randy M（2012）的研究也表明，许多公司还没有完全认识到在上述三个维度建立能力所能给企业带来的全部益处，而有些企业还割裂地看待三个维度，三个维度正被相互独立地发展着，而没有从三个维度进行全面的系统的开发。

（一）着眼未来：预测未来的技能要求

适应性人才开发不只是简单地培养人才对环境变化做出反应的能力，而应当系统地预测未来的业务环境并使企业先于市场关键因素变化之前锁定的关键能力，在需要使用之前培养和开发这些能力，做到未雨绸缪。另一项调查显示仅有13%的受访企业认为他们非常清楚地了解未来所需能力并能够在未来三至五年的时间内获得，而大多数的企业只是了解现有业务环境，他们对未来需要哪些技能还不太清楚，另外的一些公司只是按照他们企业经营环境变化的节奏预测未来需要的技能，这种预测的准确性很有问题，有些企业甚至已经创建了一个功能强大的数据库来分析员工的技能和能力，但却不能确定未来需要哪些技能和能力[2]。

（二）识别与定位：找出企业有开发潜质人员

虽然预测未来的技能是重要的，但能够开发和提高企业现有人员的知识和技能以应对未来环境变化的挑战同样重要。潜质定位即确定潜质人才，虽然企业在许多方面拥有信息和知识，但在识别和定位潜质人才方面，所获得的信息往往支离破碎，因为人们的潜质深藏于人们的内在世界，甚至是潜意识，这就需要开发出一系列的专门测试技术，这方面的投入是巨大的。尽管如此，推动潜质定位的好处也是巨大的，在大型企业中，不能像在一个小型企业中那样洞察每一位员工，对于员工有哪些潜质企业可能知之甚少。有的企业开发出了一套潜质定位器（由一些观测、问卷和分析技术构成），拥有一套潜质定位器将提供一个双重的检查：排除无潜力人员，识别并选拔有潜质的人员担任新的职务[3] 。但目前国际上也只是少数几家公司有能力做到这一点，大多数企业还不能系统地识别和定位潜质人员。一些公司正在利用各种技术，提高他们的潜质定位能力。这其中有的公司利用员工目录，有的公司使用技能跟踪数据库、帮助台（一种特定机构设立的在线雇员信息数据库）、FAQ数据库等（见图1）[4] 。有些公司的员工目录不仅提供有关雇员的住所和电话号码数据，也可以包括对雇员的报告链、技能和认证的信息，甚至于雇员的社交网络。

（三）获取适应能力：通过跨组织的协作

潜质识别与定位在适应性人才开发中起着重要作用，然而仅仅只是发现那些有潜力的人才还只能是成功了一半，这些有潜力的人才更需要做的事情是与他人协作——与整个组织进行创新、知识分享与解决实际问题的协作。一项对全球750名CEO的问卷调查表明对于创新和增长来说协作的作用更大，然而只有8%的受访企业认为他们在跨组织的协作方面有效，并且在阻碍企业协作的因素中，只有28%的企业认为是技术原因，而组织窖（Organizational silos或称组织孤岛，是指组织中一些不良的单位或部门为了自己的小团体的狭隘目标或利益，把单位或部门内的信息或数据封锁于内部，而不与组织上层和组织其他部分交流）因素和时间（太忙等）因素分别为42%和40%的受访企业认可[5] （见图2）。

三、国际适应性人才开发的区域比较

（一）亚太地区（不包括日本）：面临快速增长带来的挑战

亚太地区（除日本）的企业适应性人才的开发呈现三个特点：首先，这一地区经济快速增长（数据显示区域内各国GDP平均增长率接近8%），在这样一个快速增长的经济体系中，许多企业的经理人员不足或能力不够，因为许多企业没有能够建立可持续的领导能力开发系统。同时，劳动力的短缺某种程度上也加剧了这一状况，因为企业外部的职业机会往往更容易获得。因此，亚太国家的企业更多地关注适应性经理人才的开发。其次，亚太地区的企业吸引和保持人才的措施稍稍与其他地区不同，薪酬在这其中起着重要作用。薪酬在吸引和留住人才方面的作用在亚太地区占46%，而世界平均水平是33%[6]。例如在我国，薪酬是吸引员工的基本工具，尤其在基层员工中，薪酬更有激励性。另外，职业晋升机会也是吸引雇员的一个重要方面，特别在高层员工中，良好的工作条件和晋升机会是吸引和留住他们的重要条件。

（二）日本：更为柔性化

历史上，日本曾经因为其终生雇佣等独特的劳动管理模式闻名于世，然而，随着劳动力人口的变化，日本企业需要重新思考他们的劳动管理方法。由于法律和文化的因素，日本企业不能根据企业的实际需要调整员工的岗位和工作。认识到这一点，一些日本企业正在努力提高他们用工模式的灵活性。与世界上其他地区比较，日本企业更多地使用全球性招聘机构、离岸中心和分层劳动制度。随着近期日本用工法律的变化，日本企业也更愿意引入退休人员[7] 。

在吸引和留住雇员的方式上，日本企业提供了另外的途径。首先，企业在招聘的时候，通常与应聘者讨论企业文化的价值观，只有个人价值观与企业的核心价值观吻合的应聘者才能被录用。其次，不断提供新的和挑战性的任务也是一种吸引和留住员工的方法，在日本企业，个人的成长和成功对于员工最有激励作用。另外，日本企业还提供多种专业技能训练以满足那些希望在自己以后的职业生涯中从事多种工作的员工。不像其他地区，日本企业不太重视人力资本指标分析工具的运用，也不重视配置工具、开发计划以及人力资源系统与企业其他系统的整合，因此，日本企业人力资源部门在使用定量的数据做关于资源、人员配备和培训方面的决策时面临困境。

（三）欧洲：需求推动适应性人才开发驶入快车道

就劳动力管理来说，欧洲企业正面临一系列的挑战。欧洲产业正在朝向知识密集型方向转型，预计不远的将来欧洲知识型产业的GDP和就业将超过欧洲的全部GDP和就业总数的一半。这种情况下，技术人才短缺的问题将持续存在。IDC公司的研究表明2008年欧洲额外缺口50万高技术人才。在未来的20年里，欧洲人口老龄化问题将改变欧洲劳动力的人口统计学特征，50—60岁的人口将增加25%，而20—29岁年龄段的人口数量将下降20%[5] 。

尽管欧洲劳动人口有这些持续的变化，但欧洲的人力资源部门并不像其他地区的人力资源部门那样重视劳动力的开发，欧洲公司的人力资源部门更像是企业中的建议者而不是执行者。欧洲公司面临的另一项挑战是企业人力资源部门缺少对本地区的人力资本分析的兴趣和能力，许多公司的人力资源部门在决策过程中很少能使用有效的人才数据，这些公司将在鉴别潜质人才方面面临困境。一些欧洲企业认识到，人力资源部门对于劳动力问题不能再保持被动的接受者的态度了，适应性人才开发应当“三级跳”——从管理者角色到咨询角色再到合作伙伴角色的转变。

（四）拉丁美洲：进入增长的下一个阶段

近年来，拉美经济获得了一定的增长，一项关于拉美人力资源的报告指出，拉美产品的价格上涨造就了拉美巨大的青年产业大军，这也表明拉美下一阶段的发展机会：人口红利与丰富的经济资源。然而，经济的增长给企业人力资源管理带来了一系列的挑战，其中之一就是在过去几年中常常发生的员工离职，51%的受访企业员工离职率显著上升，31%的受访企业的员工离职率有一定程度的上升。经济增长和职业机会的增多推动了这一趋势。同时，由于对过去经济危机的记忆犹新，求职者更倾向选择声誉良好的企业而不愿就职于新成立的企业或具有挑战性的职位。拉美的企业对于他们的人力资源管理充分自信，他们往往重视人才的评估和鉴别工具的应用，这帮助了拉美企业提高适应环境的能力。另外一个原因是这一地区的企业已经经历了过去十多年的萧条，他们在预测经济危机方面更为有效[9] 。

（五）北美：建设“在线”人力资源职能

北美企业在人力资源管理方面更注重应用新技术降低成本并提高工作质量，与其他区域相比，这一地区的企业在应用虚拟教室、自我管理和在线培训等方面更为成功。一些企业还开发了用于提高人力资源经理和工作人员管理人力资本具体数据能力的信息系统。北美企业的人力部门更注重开发一种系统，使得老员工的知识和技能能够顺利地传递给新员工，并加快新员工的技能培养的速度。北美企业关注的另一个重点是把在发达成熟市场上的员工获得的经验传递给企业在世界上其他市场上的员工。北美企业在领导能力开发方面优于其他地区的企业，人力资源部门的角色也从管理者转向参与者，但变革更多地依靠业务部门的推动，而不是人力资源部门[7] 。

四、启示

上文的论述反映出了近年来国外人力资源管理的新动向——适应性人才的开发已成为未来企业获取竞争优势的源泉。我国是一个人力资源大国，却不是人力资源强国。现阶段我国的企业也还处在学习、模仿、制造以及少量的再创新阶段，创新能力不足使得我国企业在国际大多数高端行业中不具竞争优势，而这些年的经济实践证明创新能力无论花多少代价是引进不了的，必须自主培养和造就一大批创新人才。

（一）政府和企业应当建立系统的适应性人才开发规划

不仅要培养经营管理人才，也要培养技术人才和高级技工，培养哪些技能，开发到什么程度，用什么方法，给什么待遇等都需要全面的综合的考虑。这方面我国企业和政府还不够重视，应迅速转变观念，提高认识。

（二）政府应当合理调整收入差距

亚太地区激励的特点是薪酬的作用比较明显，而合理的收入差距才能产生有效的激励，收入差距应当建立在个人的能力、贡献的基础上。而现阶段，我国行业收入差距过大，特别是一些垄断行业不需要通过努力提升自己的能力或技能就能获得超额利润，进而失去了学习和提高的动力。社会上也会造成人们不是努力提升自己的知识技能，而是通过各种办法，想方设法进入垄断企业。

因此，对于一些行业需要引入竞争，打破垄断。

（三）企业人力资源管理方面应引入科学的管理技术和方法

国外许多企业在适应性人才开发上已经建立了数据库，应用了科学的数理模型甚至已经建立了“在线”管理模式，相对于我国企业落后的人才开发的理念、技术和方法，这些都值得我国企业学习和借鉴。

总之，人力资源的深度开发已经成为我国政府和企业需要认真对待的事情。而适应性人才的开发决定了未来五到十年的国际产业竞争成败，因此，必须顺应此一轮国际人力资源开发潮流，迎头赶上。

[参考文献]

[1]Eady D A， Conger J A. Making Your Company a Talent Factory[J]. Harvard Business Review， 2010（5）：56-82.

[2]Tim R， Randy M. Expanding the Innovation Horizon： The Global CEO Study[R]. New York： IBM Global Business Services， 2012：102-105.

[3]UN Habitat Jam： Reaching out to a Global Community[R]. IBM Case Study. http：//www-306.ibm.com/software/success/cssdb.nsf/CS/BTHD-75EKLP？OpenDocument&Site=corp&cty=en_us， 2014：45-48.

[4]Frase M J. Expanding the Innovation Horizon： The Global CEO Study 2012[R]. New York： IBM Global Business Services， 2012：235-241.

[5]Idc. Worldwide Human Capital Management 2014 Top 10 Predictions [R]. New York： IDC， 2014：246-255.

[6]Imf. World Economic and Financial Surveys Regional Economic Outlook – Asia and Pacific[R]. NY： International Monetary Fund， 2013：89-95.

[7]Ibm. The Global Human Capital Study 2014[R]. NY： IBM Global Business Services， 2014：35-45.

[8]Von Nordheim F. EU Policies in Support of Member States Efforts to Retain， Reinforce and Reintegrate Older Workers in Employment[M]. Ageing and Work in Europe， Buck Hartmut， Dworschak Bernd， German：Stuttgart， 2013：65-76.

[9]Manpower. The Future of Work in Latin America [R]. Manpower， 2014：187-195.

（责任编辑：董博雯）