波司登：陷入战略迷茫？

吴银平

对波司登来说，现在既是个坏时代，也是个好时代的开始，能不能见到曙光，就看能否彻底进行颠覆了。

“世界名牌波司登”。曾几何时，一听到这条广告语，就会想到在冰天雪地里身着羽绒服的情景。然而，波司登的表现，却难以让人将其与“世界名牌”关联起来。

波司登前不久发布了2015年度业绩报告，公司2015年收入57.87亿元，同比减少8%，羽绒与非羽绒业务收入均缩水，这已经是其连续三年业绩下滑。在非羽绒服业务部分，公司收入下降18.3%至8.26亿元。除杰西品牌收入增加外，波司登男装和摩高的收入均出现下滑。针对市场不佳表现，波司登官方称将试图通过品牌减负、关闭低效门店、清理库存等方式努力走出谷底。

就在公布业绩不久后，波司登称已完成收购深圳邦宝国际控股有限公司70%股权。可是，这种兴奋或许只能聚焦在资本市场上，在实际运营层面，波司登却鲜有能够拿得出手的战略举措。综合整个服装行业的发展轨迹来看，波司登从“世界名牌”到泯然众人的滑坡，不仅仅是行业转型发展过程中必然遭遇的阵痛，更是企业缺乏时代性洞察后战略迷茫的一种表现。

粉饰太平？

“逆水行舟，不进则退。”这句话用在波司登身上，或许算恰如其分。自2012年发布同比10%以上的业绩增幅以来，波司登已连续三年出现业绩下滑的窘状，这与其一贯的行业龙头地位出现强烈的反差。

波司登似乎也难以逃脱服装企业的魔咒，那就是关店。公司发布的数据显示，截至2016年3月末，其羽绒服业务的零售网点总数净减少1328家至5271家，其中自营零售网点净减少833家，第三方经销商经营的零售网点净减少495家。而波司登男装、杰西以及摩高分别净减少了175家、8家以及61家。也就是说，波司登去年门店净减少了1572家。

此间，波司登的股价已经从去年5月底的每股1.2港元跌落到今年7月22日收盘的0.66港元，市值仅剩52.78亿港元。这就难怪今年1月，波司登宣布董事长高德康以高氏家族控股的公司股权作为标的，向伊藤忠和中信资产管理有限公司融资240亿日元（目前约合14.24亿元人民币），以解决资金燃眉之急。

然而，就在行业趋淡、资本市场偏空的情况下，波司登却放出了“大招”。7月22日，波司登称已通过旗下全资的杰西国际控股，完成收购深圳邦宝国际控股有限公司70%股权，总对价约为6.37亿港元。波司登以现金支付7000万元人民币，并以每股0.652港元发行价向卖方发行8.5亿股。

波司登董事局主席高德康曾表示，公司要努力转型成为一家令人尊敬的世界知名综合服装运营商。波司登通过收购一个定位高端的女装品牌，的确给了资本市场以想象空间。但毫无疑问的是，目前，波司登的市场表现与其期待不符。其曝出的收购消息希望究竟是展现战略转型决心的一个缩影，还是一个“粉饰”太平的幌子？在服装快消品化的当下，波司登无论是多品牌运营的战略方式还是同业收购的“大手笔”，总给人一种“粉饰太平”的感觉，没有从根本上解决企业运营发展的逻辑。

轻快前行

根据评估机构预测，未来1—2年服装行业仍将面临消费增速下滑的大环境，来自国际品牌、网络平台以及新型消费渠道的多维度竞争仍然存在并且竞争压力会持续加大。从这个意义上讲，未来一段时间内，波司登等服装企业仍将面临着巨大的发展压力。

如今，企业要跟上时代的发展，就必须要彻底颠覆原有的发展逻辑，这种颠覆必须要具备两个要素：一是快；一是轻。

具体来讲，快就是企业在运营逻辑与方式上必须要互联网化，也就是以做快消品的思路去做服装。虽然ZARA的运营方式未必就能完全借鉴，但却能在一定程度上说明问题。ZARA已经成为全球第三大服装商，其中的最大秘诀就是“快”字。小批量、多款式的生产模式使ZARA成为服装行业的标杆，旗下门店不仅每周更换两次产品样式，而且一款服装在旗舰店的摆放不会超过两周。数据显示，ZARA每年可以推出超过12000种设计款式。显然，ZARA虽然广告费每年投入较少，但不断变化的SKU（最小存货单位）却成为其最大的广告牌。所以，波司登要改变现在的发展局面，要做的可不仅仅是在品牌层面的战略收缩，更重要的是转变整个产品设计逻辑，真正从根本上去颠覆原有的发展思路。

就渠道而言，未来的服装零售业肯定不是说所有的实体店铺都会消失，实体店一定会存在，但它一定是互通融合共享的一个OTO整体。渠道存在的最大价值，是企业能够和消费者建立一种强关系，消费者是否信任你。换句话讲，未来的商业一定是围绕着消费者出发，极力聚集消费者的一种新商业模式。这种模式必须是点对点、人对人，去中心化、去中介化的模式，是一种扁平的双向交互模式。

至于“轻”，就是说企业不一定要完全自主控制产业链，要有轻资产运营的思维，就是说利用互联网的特点去整合，这种整合一定是全方位的整合，包含了用户需求的整合、设计资源的整合、制造能力的整合以及零售能力。换句话讲，轻资产运营就是要服装企业首先与用户建立强关联，通过大数据运营等方式掌握用户的需求，并根据用户的需求去整合各方的资源。对波司登来讲，目前其在全国共有六个生产基地，这既是其运营资产，又是其负债，因为一旦无法发挥其价值，资产也会变成负债。所以，波司登既然拥有制造能力的优势，就必须要构建与用户形成关联的逻辑，从线上线下两个方面去与用户沟通，从而彻底颠覆企业自主进行全流程的封闭式思路。

时势造英雄，但时势也能毁英雄。对波司登来说，现在既是个坏时代，也是个好时代的开始，能不能见到曙光，就看能否彻底进行颠覆了。