中国移动 打造立体式FOCUS能量圈

张馨冉

根据ATD的调研，每年全球企业在领导力发展方面的投入高达140亿美元，由此可见，领导力开发与培训是各企业的重中之重。但是，每家企业都需要思考适合自己的领导力培训出路，不能仅靠“拿来主义”。中国移动北京公司（以下简称北京移动）在经历了15年的领导力发展后，逐渐达至成熟阶段，并根据“学思习行”理念设计出FOCUS能量圈，形成了形式多样、针对性强的立体式培训，开拓了属于自己的领导力培训思路（见图表1）。

提升成熟度，从分散走向聚焦

BERSIN领导力发展成熟度模型将企业领导力分为分散式管理人员培训、结构化领导力培训、聚焦化领导力发展、战略领导力发展四个阶段。回顾过往，中国移动北京公司自2001年开始建设领导力体系以来，亦经历了这四个阶段（见图表2）。

阶段式发展领导力培训

第一阶段为分散式管理人员培训（Inconsistent Management Training）。公司较少提供管理方面的支持，既没有考虑经理人阶段性发展需要，也没有针对特定能力进行培养，仅提供零散的课程列表。

第二阶段为结构化领导力培训（Structured Leadership Training）。企业开始发展领导技能，建立领导力模型，并围绕模型来设计课程结构，优化培训形式。

第三阶段为聚焦化领导力发展（Focused Leadership Development）。企业超越个人领导力层面，开始重视组织发展和企业文化变革。

第四阶段为战略领导力发展（Strategic Leadership Development）。北京移动将领导力发展视为全面人才管理系统的组成部分，把培训项目与企业战略结合，以混合式学习方式开展培训。

超越体系化

国内企业领导力培训主要包括两种主流做法。一是体系为王，系统建设领导力模型、测评中心以及分层级的领导力课程体系，将领导力测评作为培训效果评估的重要依据；二是项目逐年更新，根据战略重点制定年度热点培训项目。

然而，唯有解决以下两点困惑，才能让培训走出人力资源部，进而引发组织变化。首先，体系化领导力培训面临诸多窘态，领导力项目对于软技能提升的重视，使得建模、测评、效果评估较难落地，而分层级的培训也无法满足个性化需求；其次，体系化领导力培训效果难以衡量，例如：重金投入是否收到了相应的产出？学员管理能力是否得到了提升？组织绩效是否得到了改善？

FOCUS能量圈

连接培训与业务的通道

为解决领导力培训的难题，加强面授培训与知识应用、培训效果与业务结果之间的连接，北京移动按照“以终为始”的思路以及“学思习行”理念，设计了FOCUS能量圈。FOCUS能量圈的关键在于“聚焦”，它主张领导力培训项目应重视三个“FOCUS”（聚焦战略、聚焦过程、聚焦结果），动态更新培训主题，采取多样化的学习方式，延伸学习周期，实现学以致用。

“学”与“习”的闭环管理

北京移动的FOCUS能量圈整合了名人堂（Forum）、游学站（Open）、微学习（Chips）、梦分享（Copy）、应用潮（Use）、新同盟（Strategy）六大学习环节，每个环节分别采取面授学习、跨界学习、电子学习与手机学习、训后心得分享等学习方式，打造了“学”与“习”的闭环管理。在FOCUS能量圈中，学习周期实现了从训前向训后的延伸，实现了从知识讲解到内化的转变。

重视三个“FOCUS”

无论是培训项目的选题、内容设计，还是实施过程，北京移动的FOCUS能量圈都强调三个“FOCUS”，最终让项目效果显现于业务中。

第一，聚焦战略。北京移动将培训视为公司的一项业务，所有培训主题都来源于业务发展需求。此外，培训不只是管理者学习的平台，还可以是企业战略合作的平台。

第二，聚焦过程。针对每个培训主题，北京移动整合了多种学习方式，引入了在线学习、手机学习、图书学习、微信学习，方便学员随时随地利用碎片化时间进行学习重温，延伸学习周期，加深学习效果。

第三，聚焦结果。通过学习、分享、成果转化的闭环，北京移动希望将培训真正转化为商业结果。

驱动经理人成长

“请进来，走出去”

北京移动策划的“经理人标杆学习培训项目”，是对FOCUS能量圈理念的典型实践。通过“请进来”的标杆学习、“走出去”的跨界学习两种学习模式，以及综合运用FOCUS能量圈的六大学习环节，“经理人标杆学习培训项目”围绕存量经营、流量经营、终端经营、渠道经营等公司发展的驱动力，面向全体经理人员开展培训。

“名人堂”，引进标杆企业经验

通过调研业务部门与高管，人力资源部了解到渠道发展的需求、现状、问题，以及高管对于此次培训的期望，并贴合公司业务需求对应设计了六期“名人堂”。六期主题分别为“向云基地学大数据”“向苏宁学渠道管理”“向华为学LTE”“向麦当劳学流程管理”“向三星学终端运营”“向阿朗学网络IP化”，邀请大数据与流程管理领域的专家，以及来自苏宁、华为、三星、阿朗的企业高管担任主讲嘉宾，介绍标杆企业优秀经验和做法。

“游学站”，促进跨界交流

为深度学习标杆企业经验，北京移动组织了两期标杆学习“游学站”活动，带领经理人到云基地和苏宁跨界学习。围绕“名人堂”所涉及的知识精华，帮助经理人实地学习、深度交流，与跨界伙伴寻找沟通合作机会。后期，培训中心编制了《跨界学习手册》，回顾跨界过程、梳理重要学习知识点，便于学员训后复习和转化学习（见图表3）。

此外，为将学习成果落到实处，北京移动还派15名经理赴苏宁“四季青超级店”实习20天，学习优秀案例与解决方案。最终，15名经理结合所学与公司业务，共产出了17个学习案例、关键议题解决方案、行动改进案例，真正将标杆企业优秀经验落实到一线厅台营销和服务，将知识转化为生产力。

“微学习”，延伸学习周期

根据培训2.0时代的特点，北京移动结合碎片化、移动化、游戏化、社区化趋势，设计了微学习方案，让培训在课程结束后继续延伸，实现学习转换与应用。“经理人标杆学习项目”引入了在线学习、手机学习、图书学习、微信学习（见图表4），其中，在线学习整合了“名人堂”与“游学站”的视频课件；手机学习整合了“名人堂”及“游学站”的微视频；图书学习通过“书香墨韵”客户端，为经理人提供了季度图书清单，包括大数据、渠道管理等与培训主题相关的书籍；微信学习则开通了北京移动“经理人标杆学习驿站”微信账号，提供课堂实录、游学知识精粹、图书摘要等。

“梦分享”，加速知识传播

北京移动鼓励经理人在培训结束后总结所学，并在内部进行知识分享，加速知识传播和沉淀。同时，人力资源部还在公司网站设置讨论专区，定时抛出问题，经理人可就学习主题展开讨论交流。

“应用潮”，实现行为转变

除了内部分享，北京移动还鼓励经理人在部门内部实践所学知识，加速行为改变。产品创新中心、客户服务部、政企中心等12个部门共完成了53条应用实践（见图表5），这些实践成果主要集中于将大数据应用在客户分析、精准定位与营销方面，以及将苏宁的“传统营销渠道创新”“线上+线下”等理念应用于电子渠道营销、传统渠道创新等。

“新同盟”，达成深度战略合作

“经理人标杆学习”不仅带来了知识财富，更通过培训平台深化了与标杆企业的战略合作，涵盖了业务合作、资源共享、人才培养等多个领域，不仅苏宁公司向北京移动承诺销售终端50万台，其北方大区高管也成为了北京移动的“特约讲师”，达成了深度合作。

古人云，“一寸长一寸强，一寸短一寸险”，不同的招式路数、不同的环境，要配合不同的武器方能发挥威力，培训也唯有根据企业特点选择恰当的方式，才能产生效果。北京移动通过介入公司的经营管理流程，将培训与企业战略、业务经营深度结合，并基于多样化培训形式打造立体培训方案，真正让培训效果快速显现，开拓了领导力培训新出路。

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