学习敏锐度是“领导力素质之母”

吴天昊 厉琨

新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生变化，企业更需关注领导梯队的建设及领导人才的培养。励衿领导力咨询公司董事总经理林光明认为领导力是动态的，是因时、因人、因势在各个方面保持平衡的艺术。

人才储备

领导力发展体系的关键一环

《培训》：拉姆·查兰在《领导梯队》一书中提到，世界上很多优秀成功的企业都将领导梯队模型作为企业人力资源方面的核心管理框架。您认为，在企业的领导力发展体系当中，领导梯队的建设应处于怎样的地位？

林光明：领导梯队是指企业内部的人才阶梯上是否有相应的人才储备和足够的继任人员。领导梯队和领导力发展体系是高度相关的，前者是后者的输出结果，有效的领导力发展体系应该帮助企业建立良好的领导梯队；而领导力发展体系也应以终为始，即以领导梯队的状况来明确发展体系的重点。领导梯队的建设非常重要，但是因为其长期性和难以量化的特点，不像企业一般业务指标可以在短期内看到结果且易于量化。优秀的管理者理应很好地平衡长期、短期这两方面的工作，不仅要专注销售业绩等短期目标的实现，更要关注领导梯队的建设，因为后者不仅是实现业务战略的重要因素，更是企业的战略之一。

《培训》：建设领导梯队首先需要对领导力阶梯有明确的划分。企业当中领导者的能力发展应当分为几个层面？在不同的层面下应当具备怎样的素质？

林光明：我们将领导力的构成归纳为由表及里、层层递进的三个层面和八大要素。第一个层面：领导业务—达成结果，其领导力要素为远见卓识、高效执行、坚韧不拔、机敏应变；第二个层面：领导他人—激励追随者，其领导力要素为建立关系、激励参与、培养人才；第三个层面：领导力核心—价值共鸣，其领导力要素为价值共鸣。

在领导力发展的实践中，具体到各个岗位上的领导力要求是非常个性化的。事实上，即便是同一个职位，或在同一个企业的不同时期、不同地域所需要的素质构成也有所不同，更不可能用一个仅仅包含6～8个要素的通用领导力素质来选拔和培养所有不同的管理者。因此，我们需要将领导力的构成进一步分解到更小的“颗粒”，才能依据这些颗粒的不同组合确定丰富多样的、个性化的领导力要求。例如，达成超越目标需要具有坚韧不拔的领导力，那到底什么样的“颗粒”才能形成坚韧不拔的领导力？

我们将每个要素下包含的更细小的颗粒看成是组成领导力的“DNA”，称之为 “领导力的基因” （见副栏）。根据多年的领导力咨询经验，结合数家跨国咨询公司的模型，我们提炼出包含有36个领导力素质的“领导力基因库”。相比其他的通用领导力素质模型，这个“基因库”有比较多的素质项目，摒弃了一些属于管理技能而非领导力素质的项目，聚焦于回答“为什么其他人愿意跟随你”这一问题。

定制不同层级的培养方案

《培训》：针对不同层级的领导者，应该如何为他们设置培养方案？

林光明：越基层的领导力培养越偏向于一种标准化的培训，即从“不知道到知道”方面的培训，或者是比较大规模的知识转移的培训。而越高层的领导力培养则更需要个性化、客制化甚至是一对一的培养，区别于标准化的培训。希望“CXO”的领导力只通过上课就有所改变，根本不现实。如果对于基层的人花很多时间去做一对一的个性化培养，它的成本也难以控制。

领导力素质主要是通过“70-20-10”原则来实现的：70%的发展来自于亲身体验（特别是重要的经历、具有挑战性的任务），20%来自于向他人学习（教练、辅导、观察），10%来自于培训和阅读。基层领导力素质提升工作主要聚焦于10%的部分，而高层领导力素质提升主要是聚焦于70%的部分。目前，我们做的领导力提升工作主要就是针对中高层的领导力培养。学员人数一般会控制在20人左右，这样有利于我们对其进行互动式的引导，引导他们做一些讨论，从而获得他们自己想要的培训。

《培训》：您为许多优秀的企业制订过领导力培养方案。在制订方案的时候，您通常会考虑哪些要素？

林光明：我们把领导力发展看成是一个项目（program），而不是培训。培训的主要特点是知识的转移，而领导力发展作为一个项目，主要侧重的是能力和行为的改变，两者虽然很接近，但也有很大的区别。因此，在设计的过程中，我们会安排更多的互动和引导环节。导师在教授每一个模块和学习要点时，我们都会尽量要求其压缩单向的讲课时间，从而留出更多的时间让学员参与、互动、分享以及思考。换言之，我们在整个培养过程中的做法和标准化培训是不同的，更多的是偏向于引导和体验方式，而不是传统的授课方式。

《培训》：在学员参与和互动的过程中，您会采取怎样的方式来引导？

林光明：我们更倾向于采用体验式学习的方式来引导，即帮助学员通过一些活动体验，来思考自己吸收的信息。学习内容的安排也是多种多样的，比如会有角色扮演、案例分析、视频教学等，也会让学员在实际工作挑战中互相提供咨询。针对学员要提升的能力所使用的学习方式都不一样，近几年还运用了戏剧等形式。我们会将课堂内10%的内容引导到70%的体验上，让学员通过体验进行学习。

《培训》：企业中负责高层领导者培养的导师，应该具备怎样的能力？

林光明：高层的管理者需要进行引导式的培养，通常由教练担任这一职责。教练（coach）本身需要具备相关的基础知识，能力和经验，如企业管理、人力资源管理、人才管理、领导力发展等方面。实际上这也是培训师和教练之间的区别，培训师或许擅长把学习要点传递得很清楚，甚至带动现场学习的气氛，而教练更多是通过好的问题的提问（powerful question）引导学员自己找到解决问题的方法，并且从中实现行为改变。

识别高潜人才

打造领导梯队的根基

《培训》：领导梯队的搭建要求每一层级的管理岗位都具备一定的储备人才，您认为在培养这些储备人才的过程中，有哪些难点？

林光明：对于基层领导者，比如一线经理人培养，比较传统的方式就是开设关于企业管理或者领导力方面的基础培训课程。根据研究表明，在管理者群体中，最多只有10%～15%的人具有发展到下几个阶梯的领导力潜能。所以我们建议不要把资源平均用在每个人身上，而是聚焦在少数人上面，这少数人就是未来领导梯队里的人。因此对于储备人才培养的关键点就是，在每个层级上尽早通过科学的办法来区分出具有领导力潜质的人才，针对这些人进行各种各样较为深度的、客质化的培训和培养。

《培训》：应该如何评估员工的潜力，以筛选出高潜人才？

林光明：领导力潜质是指一个人适应环境变化，激励更多的追随者共同实现超越、达成更高目标的可能性。在一个组织机构中，激励更多的追随者通常意味着能够在组织阶梯中走得更高，以至跨越职能、地域而成为影响全局的领导者。我们将领导力潜质归结为三个缺一不可的方面：选择承担领导责任的强烈抱负、与相应领导力岗位相关的多样性关键经验，以及从经验和经历中学习成长的学习敏锐度。

其中，学习敏锐度对于鉴别和发展高潜质人才至关重要。它属于一种能力和意愿，能帮助人才快速学习经验，并将所学很好地运用于新的富有挑战性的领导力情境中。在此基础上，我们开发了学习敏锐度的自我测评工具TALENTx7TM。包括人际敏锐、思维视角、环境敏感、驱动卓越、洞悉自我、变革意愿和响应反馈七个方面。“70-20-10”原则其实反映的是能够帮助人们提升领导力的外因；而学习敏锐度是一个人能够将这些多样性经历内化为新的能力的内因。从这个角度上说，学习敏锐度无愧为“领导力素质之母”，更是打造人才蓄水池的一大关键。