国内商业银行财务管理扁平化模式导入和探究——以国内某城市商业银行一级分行财务管理改革为例

缪锦春

(南京大学　商学院， 江苏　南京　210093)

国内商业银行财务管理扁平化模式导入和探究
——以国内某城市商业银行一级分行财务管理改革为例

缪锦春

(南京大学商学院， 江苏南京210093)

摘要：文章以国内某城市商业银行一级分行财务管理改革为例，分析了目前我国商业银行财务管理中存在的弊端，探索了商业银行实施财务扁平化管理的改革思路，并提出了新形势下改革财务扁平化管理的对策和建议。

关键词：商业银行； 财务管理； 扁平化模式

20世纪90年代以后，随着外资银行的大举进入，国外先进的经营理念和科学的组织结构，迅速而又准确的传导机制，富于创造性和竞争力的经营决策，无不使国有商业银行感到危机重重。相比较而言，国有商业银行庞大的机构设置，管理层人员的冗余，财务管理效率的低下，信息不畅通且传递失真，对市场敏感度低，业务缺乏创新，竞争力较差等，都严重制约了商业银行业务的发展和盈利能力的提高。

为适应经济全球化及激烈竞争的环境，能快速地对市场的变化做出反应或对市场做出准确的判断和预见，商业银行纷纷变革组织结构，由原来垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织结构，以实现组织机构扁平化。财务管理，作为组织结构框架中存在和运行的一个重要管理系统，其目标直接反映着经营环境的变化，并需要根据环境的变化适当地进行调整。商业银行组织结构发生改变，则进行财务决策的出发点和归宿点必然要发生相应变化，也就是作为财务运行驱动的财务管理目标也要相应变化。不同的财务管理目标，将产生不同的财务管理运行机制，因此，在推进扁平化组织结构变革过程中，实施财务扁平化管理更加符合集约化经营管理需要。

一、当前我国商业银行财务管理存在弊端

商业银行财务管理是根据财务管理的一般理论，结合商业银行业务活动的特点，对商业银行资金融通、投放和收益分配以及贯穿全过程的分析、预测、决策、计划和控制的有效组织和管理工作。当前我国商业银行财务管理弱化，财务效益低下，价值创造能力较弱，很难发挥其应有的作用，财务管理体制已不适应现代商业银行管理的要求，与国际先进同行相比仍有较大的差距，在财务管理方面还存在很多弊端，具体表现在：

(一)财务管理体制落后，风险控制能力还须加强

目前我国大多数商业银行的财务管理，多为分散的财务管理模式，财务管理机构设置采用了总行、省一级分行、地市二级分行、县市支行的金字塔式的结构，层层设立财务管理部门，负责本级机构的财务管理和会计核算工作，即只要存在营业机构就存在财务管理机构，这种多层次、分散化、小而全的机构设置，不仅削弱了财会数据处理高度电算化的优势，而且还会产生财务管理信息传递速度慢、信息失真等后果，增大了财务风险。再者，从组织机构上来说，目前我国商业银行推行“分级核算”的方式，形成了多层面的财务体制，这种体制形成了事实上的上下级不同层面的财务主体，财务管理权力比较分散，不利于财务管理职能的充分发挥。多层管理造成银行分支机构权力过大，上级行行使统一调配能力减弱，管理权威性受到挑战，容易导致低效率、高风险经营行为的发生。此外，各个层次和部门开支随意性太大，往往会根据自身的需要来预拨费用，支出难以控制，各个环节难以有效控制风险，特别是操作风险时有发生。

(二)财务管理理念滞后，成本核算及控制意识需进一步强化

长期以来由于管理体制等原因，国内商业银行特别是基层分支机构在财务管理上形成了重发展业务指标、轻内部核算，重数量增长、轻质量效率，重资产规模的壮大、轻财务风险控制，形成目前大多数商业银行经营中呈现成本核算不连续、财务成本意识薄弱、整体竞争力不强的状况。目前，我国大多数商业银行在组织机构体系上，还未实现扁平化管理，管理层次多，管理效率低，固定成本开支比较高。在经营网点的设置上，无形的网点少，人员较多的综合性营业网点多，自助银行、ATM和网上银行不够发达，人力费用较高。在具体的业务经营和管理中，成本核算的观念淡薄，还不能实现每一项产品、每一项业务都核算风险、成本和收益，对于提供服务和接受服务的部门或人员还不能进行成本核算，未做到分产品、分部门、分客户核算，对每一项产品、每一项业务的风险、成本和收益更不能做到准确核算。

(三)财务管理方法缺乏系统性，管理手段单一

国内商业银行财务管理仅限于事后的财务分析和监督，财务工作基本还停留在记账、报账、财务分析、财务检查的财务会计阶段。各家银行尽管都意识到管理会计的重要性，但由于受观念和技术的制约，预算管理没有过程控制，管理信息系统还未建立，只有部分银行能实现分部门的核算，分产品和分客户核算还难以实现，无法细分成本收益，经营管理工作难以细化。由于不能实现分产品、分客户核算，很难对银行每一经营管理活动和业务环节都按照集约化经营的要求，进行投入产出分析，以成本收益比来确定每一项业务、每一个机构、每一个岗位的取舍或进退，从而对成本进行全方位、全过程、全员的管理和控制。

(四)财务资源分配和控制效率低下，尚未充分发挥其激励约束作用

国内商业银行财务管理重目标制定与分解，轻监督和控制，造成财务调控机制失效。在费用管理方面，目前我国商业银行基本采用以年度为计划期，由各个独立核算的分支行按人头测算工资和福利费等，按宣传、广告和接待等费用使用情况来测算业务费用，按折旧、修理、房租、财产保险等测算固定费用，然后按县市支行、二级分行、一级分行、总行的顺序逐级汇总上报，汇总行审核综合平衡后，再按一级分行、二级分行、县市支行的顺序逐级审批，下达各下属行的年度费用计划。经过这样四层分解后，有限的费用往往难以有效地应用到业务发展最需要的项目上。在固定资产投资管理方面，目前我国商业银行多数采用的是固定资产投资增量指标绝对额切块分割、层层核批的管理模式。这一模式在业务扩张期间，易引发固定资产投资热，促使各商业银行分支行利用各种方法逃避总行的固定资产投资规模控制，总行对辖内分支行的固定资产投资基本失控，从而导致固定资产账实不符，给固定资产管理留下很大隐患。

诸如此类，商业银行每年花费大量的人力物力在编制财务计划、进行业务发展预测、财务目标测算、费用总量预算以及指标分解上，忽视了对计划执行过程中的监督、控制、分析与纠偏工作，出现了年年编计划、下指标，但年年超计划、超指标的现象，计划的严肃性和可控性得不到保障，影响了整个财务调控过程的效率和效果。同时，财务资源作为一种稀缺资源，也不能充分发挥其激励约束作用。一是财务资源没有依据价值能力进行配置，未能真正起到调节作用，这种传统的粗放管理在资源配置上往往是“广种薄收”，真正价值创造力高的单位或产品未必能获得较多的财务资源。反之，部分分支行虽配置较多资源，但价值创造力低下。二是财务资源多为申请制、分配制，起不到稀缺资源杠杆调节的作用。三是经营部门和产品部门吃大锅饭，没有建立有效激励约束机制，部门与员工的积极性不能充分发挥出来。

二、商业银行实施财务扁平化管理改革思路和架构暨案例实践

随着金融业竞争的进一步加剧，银行盈利减少，风险加大，竞争力下降。要提高商业银行核心竞争力，必须提升三大管理能力：协同、控制和共享，而要提升协同、控制、共享能力，实行专业化集中管理是有效方法之一。我国商业银行开始转变为以提高资本收益率为中心目标，实施注重内涵式发展的战略，从粗放经营向集约经营转变，实行财务扁平化管理模式，集中财务核算与资金管理、集中现金管理、集中采购管理、集中人力资源管理等，实现资源和业务的集中管理和监控，达到增加资产收益、降低资金成本和费用、控制风险、提高银行竞争力的目的，进而实现银行效益性、安全性、流动性的经营目标。下面以国内某商业银行城市重点分行财务扁平化管理改革为研究样本，进行具体探索。

该行于2010年8月正式实施财务扁平化管理改革，总体思路是：以推行集约化经营为目标，整合业务流程；以梳理业务流程为基础，优化组织架构。改革的目标是：实行分行一支行两级机构管理模式，整合优化网点结构、加强网点分类管理，精简机构管理层次、上收支行管理职能，加大分行营销力度、提高集约经营水平，切实转变经营模式和增长方式，提高经营效益和管理效率，增强风险控制力和市场竞争力。通过财务资源的集中分配和管理达到对整个财务运行的事前计划、事中控制、事后分析的目的，最终实现银行价值的最大化。

(一)确立正确的财务管理目标理念，实现价值创造最大化

该行按上市银行的要求确立股东权益最大化目标，真正树立效益第一的财务管理理念，建立以效益为中心的考核体系和分配机制，从注重收入转为追求收益和成本的最佳配置。引入财务管理的“资本配置观”，在财务管理的目标中明确提出资本理念，强化对资本的重视，在实际运作中采取积极有效的措施提高资本充足率，改善资本管理，在绩效考核、费用分配考核办法等激励机制中以风险调整经济资本回报率、经济资本增加值等指标来用于评价资本的使用效率。该行通过建立财务管理新理念，尽量寻求利润和风险的最佳平衡点，避免追求高收益、高风险的行为，促进银行的长期、稳定和健康发展。

(二)优化财务管理体制，建立矩阵式财务管理体系

1.矩阵式财务核算体系

按照价值最大化财务管理目标，实施财务集中，一个城市，一个中心。通过建立流程合理、标准统一、内控严格、监控有力、运转高效的财务集中管理体制，集中的范围从最初简单的费用集中核算逐步向涵盖财务费用、固定资产、税务申报等方面的集中核算模式发展，规范了财务核算，实现资源的有效配置，有效防范了财务风险。

(1)推行财务成本费用集中核算制度

按总行、省分行、二级分行、县市支行的四级核算简化为按“一个城市，一个中心”的原则，实行总行、省分行、二级分行三级核算，在二级分行内设立财务中心，取消支行财务核算层级，实现了全辖范围的财务集中核算，具体做法是：成立二级分行财务中心，负责全辖财务费用的集中审批、集中报帐、集中支付、集中核算。为理顺资金往来，减少资金占用，上收了支行费用核算权，取消支行费用帐户，仅在二级分行开设一个行政经费帐户，实行每周报帐制度。支行的费用支出以汇总报销明细形式，履行审批手续后，在规定的报账周期内将整理好的原始凭证送二级分行财务中心经费专管员处，经审核后，由财务中心集中对外支付或直接转入报销人卡户，二级分行财务中心进行统一的账务核算。二级分行负责开发、使用网络版经费核算系统，统一承担全辖所有支行及分行本部的财务核算，编制财务报表。各报销单位可通过经费核算系统查询本单位费用支出情况，了解费用使用进度和可用额度。

(2)建立固定资产集中管理体制

针对商业银行固定资产管理的特殊性，实行集中核算管理体制。上收二级分行以下分支行的固定资产管理权，防止固定资产投资过度膨胀，实现资源优化配置。具体做法是：一是二级分行根据各分支机构报送的固定资产需求情况并兼顾本行业务发展的战略规划，合理安排有限的固定资产资源，在财务集中的基础上，该行逐步上收了全辖固定资产投资、大宗物资采购、网点装修改造，由分行投资采购评审小组集中评审、招标；分行办公室负责具体落实、集中采购，同时利用分行配送中心实现集中配送；分行财务中心负责集中支付、核算往来款项，进行费用分摊，集中处理全辖固定资产折旧计提、待摊费用和无形资产摊销。二是财务中心集中处理全辖固定资产折旧计提、待摊费用、无形资产摊销以及相关的税费缴纳，将费用分摊列入分支行当期费用。二级分行将各分支行固定资产费用纳入分支行的成本收入比指标的考核，促进各分支机构认真考虑投入与产出的关系，提高固定资产使用率。三是加强对固定资产的日常管理工作，建立固定资产卡片账和实物管理制度，做好辖内固定资产的调配、报废等工作，坚持每年至少一次对固定资产实地盘点，保证固定资产的真实、完整，防止国有资产流失。

2.矩阵式内控管理体系

在矩阵式组织框架内，强调风险的双线管理，该行设立各级风险管理部门构成风险链条，链条的下级对上级负责，上级直接领导下级，形成完整的风险管理体系。要求风险岗位和部门参与到各个业务活动中去，风险经理和业务经理实行双线并行介入业务流程，以此形成全员参与风险管理，共同促进财务目标的实现。该行通过明确各层级责任，实行合规员派驻制，在全辖建立起以首席合规员、专职合规员和合规经理为主线的条块交织的网状矩阵式管理体系。明确二级分支行、县级支行三级机构的一把手是本机构的首席合规员，对辖内内控工作负总责。同时，明确省分行部门负责人是本条线的首席合规员，二级行各部门负责人是兼职合规专员，对本条线内控承担责任。在基层网点由网点副主任(副行长)兼任合规员。规定合规员实行双线报告、双线考核，同时向本行合规专员、首席合规员，以及上级合规管理部门报告，从而把条线与块块、经营性网点结合起来，形成网状矩阵式管理体系，使内控管理真正落到实处。

在内控管理体系逐步建立的过程中，建立新的会计集中核算体系，完善事后、事中、事前三道监控体系，提高核算质量，降低财务造假的可能性，同时优化人力资源，减少人力成本。

首先，实行账务事后监督集中管理制度，有效规范经营行为，降低经营成本。分行根据内部控制原则，率先建立了符合现代商业银行管理要求的事后监督管理体制，建立操作风险监控机制，有效防范核算风险，保障资金安全；同时遵循成本效益原则，对事后监督中心进行合理的成本投入以达到最佳的风险控制效果，保证事后监督工作产生的效益高于获取风险信息的成本。

其次，实行派驻会计制度，由分行统一委派会计人员，加强下属支行的临柜业务事中控制，负责对柜面业务流程的实时监管，检查内控制度执行情况，重点防范财会业务违规操作风险，筑牢会计第一道防线。

第三，设立专门的代职人员，分行为加强支行重要岗位的履职监督，派专人对支行重要岗位主要是网点支行负责人岗位和重要会计岗进行代职，被代职人实行强制休假，代职人在代职期间被要求认真履行工作职责，加强对支行内控管理、会计系统应用、业务操作流程监督、授权审批和监督复核等，对代职情况进行总结报告，对检查中出现问题开出整改通知书，并督促整改到位。

第四，实行会计集中对帐制，专门成立对帐中心，加强银企对帐，通过核对内外部账务，对全辖分支行的企业、人行、同业等往来资金采取“集中管理、上门核对”方式按月进行认真核对，有效防范风险发生。

第五，由法律与合规部等部门组成事前监督体系，对全行所有业务制度进行审查，保障业务的有序开展。

3.宽带薪酬体系

过去传统的薪酬等级是按行政级别来划分的，近年来随着扁平化改革的推进，该行已逐步实施以岗位分析为参照的等级划分标准，通过对员工多角度的岗位综合分析，实施多元化薪酬，分别设立经营管理序列、专业技术序列和操作技能序列三类职位，建立与扁平化管理相适应的薪酬体系，通过缩减等级，实施宽带薪酬，对薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，减少薪酬等级划分，扩大变动范围，设定薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动率，实行“薪点”管理，即根据任职者对岗位的胜任程度、能力、绩效考核结果、知识学历、任职时间、岗位技能等因素确定任职者的实际岗位工资。不同的薪点按不同的浮动比例执行各薪酬等级年度岗位标准值，目的是使业绩突出或有专业技术的员工能顺利绕过职位等级，获取有效的物质激励。实行宽带薪酬体系，较好地激发了员工的工作积极性和工作创造性，在员工取得与贡献相匹配的收入的同时，也使经营管理跃上新的台阶。

(三)加强科技支撑，优化管理手段

加强信息系统建设，为财务管理奠定坚实的基础。财务管理是一项涉及面广、灵敏度要求高、综合性强的工作，财务预测、财务决策、财务计划、财务控制、财务分析，需要大量基础的数据信息，包括银行内部相关部门的信息和外部金融市场、宏观政策、行业分析、同业经营等有关信息。因此，商业银行有必要加强内部信息系统的建设，建立有效的信息渠道，从技术支持角度促进财务管理工作稳妥全面地开展，尽快建立分产品分部门分客户财务管理系统。上级行正在不断完善包括客户信息系统、产品信息系统和员工信息系统在内的管理信息系统，目前已开发的管理会计系统中有对外定价、绩效考核、费用管理、资本配置等功能，该行充分利用这些系统功能，逐步实现对财务管理的分产品、分部门、分客户管理。

(四)集中配置财务资源，建立激励约束机制

降低费用，节约成本，获得最大利润，是商业银行财务集中管理的目的。该行通过建立高效的激励约束机制来统一配置财务资源，将资源向赢利能力强的支行、部门和员工倾斜，使业务发展呈现出“优胜劣汰”的上升态势，促使各支行不断提高管理水平，促进各项业务的完成。具体做法：运用平衡计分卡原理，站在战略的高度，从财务、客户、过程及学习与成长四个维度来客观评价业绩，实行百分制，坚持实行“按月考核，按季兑现，年末总评”的原则，将考评结果与各行的费用分配挂钩。平衡计分卡考评突破传统业绩评价重财务方面轻非财务方面、重短期业绩轻长期业绩、重结果评价轻过程评价的缺陷，并通过业绩评价手段构筑起战略分解、传导、管理机制，从而实现战略和战术、财务和非财务、过程和结果、内部和外部、短期和长期的平衡，充分体现平衡的要求，追求业务的长效可持续发展。通过考核指标来引导分支行扩大客户群，改善内部流程，做好产品、品牌、服务、渠道等方面的基础工作，避免出现只追求规模增加而忽视成本费用的情况发生，加强能够带来未来效益的战略性投入。

三、商业银行财务扁平化管理实施成效举例

该行实行财务扁平化管理后，在优化财务资源，降低成本，提高效率，促进合规等方面发挥了积极作用，带动了整体管理绩效的提升。

(一)优化网点布局，实施分类、整合管理，经营资源得到了优化配置

财务扁平化管理改革后，实现了该行对辖内所有网点的直接管理。一方面，该行本着合理定价、简便操作的原则，运用本量利分析法对全辖经营机构进行效益测算，根据测算结果了解经营性机构的盈亏情况，按经济、合理和效益原则，依据经济区域特点，对经营机构进行战略性调整。坚决撤并亏损、地理位置偏僻、业务量小的机构网点，将区域和效益好的分理处和储蓄网点全部升格为经营性支行，通过升格，经营网点扩大了经营范围，增强了经营能力，有限资源取得了最大效用。根据区域特点营造支行特色，该行统一在地理区位和经济条件较好的城区和县区城镇设立了专门的理财中心，形成特色竞争优势。根据事前进行的盈亏测试，加大固定资产更新和改造投入，对营业机构进行购置或标准化改造，在执行过程中坚持按预算严格审核、快速实施的策略，有利于立足全局，统筹安排，根据年度战略发展规划，将财务费用和资产配置与重点业务发展相匹配，减少固定资产盲目投资和费用资源的浪费，控制成本，实现目标利润最大化。一方面使资产功能更贴近市场需求，一方面避免资金长期占用带来的风险，使资产在最短时间内达到生产状态，进入生产运行，充分发挥更新改造的作用，实现投资效用最大化。

另一方面，该行实施“直通式”管理，降低了经营决策的衰减度，决策措施直接落实到一线，强化了分行直接经营职能，实现了由管理型向经营管理型的转变。该行直接参与经营管理，能够及时了解和掌握各网点的业务经营状况，管理力度明显加强；网点支行则从繁杂的监督管理和后勤保障工作中解脱出来，集中精力搞好市场营销、客户维护和业务操作。此外，分支行多层次营销体系有效地解决了过去多头营销、重复公关、内耗不断等资源浪费的问题，经营资源得到了优化配置。

(二)降低经营成本开支，实现集约化经营，提高了盈利能力

以往传统经营体制按照业务的相似性设置职能部门，增加了银行各业务部门间的交流难度和内部交易费用，同时分支机构在功能定位上是全功能的，上级行的管理职能延续到所有分支机构，人为造成了业务流程分割、信息传递周期长、决策效率低、机构和职能交叉或重复设置、人事臃肿，直接形成了居高不下的显性和隐性经营成本。

该行实施财务扁平化管理以费用集中核算为基础，逐步发展到费用管理、固定资产管理、财务预算、会计核算、内控管理以及薪酬绩效等管理职能的集中，打破了纵向的层级制度和原有的部门边界，按照流程设置部门，实行网点管理集中、财务管理集中、人力资源管理集中、账务监督对帐集中、信贷管理集中、国际结算审单集中、押运管理集中、档案管理集中等措施，大大减少了基层行的管理压力，节约了支行管理层面人力、物力的投入，有效地降低了经营成本开支，节约资源转而投向开拓市场和业务发展。该行建立了分层次、多层次市场营销体系，分行和支行营销业务流程设计根据以客户为本的理念，按行业将客户进行必要的划分，根据业务规模与贡献度，针对不同的客户群开展直接营销，提高了市场反应速度和客户服务水平，更好地实现收入目标，使银企达到“双赢”的完美配合。

该行在财务扁平化管理体制下制订适应不同对象的薪酬分配体制与之相配套，从而保障了整个经营绩效考核和激励机制的实现，提高了管理效率、达到了利润增长的效果。在资源配置上，该行坚持服务于业务发展，将资源向重点地区、重点客户倾斜，从过去的总额控制改为向增长方式转化，按业务板块运作模式改变资源配置与考核办法，做到薪酬总量与业绩挂钩，有效控制了人力资源成本。在利益分配上，为加强营销部门之间、营销部门与产品、支持部门之间的协作，建立和完善了有关信息沟通与利益共享和制衡机制，按照“谁营销谁受益的原则，加大绩效考核力度，实行绩效分成。

四、新形势下商业银行改善财务扁平化管理的对策和建议

(一)确立科学的财务管理目标，实现银行可持续发展

要成为真正的现代企业，商业银行必须确立科学的财务管理目标，通过自身的经营管理活动和财务活动，采取最优的财务政策，在充分考虑货币的时间价值、风险和报酬的关系，保证商业银行长远发展的基础上使银行的总价值达到最大，只有确立这样的目标，才能既考虑到现时的股东收益，又考虑股东未来收益。商业银行确立银行价值最大化，强调将长期的稳定、高质量的发展、保护存款人利益摆在首位，注重整体价值提升和未来风险控制。在银行价值最大化过程中还必须处理好战略目标、经营目标、财务管理目标一致性的关系，处理好风险与权益的平衡关系，处理好短期收益与长期发展的关系，处理好股东、存款人、职工三者利益关系。只有处理好这些关系，才能有利于银行价值最大化目标的实现。

(二)明确全新的财务管理理念，提高全面竞争力

商业银行要实现商业银行财务管理目标，全面提高自身的竞争力，确保经营运作的良性循环，就必须明确全新的财务管理理念。

首先，实现从财务会计到管理会计的转变。管理会计不再局限于提供财务数据，而是进一步利用会计信息进行财务预测、财务决策、财务规划，并对财务活动进行控制、分析与评价，最大限度地提高盈利能力，降低经营风险。在经营管理中形成非常明确的成本管理，理念注重资源的分配管理，尤其是资本的管理和成本管理，突出分产品、分部门、分客户核算，对每一项产品、每一项业务都核算风险、成本和收益，即使在银行内部，提供服务和接受服务的部门或人员也都要进行成本的核算，将成本核算的观念贯穿于业务经营和管理活动的各个方面和各个环节。通过努力控制成本开支，集中资源支持能带来效益的业务品种和市场开拓。在组织机构体系上，突出扁平化管理的特点，减少了管理层次，提高管理效率，可节约大量的固定成本开支。在经营网点的设置上，更多地体现为增设无形的网点，减少人员较多的综合性营业网点，增强自助银行、ATM和网上银行功能。在具体的业务经营和管理中，先进的管理理念主要体现在成本核算贯穿银行经营的每个环节，成本控制深入人心，财务管理充分体现全面风险管理的理念。总之，商业银行财务管理不能再简单满足于会计的日常核算和事后结果的报告，而应按集约化经营的要求，加强对每一产品、每一客户、每一网点收支的预测和计划，对财务活动的全过程进行控制，并对其结果进行分析、考核与评价，以达到整体盈利能力的提高。

其次，实现从财务部门单独管理到全员参与的转变。按职能将各部门划分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心主要考核评价其可控费用控制水平，与历史同期比、与同等规模银行比、与同行业先进水平比；利润中心主要考核评价其部门的边际贡献水平与历史同期比、与同等规模银行比，与同行业先进水平比；投资中心主要考核评价投资剩余收益及投资剩余收益率，考核其高于平均资金收益水平的部分。

(三)创新和改进财务管理方法，实行全面成本管理

随着中国经济与国际经济的接轨并逐步实现一体化，国内商业银行将面临严峻的挑战和难得的机遇，只有不断强化自身的管理水平，建立适应国际金融竞争的全面成本管理体制，才能成为真正具有竞争力的商业银行。

1.继续推行“矩阵式”的财务扁平化管理模式，在构建信息系统和监管制度的基础上，调整财务管理权限，由管理行统一制定财务管理制度和财务计划，统一编制财务预算，统一调度资金，统一进行资产负债的定价，统一进行费用和固定资产的配置，实现全行资源的有效配置和财务风险的集中控制。

2.再造业务流程，实行全面成本管理。随着知识经济、网络时代的到来，金融业新业务、新品种的不断涌现，商业银行有必要按照市场和成本效益需要原则，加强成本收益对比研究，对成本低、盈利能力强的产品要加大市场营销力度，提高市场占有率，提高盈利水平；对新开发产品要进行开发营销成本预测，制定合理的产品定价，找准市场定位，提高产品竞争能力。

3.按经营环节细化所有的成本支出，并辅以考核和奖惩措施。切实调整信贷结构，提高信贷资产贡献率，积极开拓信贷市场作为改善信贷资产质量、提高经济效益的切入点；实行主动负债，改善负债结构，通过提高存款活期占比、降低利息支出等措施降低业务成本支出；整合中间业务，重点拓展能够带来存款和效益的中间业务。

4.根据成本预算目标合理安排成本费用项目，进行成本效益分析，确定预算资金项目分配的先后顺序，落实成本预算，发挥其最大的效益和潜能。

5.通过分析影响各项价值活动的成本动因，找出降低成本的途径，选择经营范围、调整产品结构，实现优化组合，增强实施全面成本管理的控制手段。

参考文献：

[1]陈孝林.关于城市商业银行财务管理的若干思考[J].海南金融，2007，(6)：83-85.

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[4]王庆.推进我国部门预算改革的路径选择[J].湖南财政经济学院学报，2014，(3)：17-23.

Research on Financial Flat Management Mode of a Domestic Commercial Bank

MIAO Jin-chun

(School of Business， Nanjing University， Nanjing 210093， China)

Abstract：The paper analyzes the deficiencies of financial management in Chinese commercial banks， explores the reform ideas of financial flat management mode with a case study of financial management reform in tier one branch of a commercial bank， and proposes some countermeasures and suggestions of improving financial flat management in the new circumstances.

Key words：commercial bank； financial management； flat management mode

收稿日期：2016-04-10

作者简介：缪锦春(1972—)，男，江苏东台人，南京大学商学院博士后。

中图分类号：F830.33

文献标识码：A

文章编号：1672—1012(2016)03—0089—08