财务职能转型视角下兵装集团的管理会计实践

张云迪 王 满

财务职能转型视角下兵装集团的管理会计实践

张云迪 王 满

随着信息化时代的到来和企业间竞争的加剧，传统的财务管理职能理念受到巨大的冲击。为了提高企业的管理水平，尤其是财务职能的竞争力，企业迫切需要进行财务职能转型。2014年11月14日，财政部正式出台《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，为企业的财务职能转型提供了指导方针。作为较早把管理会计引入决策管理的企业，兵装集团的管理会计实践一直处于先进水平，本文通过解构兵装集团的管理会计实践，以期为其他企业的财务职能转型提供参考。

管理会计财务职能转型兵装集团

一、引言

长期以来，交易处理业务和报表核算一直是我国企业财务管理职能中占比最大的部分，财务管理的管理支持职能没有发挥应有的作用。随着信息化时代的到来和企业间竞争的加剧，传统的财务管理职能理念受到巨大的冲击。为了提高企业的管理水平，尤其是财务职能的竞争力，财务管理的内容不断外延，为企业提供决策支持的管理支持职能发挥了越来越大的作用。英国工商企业注册会计委员会发布的调查报告表明，传统的财务管理内容发生了很大的变化，其中变化最大的是管理会计。在越来越复杂的经济环境下，管理会计对企业前景的预测、经济决策的参与、经济过程的控制等起到了重要作用。在这种背景下，财政部大力培育和发展管理会计，《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》更是为企业指明了方向，推动了我国管理会计的发展。

2015年，国务院国有资产监督管理委员会发布了2014年度中央企业负责人经营业绩考核A级企业名单，兵装集团连续第九年获得该项殊荣，这与兵装集团持续推进管理会计不无关系。在转型升级过程中，兵装集团对财务职能提出了新的要求，通过推进管理会计实践，其财务职能在不同方面得到了升级和改进，实现了集团发展的需要，适应了竞争环境的变化。兵装集团的管理会计实践不仅助力集团实现财务职能的升级，为其优化资源配置、实现价值创造奠定了基础，更为其他企业推进管理会计的应用提供了借鉴。

二、管理会计助推财务职能转型

（一）业财融合，推进精细化管理

推进财务职能转型，首先在于角色定位的转换。兵装集团把财务新的角色定位为融合业务，从业务视角看问题。业财融合作为财务战略的新思路，打破了财务活动和经营业务的割裂状态，使得财务与业务更加紧密。以往而言，业务部门和财务部门分属两个系统，彼此考核评价相独立，由于目标函数的不一致，不仅会影响财务报表的真实性和完整性，而且容易导致业务部门从事无法给企业带来价值增值的活动。在业财融合的视角下，财务需要了解业务，业务也需要了解财务，使得财务人员对决策者的财务信息和非财务信息更加了解，实现了对业务活动的精细化管理。

作为制造业为主的企业，兵装集团在财务业务一体化的理念下把业务流程、财务流程和管理流程进行了有机融合，其中把现金流作为主线来对各单位进行评价。以往资金管理、预算分析等财务活动和具体的业务活动结合较少，这种弱参与带来的后果就是财务活动对运营和绩效的把控能力不强，使得财务工作与业务工作脱节，没有发挥资金管理和预算管理等管理会计工具的功能。在业务财务相融合的财务职能转型中，兵装集团要求把业务作为管理的立足点和出发点，推进业务、资本、薪酬和财务预算有机融合，使得作为重要内部管理信息的成本管理和预算管理更加科学和有效。

（二）实施全面预算管理，控制经营风险

基于业务和财务相融合，兵装集团发展了全面预算管理平台。全面预算管理不仅专注于成本、现金等财务指标，并且在销售预测的基础上把生产等非财务活动纳入进来，从而提升企业的战略管理能力。兵装集团的全面预算管理是建立在业财融合的基础之上，把业务和财务预算有机融合，实现了业务推动财务、财务引导业务的业财联动。兵装集团的全面预算管理创新性地以成本为中心，以费用预算为起点，然后计算业务预算，在费用预算和业务预算的基础上编制成本预算，形成全面细化的预算信息。再者，在效率良好的条件假设下，制定标准成本，从而形成与成本预算的对比，用以支撑全面预算。最后通过分析差异实现预算对战略目标的分解和支持作用。由于兵装集团的全面预算管理是基于业务和财务相融合，因此为了有效实施全面预算管理，兵装集团还提出了三个关键性要求：一是定基础，即确定部门职责及业务活动，通过业务活动制定业务预算，在业务预算的基础上形成财务预算；二是定标准，即合理制定预算的标准，作为经营预测的基础和考核依据；三是定职责，将全面预算职责分解到业务部门，形成归口管理。同时，兵装集团不断引入管理会计工具，如滚动预算等，升级预算管理能力，不断提升战略管理能力。

（三）DFC转向全价值链成本管理

对于制造业企业而言，成本是最重要的控制环节，因此兵装集团一直将成本领先作为自己的战略标准。兵装集团借鉴面向成本的设计，将全生命周期成本作为设计参数，通过分析使用、回收及销售情况，尽可能地降低成本。在此基础上，兵装集团把价值链融合到成本管理中，将内部价值链、供应价值链和销售价值链纳入成本管理体系，转向了全价值链成本管理（如图1），使成本管理更加科学。兵装集团的全价值链成本管理依托成本文化宣传平台、成本项目管控平台、方法工具应用平台和成本信息管理平台，确保了各供应链环节目标的一致性。为使全价值链成本管理落地，兵装集团还编写了包含13个成本模块的应用手册，使得供应链各环节拥有共同的理念、管控方法和战略目标，实现共赢的价值链管理目标。

图1 全价值链成本管理

在全价值链成本管理理念的指导下，兵装集团把标准成本等管理会计工具引入生产经营环节，由各部门主导流程改进，实现精细化成本控制。要想对成本管理进行精细化控制，标准成本的科学性和准确性直接决定了成本控制的有效性。兵装集团的精细化标准成本控制以生产线为起点，以每个工序为单位，细化到每个环节。通过对每个工序流程的分析，分拆为专用工装、通用工装、人工费、辅料费等，建立各项消耗标准，在合理的生产技术和经营管理水平基础上形成每道工序的标准成本，深化精细化管理，从而达到对成本的精准控制。标准成本的确定并不是一成不变的，除此之外，还要加强生产过程中的动态管理，根据外部环境和工艺水平的变化进行持续监控，使得标准成本持续改进，消除浪费。

（四）信息化推进精益财务管理

随着信息时代的到来，科学技术迅猛发展，对企业的行为方式产生了巨大影响。因此企业中管理会计的应用也需要信息化的保障。由于财务管理的精益化需要对数据进行深入挖掘，因此管理会计的应用需要大数据的支持。正是意识到这一点，兵装集团加快推进基于管理会计应用的信息系统升级，用了两年时间构建了基于自身业务特点的管理会计信息系统。管理会计信息化是企业信息系统的组成部分，兵装集团以ERP系统为依托，把信息流、物流、资金流、价值流和业务流融合，为自身管理会计信息系统提供支持。在这种数据流的分析下，业务和财务实现了同步融合，同时，通过把数据运用到全面预算和成本管理中，真正实现了财务管理的精准控制。

企业运用管理会计信息化归根到底是效益问题，只有信息化运用到企业的管理会计实践，提高了企业的工作效率，管理会计信息化才有意义，切勿为了信息化而信息化。为了防止信息分散带来的效益问题，影响管理会计信息化的发挥，兵装集团从内部核心业务集成起步，把企业各个环节整合到一起，完成了信息的共享。由于管理会计的运用越来越依托信息化，因此信息化作为管理会计实践的手段，运用于各种管理会计工具之中，实现了管理目的。以全价值链成本管理为例，内部的生产数据、质控数据等，供应价值链的采购、服务数据等，销售价值链的物流数据、营销数据等，这些数据的整合与分析，用人工系统几乎无法完成，正是通过信息化在管理会计工具中的应用，才使得全价值链成本管理真正有效，实现了信息化条件下的效益增值。

三、兵装集团管理会计实践启示

（一）搭建管理会计体系，实现全面管控

管理会计是提升企业竞争力的一种工具，更是一套实现企业管理环节高效的体系。企业不应把目光仅仅局限于某一领域，而是要从全局上推动管理会计实践。在推动财务职能转型，推动管理会计实践的过程中，从设计到实施，从结果到评价，形成一个完整的闭环系统。兵装集团在推动管理会计实施过程中，建立了一种注重管理会计的体系，提出了四个联动”（如图2所示），确保全面推进管理会计工作。业务财务联动促进了财务和业务的融合，全面与试点联动实现了管理会计从单一运用到整合运用，顶层设计与企业实践联动确保了管理会计推行的科学性，管理层与员工联动实现了管理会计实践平稳落地。

图2 兵装集团管理会计体系的四个“联动”

（二）建立管理会计人才队伍，推动财务转型

良好的企业文化是推动企业转型的一个重要因素，而企业文化取决于公司的内部环境。环境建设的核心要素是人”，因此在财务职能转型过程中会计人员需要由传统的核算型会计向管理会计转型。财务职能转型给企业会计人员带来诸多挑战，由于要参与到企业的决策当中并掌握各种管理会计工具，财务人员为达到管理会计实践的要求面临着从理念到知识结构的变革。为推动管理会计的建设，兵装集团建立了管理会计工作小组，加强员工的培训和教育，在企业领导、部门领导、骨干人员的带头作用下，财务机构中管理会计人员占比大幅提高，建立了注重管理会计的企业文化，推动了财务职能转型。

（三）强化评价管理，奖惩并举

在推行管理会计的过程中，由于大多是由上而下地推进，因此经常会出现“雷声大雨点小”的现象，员工人浮于事，无法深入贯彻和落实。为解决上述情况，企业应建立合理的激励和考核制度，来评价管理会计的实施效果。借鉴兵装集团的做法，建立合理的评价管理体系要做到四个方面。首先，评价标准要客观，应以企业的价值管理为目标，对预算管理、成本考核进行对标管理。其次，指标要合理，设计科学的评价指标，与企业效率挂钩，从多维度考评实施行为及效果，做到指标全覆盖。再次，考评要全员参与，没有人可以享受特权，通过指标分层和评价分级，使得不同的人员有不同的考评指标，提高员工的积极性。最后，对评价结果进行公示，形成竞争氛围，按照“效率优先、业绩说话”的指导方针建立合理的激励制度，优胜劣汰。

“道虽远，不行不至；事虽小，不为不成”。如今内外部环境不断变化，对企业财务职能转型下的管理会计实践提出了新的要求。对外来说，在财政部全面推进管理会计体系建设的要求下，全社会已意识到了管理会计对企业发展的重要性；对内而言，管理会计对企业前景的预测、经济决策的参与、经济过程的控制等都发挥了重要作用。如何在财务职能转型过程中，推进管理会计实践，加强企业的竞争力，值得每一个企业长算远略。

（作者单位：东北财经大学会计学院/内部控制中心）

1.池国华、刘粟.2015.EVA的“三步三结合”分解模式——以兵装集团为例[J].财务与会计，14。

2.刘月华、魏蓉等.2013.企业财务业务一体化与财务管理职能转型[J].会计研究，10。

3.于跃.2014.兵装集团“四注重”[J].新理财，10。

4.张宁、高涛.2015.浅议企业财务职能转型的必要性与实效策略[J].中国总会计师，9。

（本栏目责任编辑：王光俊）