平衡计分卡在医院绩效考核中的应用研究

崔建国

〔北京交通大学中国产业安全研究中心，北京100044;河南省濮阳市人民医院，河南濮阳457000〕

平衡计分卡在医院绩效考核中的应用研究

崔建国

〔北京交通大学中国产业安全研究中心，北京100044;河南省濮阳市人民医院，河南濮阳457000〕

以A医院为研究对象，运用平衡计分卡法构建一套比较完善的医院临床绩效考核体系，并将此体系运用到职工绩效薪酬的测算中。对优化前后的绩效考核的薪酬测算结果进行评估，结果表明:在实施平衡计分卡法绩效工资方案后各科室绩效工资的分布比较趋于平稳，经济和效率好的科室的奖金相对较高，分配更加优化合理。优化后的绩效薪酬管理方案更能调动职工的积极性，提高工作服务效率。该成果为医院的绩效考核提供了一条新途径。

平衡计分卡;临床绩效考核;指标体系;薪酬

绩效考核是我国公立医院薪酬改革的核心内容，只有制定符合医院实际的绩效考核指标体系和绩效薪酬方案，通过绩效考核进行科学和客观的评价，才能真正实现工资收入的增减依靠所做贡献的分配机制。近年来，国内外学者在这方面开展了一些研究，方龙［1］探讨了多种医院绩效的综合评价方法，以13家综合医院作为研究对象分别进行了绩效的评价，并且分析了几种综合评价方法的优缺性。陈永聪等［2］从绩效研究方法的角度，创新性地将主成分分析法与加权秩和比法相结合，应用于甘肃省三级公立医院2010年的绩效评级中。李国红等［3］运用了专家咨询法和现场调查法两种方法进行了指标的筛选，以上海市两个医院为例，构建了涵盖员工、管理和客户三个方面共计32个指标的医院绩效评价指标体系。OBCD国家采用了涉及医院经营管理、效益等各个方面的指标对多个医院的运营情况进行了绩效评价，得到了比较理想的结果［4］。英国国家卫生管理等部门制定了21项指标，综合多项指标进行了评价，进行了星级医院的评定，确定了医院等级，促进了英国医院提高自身的医疗和服务质量［5］。从国内外研究的现状来看，医院绩效评价的方法有很多，但普遍存在着主观性强、考核体系不完善、指标量化比较困难等情况。由于医院绩效考核需要考虑的指标维度较多，指标的选取以及权重的确定也较为困难，还没有形成一套完整、科学的用于医院绩效评价的方法，平衡计分卡法在绩效考核方面有较强的优越性，但在企业方面的研究较多，在医院绩效薪酬测算方面的研究仅仅局限于考核指标体系的建立过程，缺乏完整的评价。针对这些问题，本文将平衡计分卡应用于医院的临床绩效考核中，对医院的临床绩效进行考核评价，有利于提高医院的服务效率和服务质量，具有重要的研究意义和实用价值。

一、平衡计分卡法的理论基础

1.概念及内涵

平衡计分卡是由诺朗顿研究院的执行长David Norton与哈佛大学Robert Kaplan教授于90年所建立的一种绩效评价体系。它从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系［7］。目前它被广泛应用于企业经营过程中业绩评价和经营效益评价方面，也是目前相关企业经营管理研究中较为全面科学的方法。平衡计分卡将企业的战略目标转化为跟员工切身相关的各层指标，将财务评估方法拓展到远期，有利于医院的规范化管理以及战略目标的实现。早期，国内部分企业在进行企业经营管理的过程中，将平衡计分卡作为绩效管理工具融入其中，取得了一定的实际效果和成功的范例，但在医院的实施进展还比较缓慢。

2.平衡计分卡在医院绩效评价中的可行性分析

医院在提供各种医疗服务过程中有医疗材料的损耗、技术知识的投入以及经营管理的付出，同时医院也得到了政府的资助以及医疗的收入，这些内部和外部的因素都会对医院战略目标的实现产生一定的影响。平衡计分卡方法提供了把医院的日常经营活动与政府管理目标、医院战略目标联系起来的评价体系和途径［8］。平衡计分卡中定量与定性相结合的评价方式满足医院绩效考核的要求，其定量指标比较精确，具有内在客观性，而个人与部门之间的协调程度、产品和服务的质量等又具有一定的描述性，都能够很好的满足医院绩效评价的需要［9］。首先，通过分析医院的战略发展目标，将医院各个部门、各个科室紧密的联系起来，使各个部门的发展方向和任务目标与战略目标一致。同时由于各部门同时都服务于战略目标，从而使各部门之间的矛盾减弱，加强部门之间的合作关系，提高工作效率。

3.医院绩效考核中平衡计分卡的基本流程与框架

平衡计分卡通过因果关系和过程的分析，可以把战略目标转化为实际可评估的内容，从而更加细化成与各个参与者自身相关的指标，分别从不同角度反映医院相关者与医院战略的相关性。依据平衡计分卡的内涵分析和设计思路，结合医院的组织结构特点，对医院绩效考核进行设计。它一般从参与者、内部管理流程、财务指标和学习成长指标等四方面入手，通过协调财务和非财务指标、短期和长期目标、外界和内部绩效等进行绩效管理［10］。本文设计的医院临床绩效考核体系从三个方面进行考虑，分为三个维度，分别是财务维度、流程维度、创新与学习维度。其基本流程如下:

(1)以医院的战略目标为核心，结合时代对医院发展的需求，根据组织结构特点，将医院的战略转化为下属各责任科室在经济效益、医疗质量、医疗效率、核心竞争力等四个方面的系列具体目标，这四个方面又称为关键成功因素，从而设置四张对应的积分卡。

(2)依据医院各科室发展要求分别将包括经济效益、医疗质量、医疗效率、核心竞争力四个方面转化为可具体操作的量化目标，制定出相对应的、数量不等的绩效评价指标。这些评价指标不仅紧紧围绕着医院的战略目标，而且涉及医院管理和经营的各个方面，同时考虑了医院各阶段的发展目标和切身利益，从而使医院绩效管理的各种信息能够得到全面反映。

(3)制定科学合理的评分规则，评分细则主要是由主管部门和相关责任部门进行商议决定，对各科室在经济效益、医疗质量、医疗效率、核心竞争力等四个方面多项指标的综合得分进行定期考核计算，从而得到各个科室的执行情况。一般先需要确定各个指标的权重大小，然后根据医院的战略目标和对职工日常业务、学习的要求，划分出一系列的考评，然后对每一考评项目作出一些具体的标准、规定，指明达到某些目标或标准加分，违反某些规定减分［11］。通过指标的权重与考核得分的加权得到各个指标的分值，职工的绩效考核得分即为所有指标得分相加，而各科室的绩效得分即为所有职工绩效分数相加与该科室的权重系数相乘得到。

二、平衡计分卡在A医院临床科室绩效评价中的应用

1.研究对象概况及存在的问题

(1)研究对象概况。A医院是一座综合性现代化的三级公立医院，设置了34个临床病区，18个行政后勤科室，11个医技科室，年门诊、急诊量100多万人次，年出院人数近6万人次。医院机构主要设置行政科室、后勤科室、医技科室以及临床科室四个科室。医院现有的绩效考核方案是2006年该医院制定的绩效考核方案，绩效情况分临床医技和行政后勤科室两大部分进行考核。现有绩效考核方法是根据医院各临床、医技科室实际情况，制定考核细则，再实行综合目标管理，完成年度目标的给予适当奖励，未完成的不再奖励。行政后勤科室的考核方法实行岗位绩效工资，绩效工资基数根据医院效益情况确定，绩效工资基数在临床医技平均水平的60%以下，对于绩效考核达不到60分的科室停发当月绩效工资，年终根据履行职责情况适当给予补贴。

(2)存在的问题。根据实地调查及医院职工绩效薪酬分配状况，2012年以前的职工绩效薪酬管理方案存在以下问题:战略目标与科室、职工个人目标脱节;缺乏严格规范的绩效考核管理程序;绩效考核不够细化，指标选取不恰当。由于临床工作的复杂性、繁琐性，其绩效考核指标体系的建立是一个难点。

本研究将主要对A医院临床科室开展研究，评估期暂定月度评估。

2.基于平衡计分卡临床绩效考核体系的构建

(1)临床绩效考核体系构建的原则。原则的确立对于评价指标的选取至关重要，构建临床绩效考核指标体系时应遵循的原则［12］有以下几项。目标性原则:选取的指标应以完成绩效考核目标为目的，可以体现被评价事物内在的根本属性，能够突出反映某方面的情况;涵盖面较全性原则:依据多维全面综合评价方法，指标体系的条目是有限的，而被评价的事物具有方方面面无限多的特性，因此，就应该对被评价事物选择具有代表性的各方面指标，来保证评价的相对全面性;客观性、科学性原则:考核指标应具有严格的客观性、科学性，不能凭空想象;切实可行性原则:考核指标的原始数据应较容易获取，能够利用一定切实可行的方法进行量化，指标条目也应适中，不能过于繁杂;创新性与心理需求多样化原则:临床医务人员相对于普通人员有其独有的需求，所以在指标选取的过程中需要特别注意这一原则。临床医务人员作为医院的主导力量，需要在临床实践中充分发挥个人才能，进行创新，从而使相关技术手段得到提高和创新。而且不同于普通员工，临床医务人员这类知识性人才更加重视非物质需求，对自身价值的实现、个人能力的提升、社会地位的期望和满足感等一系列心理需求要求更高。

(2)临床绩效考核指标的选取。根据研究的目标建立符合本医院特点的考核指标体系，对于临床人员来说，在承担相应的工作任务之外，需要重点满足其对经济物质的追求，而且临床效果的好坏也是关键因素。相对于护理等其它医务和管理人员，临床人员在创新和学习维度上所付出的劳动比例也比较大，需要重点考虑。本次研究采用Delphi法和问卷调查相结合的方法进行评价指标的筛选，在现有临床绩效考核指标体系的基础上结合当地卫生统计年鉴中相关指标，根据医院的发展战略目标设计调查内容。调查方法采用问卷的方式发至从事医院工作、管理、统计等方面的研究的相关人员。目的在于了解相关人员对现绩效考核体系的看法以及未来绩效体系指标设置的看法，作为初期研究的参考。问卷调查的样本组成为从事医院管理与监督等方面研究的人员50份、各科室主治医师30份、一般医院职工100份、后勤人员30份、典型患者60份。270份问卷全部得到回收，回收率为100%。

根据问卷调查的结果，利用数学方法进行统计分析，建立了临床包涵流程、创新和学习、财务3个维度(即3个一级指标)、4个关键成功因素(即4个二级指标)和16个绩效测量值指标(即16个三级指标)的A医院临床科室平衡计分卡绩效评价指标体系，如表1所示。

(3)指标权重的确定。权重的大小决定了指标的重要程度，是整个指标体系构建过程中非常重要的部分。本次研究采用层次分析法［13］确定各级指标权重，计算过程中利用yaahp软件［14］进行计算。该软件通过构造所需的层次结构，确定两两指标的重要性大小，最后输出各指标权重，是一种简单、易操作的层次分析法软件。根据yaahp软件计算的权重结果如表2。

表1 A医院临床科室平衡计分卡指标体系

表2 各级指标权重计算结果

3.临床职工考核指数的计算

(1)考核目标值的设定。根据考核的具体要求制定医院各个科室的绩效考核评价指标，一般来说，对于评价体制是多层次、多目标的，那么处于中间层次的标准基准值则视为基本目标，超出基准值则称为卓越绩效标准，是医院各个科室通过努力能够达到的较高绩效指标水平［15］。标准值的确定对于绩效考核是极为重要的，标准值的大小决定了考核指标数的高度水平，所以在制定标准值时应该全面考虑各个科室的差异性，制定与本科室相匹配的考核标准。而对于目标值的确定可以借鉴历史数据结合医院和各科室年度预算，然后再根据本年度国家政策和医院效益制定各个月份的目标值。

(2)各考核指数的计算。

①单指标指数的计算。评价指标根据可否量化可以划分为定性指标和定量指标两种类型。对于定性指标，若指标达标，则该项指标得满分100分，否则均衡扣减，通常情况下，评估方式可以分为一票否决制和打分制两种。对于定量指标，将100分作为基准分，在此基础上集合工作目标的实际完成情况进行加分或者减分。其中有些绝对数指标受外界诸如市场稳定性、季节变化、政策等不确定性因素的影响较大，根据增减多少，进行相应数量的增减分，如:出院人数指标标准为200人次/月，若实际完成256人次/月，则此项指标指数为1。而某些相对数指标受科室职工主观因素的影响较大，该类指标分值应该利用等差数列求和法进行计算。

②关键因素综合评价计算。将某科室绩效评价中的关键因素所隶属的单项指标指数×单项指标权重相加即得关键因素总指数。

③维度考核指数的计算。与各关键因素评价指数计算方法相同计算各维度评价指数。

④科室当月绩效指数的计算。因为不同科室的工作强度以及对职工的要求程度等不同，因此需要设定符合各个岗位特点的分配系数，然后将该分配系数与各个科室的评价得分加权，从而得到各个科室的绩效得分。临床某科室绩效评价指数结果如表3所示。

4.基于绩效考核的临床科室薪酬测算

一般情况下某科室绩效薪酬的构成:

绩效薪酬=绩效发放基数×绩效系数±各类奖惩金额

绩效系数=科室综合考核指数×系数间科室分类分配系数

科室分配系数根据各科室的工作性质、工作条件、劳动强度、手术风险等因素制定。本研究根据职位属性和特点，将临床岗位主任医师、副主任医师、主治医师和主管师等、住院医师和药师等的绩效薪酬分配系数分别为2.0、1.5、1.2、1.1、1.0。

表3 临床某科室绩效考核指数结果

5.考核结果分析

(1)绩效考核工资比例。从表4可以看出:基于平衡计分卡法的绩效薪酬增加了工作量方面的补贴，削弱了基于成本核算的绩效工资比例。在总绩效工资总量不变的情况下，临床科室的工作量补贴绩效工资增加了48%。临床科室以成本核算为基础的核算绩效工资有所下降，这种现象表明:优化后的方案在绩效工资分配的过程中，不唯以经济论英雄，而是在考虑经济成本、结余核算的同时，也考虑了职工所处理的病人数、承担的工作量，避免了病人数较多，但经济结余较少的科室多劳少得的情况发生。

(2)绩效考核工资测算结果。运用平衡计分卡法绩效薪酬方案前后核算方法计算，各科室绩效工资分配结果如表4所示。由表4测算的结果可以看出:在实施平衡计分卡法绩效工资方案后各科室绩效工资的分布比较趋于平稳，经济和效率好的科室的奖金相对较高，以前绩效工资较少的科室，绩效工资也相应提高。整个绩效工资总额也在经济成本测算的范围之内，达到了预期设计的目的。

表4 临床部分科室绩效工资测算结果比较

四、结语

绩效薪酬是单位与职工之间劳动关系的直观体现，合理的薪酬体系设计，不仅可以充分激发员工的潜能和调动职工的积极性，而且还能够促使职工为追求社会效益，维护患者利益而努力。本文在对平衡计分卡进行医院考核可行性论证的基础上，构建了一套比较完善的A医院临床绩效考核体系，并将此体系运用到职工临床绩效薪酬的测算中，对优化前后的绩效考核的薪酬测算结果进行评估，得出了优化后的绩效薪酬管理方案更能调动职工的积极性，提高工作服务效率。医院的绩效考核涉及运营、管理、发展等各个方面，是一个系统的管理工程。平衡计分卡将医院的总体战略目标与职工个人的发展紧密的结合，转化为与职工个人利益密切相关的绩效评价指标，能够被广大职工接受，实用性较强。

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(责任编辑:刘 阳)

10.3969/j.issn.2096－2452.2016.06.007

R197.323

A

2096－2452(2016)06－0033－06

2016－12－01

崔建国(1973－)，男，河南濮阳人，濮阳市人民医院高级会计师，经济学博士。