俄罗斯石油市场的“破冰”“融冰”之旅

张 晶 林石峰

（1. 石油化工管理干部学院，北京 100012；2. 中国农业银行，北京 100073）

案例分享

俄罗斯石油市场的“破冰”“融冰”之旅

张 晶1林石峰2

（1. 石油化工管理干部学院，北京 100012；2. 中国农业银行，北京 100073）

本文介绍了俄罗斯萨哈林项目的背景及基本情况，并以此为例，就项目市场开发中的决策制定、项目进行阶段的利益相关方管理、项目管理中的文化融合与跨文化沟通中遇到的事件等问题的解决措施进行说明。[关键词] 文化融合；跨文化沟通；市场开发

1 项目背景及基本情况

俄罗斯联邦是石油大国，进入该国能源市场,为合作开发油气创造条件，是中国能源战略的重点之一。经过一段时间的努力,中国石化获得了与俄罗斯国家石油公司（下称“ROSNEFT”）合作勘探开发俄罗斯萨哈林大陆架石油天然气的机会。

2005年,中国石化下属国际石油勘探开发公司、国际石油工程公司和上海海洋石油局组建了萨哈林维宁项目钻井工程指挥部，在中国石化与ROSNEFT合作勘探的区块——俄罗斯萨哈林3号维宁区块（下称“维宁区块”）上进行攻坚。

2007年3月，中国石化和ROSNEFT签署了《股东作业协议》（SOA）及勘探期的融资协议。根据此协议，在项目勘探期阶段，ROSNEFT持股74.9%，并担任作业者，中国石化持股25.1%；ROSNEFT提供25.1%的融资，中国石化提供融资74.9%（其中为俄方股东融资49.8%）。 2008年4月，双方股权正式交割，成立维宁控股公司和维宁石油公司，并于当年完成了北维尼1井的钻探。2009年，双方又陆续进行了北维尼3井和北维尼2井的钻探。

萨哈林3号维宁区块项目是历史上首个中俄双方石油勘探合作区块。该区块位于东俄罗斯萨哈林岛东部海上，构造位置属于东萨哈林－鄂霍次克盆地，面积为5300平方公里，平均水深0-200米，远景构造数目 11个。区块内已有探井2口，据ROSNEFT估算，维宁区块圈闭资源量为12.5亿吨油当量(其中石油资源约5亿吨)。

2 项目合作初期的“破冰”

由于ROSNEFT在近十年时间内没有在海上独立操作油井，因此，该公司并不具备实际意义上的作业能力。在运筹萨哈林海洋钻井工程作业阶段，ROSNEFT青睐于国际知名且在萨哈林有十年服务经历的斯伦贝谢公司（下称“Schlumberger”）作为潜在的工程总承包商，并在与中国石化召开的第一次联合管理委员会会

议中正式提出，由Schlumberger承包第一口井的工程，费用预算为1.01亿美元。这大大超出了中国石化的预算。作为项目的主要融资方，中国石化明确提出反对意见。谈判因而无法继续进行。

为打破这一僵局，中国石化一方面要求ROSEFT与Schlumberger进一步协商降低费用；另一方面，中国石化作出了一个大胆决策——统筹协调公司内部力量，组建萨哈林维宁区块钻井工程项目部，正式向ROSNEFT提出，由萨哈林项目部作为总承包商，以4900万美元的价格承包萨哈林项目第一口井的钻探工作。

第一次与中国石化合作的ROSNEFT显然对这一提议充满不信任，对萨哈林项目部能否胜任海洋钻井工程总承包商的角色并完成工程提出强烈质疑。萨哈林项目部经过反复测算和验证，在原方案的基础上再次提出：承诺萨哈林海洋钻井工程在双方商定费用4900万美元范围内完成；如果萨哈林项目部在总承包过程中的费用超过4900万美元，则由中国石化单方面承担超出部分的费用。与此同时，Schlumberger也表示无法接受4900万美元的总承包价格条件。于是，萨哈林项目部终于成为了萨哈林海洋钻井工程的总承包商，全面负责萨哈林海洋钻井工程的施工和组织管理工作。

3 项目管理中的文化“融冰”

3.1 “融冰”征程一波三折

ROSNEFT虽然表面上同意由萨哈林项目部出任钻井总承包商，但是对其能否组织完成工程仍心存疑惑。ROSNEFT认为，萨哈林项目部缺少海洋钻井总承包的经验，且仓促上马，对萨哈林海域、陆地环境条件缺乏了解，故在总承包合同谈判的过程中表现出了极大的不信任，负责起草的总承包合同也极不公平，把己方利益保护得密不透风，把预计到的风险全部推给了萨哈林项目部。例如，ROSNEFT把钻井废泥浆和岩屑处理这种最基本的业主义务也理所当然地推给萨哈林项目部，且在合同文本上设置了很多陷阱。

在总承包合同谈判过程中，中方谈判团队坚持有理有力有节的谈判策略，通过无数次循环往复协商、讨论、争论、斗争，迫使对方对总承包合同文本进行了大幅修改，前后修改过的合同条款占合同条款总数的90%以上，最大限度地维护了总承包商的合法权益，又兼顾了中国石化同时作为项目业主的特殊情况。

3.2 “融冰”行动巧破千斤

不仅“破冰”过程一波三折，在项目实施阶段之初,中方与俄方在技术要求方面也是分歧不断，摩擦不辍。在合资公司中，中俄双方分工明确：中国石化负责设计和技术管理，而ROSNEFT作为作业者，则负责审核和批复。但每当中方提交了技术设计后，俄方总不满意，他们认为自己的标准和指南皆属上乘，但实际上他们已跟不上当代的步伐。相反，中方通过多年的快速发展和与西方公司的接触、学习，已逐渐缩小了与世界先进技术的距离。因此，在项目实施初期，就出现了“无论设计多么完美，却总是无法实施”的困境。此时，如何能够在互相尊重、避免冲突的前提下，说服俄方按照中国石化的设计进行，融“冰”成水，顺水推舟，就成为了摆在项目组面前的第一要务。

（1）“融冰”方法一——“用事实说话”

故事：平台上的“碰撞”

N V3井是项目中的一口重点探井，该井于2012年7月初开钻，使用勘探6号平台执行钻探任务。在平台现场，联合公司派驻甲方代表2人（分白班A和夜班B，俄方人员）、现场工程师1人（中方人员）、现场监督2人（分白班C和夜班D，中方人员）、现场地质师2人（中方和俄方各1人）和专职英俄翻译1人（俄方）。其中，甲方代表B对待中方工程师时显得派头十足，和中方人员握手从不离座。

N V3井钻至3620米后，下入尾管循环。时值半夜，此时平台甲方值班房有B和D两人共同值班。B在外巡视期间发现振动筛涌出大量泥块，

他的第一判断是井下发生了井塌。B回到值班房指着振动筛监视屏用俄语说井塌了，要求D马上起出尾管。但D不懂俄语，随即找来翻译，B则对着翻译和D大吼大叫，责备钻井监督没有尽到责任，以致发生了井塌事故。D马上进行了实地勘察，认为返出的泥块仍然是岩屑而非掉块，并通过翻译向B作了解释。B并不接受解释，执意要求D下令起钻。

在激烈的争吵中，钻井监督C和地质师们也被惊醒赶了过来。C经过分析并现场查看后支持D的判断，这不是井塌的现象。但B坚持认为是中方人员在掩盖事故，同时叫来平台队长，拍着桌子直接命令其马上起钻（按规定，现场作业指令只能由监督C或D下达）。此时中方人员妥协，让B致电公司作业办公室请示，并表示平台将无条件执行作业办公室的所有指示。公司作业办公室经理在通过翻译了解情况后，要求继续循环观察，视进一步情况再作处理，实际上是支持了现场中方人员的观点。

在继续循环半小时后，大泥块消失，井内返出来的泥浆逐渐干净。经分析认为，大的泥块是岩屑在套管接头处堆积后产生的，之后又在高粘泥浆的作用下紧密交接在一起并被携带出来，给人造成井下大块坍塌的假象。但经验丰富的工程师可以区分和判断两者之间的差异。

事后，B逐渐缓和了态度，甚至还会主动就某些作业咨询中方监督和工程师的意见。在越来越多的业务交往中，会主动握手并礼貌微笑，中方员工也会邀请俄方参加一些如野炊郊游等活动来增加彼此的了解。在这一系列的过程中双方的关系也逐渐变得融洽起来。

通过不断地磨合与协调，中方负责的第一口井终于胜利完工。整个项目在规定工时和成本内完成，且实现了零事故完工。通过这一事件，RO SN EFT看到萨哈林项目部派出人员自身的过硬实力和出色表现，从而也改变了认为中国技术不如俄方的固有想法，逐渐开始信任中方，听取中方意见。

（2）“融冰”方法二——“用国力证明”

故事：工具通关中的“烦恼”

在项目运营期间，萨哈林项目部设法引入了几家中国承包商以进一步降低成本。中国承包商的进入不可避免地涉及到工程服务工具通过俄罗斯海关的问题。

在工程服务领域，来自中国的服务商主要从事钻井取心、打捞和尾管悬挂作业。这几项作业所涉及到的工具多达千余件，种类繁多,清关工作量很大。2008年，维宁石油公司委托当地一家清关公司对这些工具进行通关服务。由于萨哈林岛封闭多年，清关服务商的能力非常有限，海关官员和清关公司相互扯皮，且同时认为中国承包商的工具不合规格，并质疑这些工具的用途。整个清关过程中，作业公司和服务公司不断被要求出面澄清。清关过程持续了近三个月。

为避免同类问题再次发生，2009年，维宁石油公司在中方的建议下，提前将清关代理派往中国，对即将通关的工具进行先期检查报备，辅助中国服务商提前做好准备，以免在通关时再出纰漏。清关代理抵达中国服务商工厂时瞬间被中方先进壮观的厂房所震惊，厂房内整齐摆放着的工具数量何止是他们先前看到的千余件。中方的工程师们又为他们详细讲解了所需通关工具的具体用途和功能。在中国的十余天时间里，这些通关代理很快完成了工作。他们在中国最后一项行程是参观工具出关所走的天津港。团队代表阿列克谢在参观后感慨道：“我原以为我们的霍尔姆斯克港已经是世界级别的先进港口了，来到天津港才知道我们还有很大的差距。”

在之后的通关作业中，各项工作进展顺利。第一阶段项目进行到尾声时，萨哈林项目部在深圳召开了项目总结会，俄方作业者和主要承包商都受邀前往。总结会一方面是对项目经验进行总结；另一方面，也希望借此机会让俄方亲身体会中国城市的发展现状。通过这样一次总结会，俄方才见识到中国的发展已如此繁荣，开始真正建立起了对中方的信任。

（3）“融冰”方法三——“用成本竞争”

故事：服务商的竞争“上岗”

萨哈林岛上石油工程服务市场发展极不均衡，国际巨头把持垄断,其中以斯伦贝谢公司尤甚。该公司主要从事LW D/M W D、电测、试油、定向、取心等关键服务业务。2009年，萨哈林项目部对工程技术服务进行招标。Schlum berger对LW D/M W D、电测、试油、定向等一揽子服务进行了应标，并开出了天价。随后萨哈林项目部和Schlum berger开始了艰苦的谈判，焦点仍是价格问题，但谈判最初进展缓慢。Schlum berger在当地的负责人扬言，在岛上再也没有比Schlum berger更有资格竞标的公司了。

对此，萨哈林项目部加紧了和贝克休斯、哈里伯顿等其他服务商的接触。他们在当地的实力和Schlum berger相比有一定的差距，有些项目因碍于一些关键工具不在当地而望洋兴叹。萨哈林项目部鼓励他们积极参与投标，并表示只要价格合理会优先选用他们的服务。至于关键工具的动员，可给予他们充分的时间，并承诺一定的动员资助。

最终，在2009年钻井作业期间，LW D/M W D和定向作业两项服务授标给了贝克休斯公司，取心和固井服务授予了哈里伯顿公司。原以为对该项目十拿九稳的Schlum berger仅获得了电测和试油两项服务。对于维宁石油公司来说，大幅压缩了当年的钻井作业成本，为项目节约了大笔资金。

而此后，Schlum berger总部开始重新了解萨哈林区域，对区域人员进行了大幅调整，并调来一位中国籍经理负责区域事务。Schlum berger在当地的公司对萨哈林项目也有了“特殊优待”，各种应标的报价大幅下调，并经常邀请萨哈林项目部人员参加其组织的各种技术活动，主动展示其服务价格并和其他服务商进行对比。

3.3 “融冰”成水，水到渠成

经过几年的“融冰”行动，中俄双方从“大合作大摩擦”到“大合作小摩擦”，最终转变为“大合作正协同”。这种转变源于双方对彼此了解的加深。一方面，两个国家母公司对彼此合作战略和价值取向逐渐有了共识；另一方面，两国工作人员对彼此的思维方式和工作方式都更加了解和理解。双方只聚焦于具体问题的解决，而不再纠结于对方的思维方式和文化定式，也就是“求同存异”，从而使项目运行的更加平稳。

The Ice-Breaking and Thawing Journey in Russia’s Oil Market

Zhang Jing1, Lin Shifeng2
(1.SINOPEC Management Institute, Beijing 100012, China; 2. Agricultural Bank of China, Beijing 100073, China)

The paper introduces the background and basic information of the Sakhalin Project in Russia, and uses the experience of the project to discuss the ways to deal with the issues that may arise during the decisionmaking process in the market development phase, the management of stakeholders in the implementation phase of the project, and the blending of cultures and intercultural communication in an on-going project.

blending of cultures, intercultural communication, market development

2016-8-22。

张晶（1979—），女，吉林人。毕业于北京师范大学英语语言学专业，硕士研究生。讲师，现就职于石油化工管理干部学院。电子邮箱：zhangj.glgy@sinopec.com。