金融业运营精益化及转型之路

文‖宋倩运营精益化的目标是通过改变现有分散处理的运营模式，建立合理的集中化控制体系

金融业运营精益化及转型之路

文‖宋倩运营精益化的目标是通过改变现有分散处理的运营模式，建立合理的集中化控制体系

随着我国经济发展进入“新常态”，在这个转折时期里，与实体经济一荣俱荣、一损俱损的金融业，也正面临着经营环境变化所带来的各种挑战。这些挑战促使金融业必须从战略层面到战术层面进行转型。

金融企业内部专业化精益化的管理，才能使金融机构更好地满足市场竞争和外部监管需要。金融业引入精益化管理的概念将有助于推动集约化和规模化生产，克服粗放经营，通过运用目标、流程、标准细分、数据技术等方法进行运营管理，实现效率（客户体验）、成本和风险控制三者之间的平衡，进而实现价值最大化。

运营精益化的工作方法

基于实施多个金融机构运营优化项目的经验积累，及对国内外典型企业的对标分析，毕马威总结了一套金融业运营精益化及转型的工作方法，并可根据不同金融机构各自的实际情况进行调整。

首先，明确运营转型目标和原则。金融机构随着自身所处行业发展水平的不同，以及各阶段业务转型目标不同，必须采取适合该阶段的运营模式，而这也决定了精益化管理的设计原则。

例如，银行业和保险业作为传统的金融行业，运营模式基本已从原先的分散式管理向集中式管理转变；中前台业务后置、大后台集中管理在行业内已非常普遍，国内外许多企业也已在外包探索中卓有成效。

以某一线城市商业银行为例，该银行（以下简称“A银行”）为国资控股，外资银行参股，由省级农信社基础上整体改制成立的股份制商业银行。由于网点较多，业务处理较为分散，导致业务流程操作不统一，缺乏有效风险控制，网点前台人员无法专注市场拓展与营销，运营成本居高不下。

基于该现状和管理层诉求，运营精益化的目标是通过改变现有分散处理的运营模式，建立合理的集中化控制体系，将企业银行、个人银行及现金管理业务涉及的部分流程从网点剥离，进行区域化集中，从而有效地优化业务流程，提高标准化程度和运作效率，实现风险集中管控，控制成本，进一步帮助提升银行的整体绩效。

再如，起步较晚的信托业和租赁业，其运营模式仍在摸索中；行业内部存在发展差异，部分先行者已经在业务差异运营、运营服务延伸等方面进行了尝试，也采取行动逐步将部分纯操作类活动从前台剥离，进行后台集中；而部分新兴金融机构，仍在迅速拓展业务的发展初期，对运营的响应速度和灵活性则有更差异化的需求。

以某大型租赁公司为例（以下简称“B租赁”），公司成立三年来业务发展迅速，总部集中处理的运营模式面临多重压力，包括后台业务处理时效无法满足前台需求；无法有效支撑创新业务的开展，快速响应市场；岗位职责未做差异化区分，一个人将同时承担操作核对性事务和专业判断性事务，效率降低。

而管理层表示，公司短期内以拓展市场，扩大份额为战略目标，希望改变所有职能集中处理的运营模式，因此精益化管理的原则是通过下放大多数职能到各事业部，以便更贴近业务需求，快速响应市场和客户，缓解时效和客户满意度压力，灵活支持业务拓展；搭建总部共享服务中心，集中处理部分操作性事宜，达到标准化操作、提升效率和控制成本的作用。

运营精益化管理设计原则

综上，毕马威认为在进行精益化管理设计前，必须明确当下企业面临的环境和所处发展周期，对企业未来3-5年的发展目标进行澄清，在此基础上才能确定相应的运营精益化管理设计原则，从而避免运营与战略的脱节。

首先，定性定量相结合，分析现状，提出建议。毕马威常用的分析工具有以下几种。

从运营成熟度评估，即从组织架构、授权体系、流程、风险管控、人才、系统六个维度，通过访谈和问卷，分别了解管理层、职能部门自身及上下游部门以及用户对运营现状的评估、意见和期望，而目标运营模式设计也将从这六个维度出发。

从工作属性上分析，“B租赁”的运营精益化设计原则为运管分离，提升管理的专业性和操作的标准化和时效性，因此可利用工作属性分析工具，通过标准化维度和价值维度的各细分项打分，将现有运营环节的各项工作进行属性归类。

标准化维度包括业务活动被界定和记录的难易度、该项业务活动的服务方向、熟练掌握该工作的难易度、判定此项活动达到优秀的标准、业务活动产生错误的原因；价值维度包括业务活动的相关性、业务活动的相似度、技术的相似度、信息来源或导向的一致性、第三方的依赖性。

通过将各项活动按照原则和打分结果归入相应象限，判断适合下沉至各事业部的职能，以便快速响应市场和客户需求（如异常情况处理）；识别已形成规模效应，可进行集中处理的任务，设立专岗或共享服务中心，提高标准化程度，降低运营成本（如发票点数和验证）；总结需集中在总部且专业性强的工作，搭建卓越中心，对运营进行整体把控和规范（如政策制定）。

从运营流程时效数据分析，以某信托公司为例（以下简称“C信托”），其精益化设计原则是降本增效，因此通过梳理其关键运营流程，采集系统数据，分析各环节时效，识别造成流程时滞的职能部门或岗位，并跟进了解原因。

根据分析，造成其运营流程效率低下的潜在原因可能包括流程标准化程度低、未实现差异化管理、系统自动化程度低等，了解背后的原因，才可能更有针对性地提出解决方案，进行优化设计，从而提高流程响应速度、提升客户体验。

从员工工作负荷和效率数据分析，收集各员工业务量和单项耗时，统计团队整体与个人的工作负荷以及是否有时段性（月末、季末）特征，有助于合理安排资源；对于同一项操作，若出现耗时异常的情况，深入理解原因，可结合上述流程时滞的分析方法，以达到提高效率的目的；对于前后台部门都涉及的操作，了解前台参与的必要性，以及集中后台处理的可能性；而若同一职能部门下所有员工都参与某一操作，可以考虑对该操作设立专职岗或由某一团队/员工集中处理，通过集中化处理，一方面可确保标准化操作和风险集中把控，另一方面有机会降低运营成本。

其次，规划转型路径，实现步步为营。

以A银行为例，对识别的10个运营改进领域，进行试点实施，并根据实施难度和实施收益进一步将各自的实施时间在12个月内进行先后排序；而整体的运营精益化模式变革在两年半的时间内由试点推向全行，增强了后台对前台、总行对支行的支持，提高了风险管理水平，优化了人员工作分配、提高了运营效率和业务扩展性。

C信托的运营精益化转型之路始于2011年，在每个阶段都设立了阶段性的目标，并明确了主要的举措，有助于更有效地监控转型进展和成果，对关键节点进行必要的调整。

如今，金融机构比以往任何时候都更加重视运营精益管理，为了确保转型方案的有效落实，除了持续监控以外，毕马威认为金融机构仍需重视以下问题。

一方面，运营精益化涉及部门众多，沟通机制将存在一定瓶颈，交流渠道存在一定制约，尚不能完全达到一体化所要求的及时、深入、统一的效果，需要一套联动机制来指引；另一方面，文化变革在企业向精益机构不断靠拢的转型过程中所发挥的作用并非微不足道。金融机构必须在其内部构建一种高绩效文化，进一步扩大精益改善的实施范围，让全体员工都感觉到他们是转型中不可或缺的一分子，转型所带来的变化将成为新的“常规做法”。

（作者系毕马威中国管理咨询经理）