中国石化—ADDAX公司文化整合的启示

何　军

（石油化工管理干部学院，北京　100012）



案例分享

中国石化
—ADDAX公司文化整合的启示

何军

（石油化工管理干部学院，北京100012）

[摘要]随着海外资源战略和国际化发展战略的进一步实施,中国石化收购海外企业和海外资产项目的数量呈增长趋势。但由于被收购企业或项目在民族文化和企业文化上与中国石化存在较大差异，导致很多并购企业或被收购项目经营受阻、效益不佳，甚至走向失败。瑞士ADDAX石油公司在被中国石化收购后的三年中，采取了积极态度和措施应对文化差异。他们开发的文化整合行动“珍珠工程”有效解决了跨国并购企业在整合过程中遇到的影响企业发展的问题，成功实现了两个企业的有机整合。这一成功实践为中国石化其他跨国并购企业、项目或海外合资企业及经营项目顺利实现整合和文化融合，提供了可借鉴的经验，树立了可复制的典例。

[关键词]跨国并购；文化差异；文化整合；珍珠工程

1　背景

并购是企业做大做强、提高竞争能力的重要战略手段。并购海外先进企业，可以获得该企业发展的核心技术、先进管理经验或国内稀缺的资源，最终提升企业的核心竞争力。

2009年8月，中国石化敲定在当时中国公司海外油气资产收购领域最大的一笔交易，宣布已通过其所属的中国石化国际石油勘探公司与瑞士ADDAX石油公司达成购买协议，收购ADDAX公司的全部股份。这一收购行为是中国石化实施其海外资源战略的重大举措。对ADDAX公司的成功收购，显示了中国石化的雄厚资产规模，增加了中国石化的海外油气资源储备，进一步优化了海外油气资产结构，实现了海外油气勘探开发的跨越式发展。同时，也增强了中国石化的海外知名度。

从理论上讲，并购可以创造协同效应，促进企业快速、高效地发展。但是，并购中的“七七定律”表明，70%的并购没有实现预期的商业价值，这其中70%归因于并购后的文化融合问题。不论是在社会文化还是企业文化方面，收购方与被收购方都存在较大的差异，导致并购双方的不可融合性，形成了并购企业在整合阶段的巨大障碍，并最终影响协同效应的实现。从实践上讲，并购后的企业所要面临的文化差异会使企业内部产生诸多不和谐因素，如文化冲突、人事流转、管理危机等。因此，成功管理并购后企业的文化冲突，实现文化的有效整和，是确保并购企业成功发展的关键。

2001年前后，中国石化开始开拓海外市场。将开发国内资源与海外油气资源列入其资源战略当中。在海外油气资源开发初期，以勘探开发新油气区块为主，但开发难度较大。2004年，中国石化调整其海外油气资源战略，采取两条腿走路的策略，在大力开发新区块的同时，收购海外成熟区块。2004年，中国石化开始实现海外权益油产量，当年的产量为20.5万吨。2004年至2008年期间，中国石化先后成功收购俄罗斯UDM项目等多个成熟项目。截止到2008年底，中国石化海外权益油产量上升至901万吨。2009年，中国石化继续增加海外油气项目收购投资，并于同年完成了其海外收购的最大一笔交易，成功收购瑞士ADDAX石油公司。

ADDAX石油公司是一家跨国油气勘探公司，成立于1994年，总部位于瑞士日内瓦。公司的主营业务是石油和天然气勘探开发。其油气资源主要位于西非的尼日利亚、加蓬和喀麦隆，以及中东的伊拉克，是西非最大的原油生产商之一。在被中国石化收购前，已经具有良好的资源资产。被收购前拥有雇员1100名，来自30多个国家。

2　并购后的整合

2.1存在的问题

中国石化正式收购ADDAX石油公司之时表示，由于ADDAX石油公司具有较完善的生产经营管理机构和团队，为确保项目交割后的正常运营，将保留ADDAX石油公司的管理团队和全体员工，只派少量中方管理和技术人员参与公司的治理，要将ADDAX公司建设成中国石化集团内部真正的国际油气勘探开发公司。

虽然中国石化对ADDAX公司在并购之后的有效发展制定了有利政策，但ADDAX公司的员工在被收购之前对中国石化几乎一无所知。而且，公司在多年独立经营中取得的辉煌业绩培养了其员工高度的自豪感和强烈的自我意识。因此在并购之初的过渡期，还是出现了一些大多数并购企业在被收购之初都会遇到的问题。比如：变化给公司员工带来的挑战、完全不同的企业文化给双方员工带来的冲击、管理人员和技术人员相继离职造成的人员流动、员工心理上产生的不稳定情绪以及社会文化差异导致公司内部员工两大群体（中方员工和ADDAX员工）的形成等。

2.2“珍珠工程”的成功实践

并购之后一年，随着具有丰富石油勘探开发领域管理经验、具备国际化思维和管理理念的中方CEO的上任,公司组建了新的管理层。其首要工作之一便是带领ADDAX公司全体员工面对挑战，调整和适应公司正在经历的重大变化，顺利走出过渡期，将公司带入并购后的整合和发展阶段。公司新管理层将如何应对过渡期出现的问题和变化列为公司发展战略不可或缺的重要组成部分,并制定了相应的措施，其中之一就是培养员工对文化差异的包容态度，实现“人”的融合。为实现这一目标，公司与第三方咨询公司合作共同设计了以“珍珠（PEARL）工程”命名的文化整合行动。名称中的“珍珠（PEARL）”两字由五个英文单词的首字母组成，即People (人)、Energy（能量）、Action (行动)、Results（成效）和Leadership（领导力）。其承载的使命是确保并购后公司的文化匹配，积极推动公司员工融入新企业，进而提高工作成效，留住人才，最终推动企业的可持续发展，实现公司战略目标。

“珍珠工程”行动包含跨文化培训和文化诊断问卷调查两部分内容，目的在于使职工充分了解自身文化和异国文化，找出不同文化间存在的差异，制定措施协调差异；认清被收购后的ADDAX公司应当具备的文化，确保员工在工作中为文化整合战略提供持续支持，最终使并购后的ADDAX公司拥有一个新的、独一无二的企业DNA。

“珍珠工程”是一项全员参与的文化整合行动，要求公司各分支、各职能部门、各个职层的全体员工参加。

在“珍珠工程”项目启动之后的三年中，ADDAX公司成功做到了与中国石化集团的文化融合，有效提升了公司全体员工对多元文化的认识，使员工认识到了以多元文化为特色的企业文化的价值所在。同时，“珍珠工程”还促使ADDAX公司建立了能够使现有优势得到充分发挥的工作流程，并找出了有待弥补和改进的问题，从而制定出进一步的行动措施。

“珍珠工程”的成功实施有效地推动了ADDAX公司从整合阶段向巩固阶段的顺利过渡。这个将“人”+“能量”+“行动”+“成果”+“领导力”组合在一起的文化整合行动有力深化了ADDAX公司的企业文化，提升了公司的业绩、提高了职工队伍的稳定性。 ADDAX公司的权益油产量也从2009年的675万吨增长到2012年的850万吨。同时，公司的员工流动率从过渡期的19%降至6.28%，远远低于国际上同类并购公司20% -25% 的平均员工流动率。

在文化整合项目成功实施之后，ADDAX公司也顺利完成了机构整合、管理整合、人员整合和技术整合。整合的成功，使ADDAX公司从一家上市公司转变为“实施中国石化国际化战略的载体”，公司的经营理念也演变为“追求公司经济效益最大化、实现公司长远健康发展、服务国家能源战略”，成功实现了并购后的战略经营转型。

“珍珠工程”文化整合行动是中国石化与ADDAX公司联姻之路上的“感情润滑剂”和“婚姻稳固剂”。它完美演绎了中国石化在收购海外成功企业上“求同存异，取长补短；循序渐进，有效融合”的战略考量。将ADDAX公司的企业精神“每一步都与众不同”升华为“每一步都与众不同，每一个不同都使我们更加强大”。

3　文化整合行动带来的启示

3.1科学的顶层设计

ADDAX公司并购整合成功的关键，是公司的管理层在企业并购过渡期就意识到了文化整合的必要性。他们积极研究了并购初期企业存在的各种问题，分析了导致这些问题的原因，将根本原因聚焦在文化差异上，并就应该实施的战略达成一致意见，果断制定具体战略部署，开发设计文化整合行动。

文化整合行动从名称开始就抓住了人心。其英文名称是五个英文单词首字母的缩写：P-people；E-energy；A-action；R-results；L-leadership。这五个英文单词分别代表人、能量、行动、结果和领导力。而这五个英文单词首字母的缩写放到一起又组成了另外一个英文单词“PEARL”，其中文意思为“珍珠”。“珍珠”在中、西方文化中都有着美好的寓意。这也象征着ADDAX公司对于“珍珠工程”文化整合行动的美好愿望。文化整合行动的具体措施和实施步骤以科学的方式进行设计。从定位问题，到制定初步方案，组织跨文化培训以增强文化理解，进行文化诊断，分析并反馈诊断结果。最终实现了将多元文化转化为企业发展的优势，使企业文化得到重塑。

3.2以人为本开展活动

“珍珠工程”文化整合行动抓住了“人”这一根本要素，因为“人”塑造企业文化、承载企业文化、影响企业文化、完善企业文化，当然也可以摧毁企业文化。只有将“人”真正融入到企业文化的构建之中，才能使企业文化发挥其应有的效用。“珍珠工程”项目的英文首字就是People（人）。整个行动从项目目标的制定，到内容设计，再到项目实施以及后续跟进活动，都体现出“以人为本”应对变化的宗旨。首先，“珍珠工程”要求全员参加，项目中包含的跨文化培训和企业文化诊断问卷调查都是面向公司全体员工。企业文化诊断问卷所涉及的全部问题中，除少部分关于中国石化收购ADDAX公司这一具体事件的问题之外，其余都直接或间接地与员工发展和企业文化有关。“珍珠工程”从“人”(P) 这一要素开始，将“人”融入到文化建设之中，为“人”创建了一个在多元文化中共同学习、协同发展的文化氛围，从而激发了“人”的“能量”（E），使“人”在积极的氛围中采取有效“行动”（A），最终创造出高回报（R）。这构成了“珍珠工程”的前四个要素，即：关注人—发挥人的能量—激发人的行动—由人创造回报。

3.3管理层身体力行

公司管理层对于文化整合的重视和参与程度是文化整合是否能取得理想效果的另一个关键所在。公司的CEO对ADDAX公司收购后的成功转型可谓功不可没。他认为中国石化收购ADDAX并不是觊觎ADDAX公司的油气资产，而是更加看重ADDAX公司所拥有的成熟国际石油公司管理模式和国际一流的经营管理技术团队。这支队伍中的员工大多数都有在壳牌、BP、道达尔、雪佛龙等世界著名跨国石油公司20年以上的工作经历。用他自己的话讲，“这些才是我们最稀缺和看重的”。另外，中国石化是一个典型的超大型国有企业，在收购ADDAX公司这样一个典型的以西方文化和管理理念经营的、拥有相对成熟管理模式的国际油公司之后，不能简单将其中国化或维持其西方化的经营管理模式。要保留原公司的先进之处，同时引进中国企业管理的成功经验，做到中西有机融合。正因为认识到了这一点，在他接任公司CEO后，首先就是要打消员工队伍中存在的由于并购和对中国石化缺乏了解而产生的焦虑情绪和观望态度。上任后,他所组建的公司管理层做的第一件事，就是对公司在过渡期间出现的问题进行分析诊断，并准确找出导致这些问题的根源：文化差异。新管理层继而做出决策：实施文化整合行动。公司还特意将社会责任和文化交流部升格为公司直属部门，由该部门专职负责设计文化整合行动方案。

公司CEO本人也是“珍珠工程”行动的积极践行者。他身体力行，积极学习西方文化、学习ADDAX公司的先进管理经验。努力学习和练习英语，把英语当作工作语言。公司管理层的各种会议、对公司员工的致词、工作中与员工的邮件往来，他都使用英语。公司领导自身在“珍珠工程”文化整合行动中的榜样作用，也在某种程度上推动了文化整合项目的成功实施。

正是因为有了公司管理层的智慧决策，才有了为公司稳定过渡和持续发展奠定坚实基础的“珍珠工程”的实施。“珍珠工程”给公司带来的首先是稳定的员工队伍和高度融合的文化氛围。有了这个基础，ADDAX公司才得以进一步发展。这一点也正反映了“珍珠工程”五个英文单词首字母中的最后一个字母“L”，即“Leadership”（领导力）在文化整合中的关键作用—管理层的正确领导和积极参与，使“珍珠工程”所包含的前四个要素得以有效发挥作用。

3.4全面的文化诊断

企业文化诊断也是建设企业文化的必要途径。“文化诊断”（Culture Audit）作为有效的文化整合措施，已被很多跨国并购企业在文化整合过程中所应用。“文化诊断”是“为了充分了解企业和企业文化现状，使企业领导者和企业文化管理者明确企业经营管理的基本特征和问题，为提升企业文化奠定共识的基础，有目的地收集企业相关信息、借以发现问题或形成结论的研究活动”。它可以帮助企业管理层充分了解企业和企业文化现状，了解员工对企业文化特征的想法，发现问题，并找出完善企业文化的方法。“珍珠工程”项目所实施的文化诊断不仅包含了员工对原企业文化的诊断，也涉及了员工对于并购后企业文化的想法和创建新的企业文化所需采取行动的设想。文化诊断使ADDAX公司的管理层充分了解了员工在并购过渡期关于企业和个人发展的顾虑，认识到了员工对于未来企业文化构建和企业发展的积极思考，从而帮助管理层制定有效的发展战略。

4　结语

企业文化整合是跨国并购目标实现的基础和根本，其主要目的是使不同文化相互协调、相互融合、相互适应，发挥多元文化的优势，重塑企业文化。

在跨国并购实践中，许多企业往往只重视并购交易本身，并购企业的管理层更关注企业的经营状况、管理水平和财务状况，却很少在意“文化”这一“软性”资产。很多并购企业的管理层都错误地认为只要企业的生产经营等硬性资产的问题解决了，那些“软性”问题自然会随之解决。这种错误认识往往导致企业在陷入困境后，管理层才会意识到问题所在。波士顿咨询集团的一项研究发现，在企业并购中，只有20%的企业在并购目标企业之前考虑过文化整合计划。

跨国并购的目标是提升企业核心能力和强化企业竞争优势。而跨国企业文化整合则是实现这一目标的基础。文化整合能够使不同文化（民族、社会文化及企业文化）相互协调、相互融合、相互适应。同时，影响人们的思想以及行为规范，改变旧文化模式，发挥多元文化的优势，使企业文化得到积极重塑。ADDAX公司“珍珠工程”文化整合行动的成功实践，为中国石化其他跨国并购企业、收购项目，或海外合资企业及经营项目顺利实现整合和文化融合，提供了可借鉴的经验，树立了可复制的典例。

参考文献

[1]Addax Petroleum文化整合报告[R].2012(02).

[2]何世念.Addax背后的中石化国际化经营之道[J].石油观察, 2013(08).

[3]Mercer, M.A Must Invest in Cultural Integration[J].globalbusinessnew.net.

Revelations of SINOPEC Addax Petroleum’s Culture Integration Initiative

He Jun (SINOPEC Management Institute, Beijing 100012, China)

[Abstract]With the further implementation of SINOPEC’s Resources Strategy and Globalization Strategy, the number of overseas enterprises and projects acquired by SINOPEC is on the rise.The acquired enterprises and projects should integrate well with the mother company to achieve sustainable development.However, the national and corporate cultures of the acquired enterprises and projects differ greatly from those of SINOPEC; the heterogeneity in culture often results in obstruction of operation and negative economic results and can even lead to failure of the acquired assets.ADDAX Petroleum, originally a Swiss company, has adopted a proactive stance in handling the challenges caused by cultural differences in the three years since it was acquired by SINOPEC.The cultural integration initiative “Pear Project” they launched effectively addressed the problems that arose during acquisition, and eventually achieved successful integration of Addax and SINOPEC.“Pearl Project” serves as a replicable best practice and model example for other SINOPEC overseas mergers and acquisitions in terms of cultural integration.

[Key words]transnational mergers and acquisitions, cultural differences, cultural integration, Pearl Project

[收稿日期]2016-1-3。

[作者简介]何军（1967—），女，北京人。毕业于北京师范大学，文学硕士。副教授，石油化工管理干部学院培训专家。电子邮箱：hej.glgy@sinopec.com。